Projektmanagement zur nachhaltigen Leistungserbringung

Bitte beachten Sie, dass sich unser Framework für Projekt-Stakeholder von traditionellen Ansätzen für agiles Projektmanagement grundsätzlich unterscheidet.

Sichtbare und unsichtbare Stakeholder und ihre Auswirkungen auf Projekte

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

Auf unserer Website finden Sie weitere ausführliche Stakeholder-Beschreibungen in verschiedenen Anwendungskontexten.

Projektlebenszyklus

Vom Projektauftraggeber (Client) zum Projektauftraggeber (Client)

- wie werden agile Projekte gestartet?

- wie wird die Leistungserbringung in agilen Projekten organisiert und vorbereitet?

- wie werden die Leistungen in agilen Projekten erbracht?

- wie werden agile Projekte abgeschlossen?

Drei Ebenen der agilen Projekte

Vom Projektauftraggeber (Client) zum Projektauftraggeber (Client)

- Ebene 1 - (externer oder interner) Projektauftraggeber - Product Owner -Interaktionen (Statement of Work, z.B. Lastenheft, Anforderungsprofil)

- Ebene 2 - Product Owner Ebene mit Release-Organisationen (Product Owner Circle besteht aus Fachexperten um den Product Owner; bezogen auf einzelne Releases sprechen wir von Release Teams)

- Ebene 3 - Operative Ebene des Sprint- bzw. Iterationsteams (wir bezeichnen sie Siebenplusminuszwei Teams. Diese führen und steuern sich selbst: Selbstmanagement.)

Rollen in agilen Projekten

Sichtbare und unsichtbare Stakeholder (oben beschrieben)

Formale projektinterne Rollen und ihre Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

- Product Owner

- Product Owner Circle

- 7+/-2 Team

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach

- Incerto Coach

- Business Strategy Analyst

Informale projektinterne Rollen und ihre konstruktiven oder destruktiven Auswirkungen auf das Projekt

Da diese Rollen nicht vorgesehen, verteilt, zugewiesen werden, finden Sie sie im Projektplan nicht.

Für den Projekterfolg oder den Projektmisserfolg spielen sie jedoch eine wichtige Rolle.

- Wie gehen Sie mit den Menschen, die sich ihre Rolle selbst zuordnen, um?

- Wie nehmen Sie das informelle Engagement der Konstruktiv-Mitwirkenden in Gebrauch?

- Wie entschärfen Sie den schädigenden Einsatz der Destruktiv-Mitwirkenden souverän?

In unserer langjährigen Projektarbeit lernten wir sehr unterschiedliche Menschentypen -positiv wie negativ- kennen, über die wir im Training berichten: Warum restaurieren Adam und Eva ihr inneres Museum während der Projektmitarbeit?

Communication Events und Artefakte

Artefakte (Artifacts)

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog Ereignisse

Communication Events

- Stakeholder Dialoge mit externen und internen Stakeholders

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

Business Constraints in agilen Projekten

1. Scope (Inhalt und Umfang)

2. Qualität

3. Zeit

4. Budget + Kosten

5. Personelle und materielle Ressourcen

6. Risiken

Eine kleine Änderung an einem der sechs Constraints könnte innerhalb des Constraint-Netzwerks bis zu 15 Interaktionen auslösen. Aus diesem Grunde bezeichnen wir dieses Sechser-Gebilde "Magic Hexagon".

Seminargebühr

€1590,- zzgl. 19% MwSt. einschl. Mittagessen, Getränke

Anmeldung

Sie können sich ganz bequem per WhatsApp +49 (0)1590 1497679 oder per eMail anmelden.

Individuelles Firmenseminar

Das Seminar Agiles Projektmanagement bieten wir Ihnen auch in Deutschland, Österreich, der Schweiz als maßgeschneidertes Firmenseminar im Format Präsenzseminar an.

Gerne erstellen wir Ihnen ein unverbindliches Angebot. Sprechen Sie uns an.

Re:Design Mindset oder was Sie sonst noch über unseren Denkansatz zum Agilen Projektmanagement wissen sollten!

In Business Ecosystems von heute müssen Projekte anders geführt werden als zu den Zeiten der trägen Märkte im Industriezeitalter, wo den Projektteams sehr viel Zeit für Planung und Iterationen zwischen Planung und Ausführung zur Verfügung stand.

Heute können sich die Projekte der Umweltendynamik nicht mehr entziehen.

Agiles Projektmanagement ist der Oberbegriff für verschiedene Gestaltungsrahmen für Projektmanagement im dynamischen Umfeld. Für die operative Leistungserbringung in den IT-Projekte sind die Rahmenwerke Scrum oder Extreme Programming führend.

Agiles Projektmanagement ist nur möglich, wenn die Wertekultur eines Unternehmens für seine Projekte die Grundlage bildet. Das Vertrauen, das für agiles Projektmanagement fundamental wichtig ist, befindet sich in der Wertekultur der Hinterbühne.

Mit "Chaka! Wir werden jetzt agil!" kann das agile Projektmanagement nicht praktiziert werden. Das Dilemma von Unternehmen, die nach einem Seminar für agiles Projektmanagement die Kurve in Richtung Agilität nicht kriegen, liegt darin, dass sie nach dem Motto "Du machen agil!" die Verhaltenskultur in ihren Projekten zu verändern versuchen, wobei sie die Wertekultur ausblenden.

Das vergebliche Feilen an den Soft Skills von Projektbeteiligten sorgt um noch größere Frustration.

Es sei denn, Sie stellen die ebenenübergreifende Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt Ihrer Planungen:

- Ebene 1 - (externer oder interner) Projektauftraggeber - Product Owner -Interaktionen (Statement of Work, z.B. Lastenheft, Anforderungsprofil)

- Ebene 2 - Product Owner Ebene mit Release-Organisationen (Product Owner Circle besteht aus Fachexperten um den Product Owner; bezogen auf einzelne Releases sprechen wir von Release Teams)

- Ebene 3 - Operative Ebene des Sprint- bzw. Iterationsteams (wir bezeichnen sie Siebenplusminuszwei Teams. Diese führen und steuern sich selbst: Selbstmanagement.)

Das Eigenschaftswort agil bedeutet, dass das Projekt in der Lage ist, seine Eigendynamik an die Komplexität seiner Umwelt anzupassen. Für agiles Projektmanagement muss man davon ausgehen, dass nicht alle Zusammenhänge analytischen Algorithmen zugänglich sind. Die gekonnte Handhabung des magischen Hexagons ist der kritische Erfolgsfaktor für agiles Projektemanagement.

Agiles Projektmanagement bedeutet für uns das Projektmanagement im dynamischen Umfeld.

Agiles Projektmanagement ist nicht ...

...

"Die Welt verändert sich rasant! Wer sich verändert, verändert die Welt."

Die meisten Seminarangebote für Agiles Projektmanagement beginnen mit solchen oder ähnlichen Sätzen.

Lies man die Beschreibungen weiter, stellt man leider fest, dass weiterhin die "bewährten" Techniken und Methoden angeboten werden, die zu den Zeiten der sich langsam verändernden Welt vor Jahrzehnten entwickelt worden sind.

Die Projektakteure belügen sich selbst, obwohl sie zu Beginn ihres Projektes mehr Unwissen als Wissen haben, um der Realität passende Schätzungen machen zu können.

Halbherzig wiederholen sie, dass Sie halt auf Sicht segeln.

Unwissen (unknown) bedeutet nicht, dass wir keine Ahnung haben. Unwissen bedeutet, dass wir nicht die ausreichende Menge an fundierten Informationen besitzen, um brauchbare, handfeste Schätzungen für

- Scope (Inhalt und Umfang)

- Qualität

- Zeit

- Budget

- Kosten

- Personelle und materielle Ressourcen

- Fat-tailed und thin-tailed Risiken

machen.

Denken Sie an die politischen Entscheidungen während der Corona-Pandemie 2020/2021, die mit dem Risiko des Irrtums getroffen worden sind, weil Poltiker*innen die Informationen über "vergangenen" Pandemien fehlten.

Was Risikomanager schon immer praktizieren, tun nun auch Projektmanager: Die Komplexitätsgröße (story points, feature points, complexity points) anstelle vom Aufwand für Schätzungen nutzen.

Agiles Projektmanagement setzt vom Auftraggeber (Client) bis zu den einzelnen operativen Sprint-Teams eine durchdachte iterative Planung über drei Ebenen voraus.

Fokussiert man sich nur auf die operative Leistungserbringung in Iterationen bzw. Sprints, ist der Schaden mit vorgeplant.

Wer sich immer noch auf die Iterationen konzentriert, sollte die Finger vom Agilen Projektmanagement lassen.

Er/sie hat Agiles Projektmanagement nicht verstanden:

Beim agilen Management geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen.