Artificial Intelligence Anwendungen für Business Ecosystems Strategien
Dimensionen der kohärenten Digital Business Management Strategien
1. Autodynamik
2. Stakeholder
3. Unternehmensumwelten
4. Unternehmenskultur
5. Unternehmensprozesse
6. Unternehmensstrukturen
7. Kompetenzen
8. Technologie
Artificial Intelligence zur Aktualisierung der Strategie in immer kürzeren Zyklen
Strategien bestehen aus kommunizierten Geschäftsideen.
Ein mittelständischer Unternehmer beschrieb uns zu Beginn unserer Zusammenarbeit sein Strategie-Verständnis so:
"Ich kaufe fünf Austern, ohne zu wissen, in welcher eine Perle versteckt ist.
Die Perle zu finden, ist die strategische Herausforderung."
Kann der Weg zum Ziel erst beim Spielen gefunden werden, so benötigt man eine Strategie.
Der preußische Militärstratege Carl von Clausewitz bezeichnete die Strategie als Kunst des Weglassens.
Sein Zeitgenosse Georg Wilhelm Friedrich Hegel : »Wer etwas Großes will, der muss sich zu beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts.«
Michael E. Porter hat Carl von Clausewitz treffend zitiert: Das Wichtigste bei jeder Strategie ist zu entscheiden, was man nicht macht.
Vor von Clausewitz haben sich auch die alten Griechen damit befasst: Das Wort Strategos bezeichnete die Funktion des Generals im griechischen Heer. Strategos legte fest, was die Truppen nicht anzustreben haben.
Strategie legt nur fest, was nicht angestrebt wird. Dadurch entsteht ein zunächst leerer Handlungsraum zwischen Ist und Ziel. Nun kann auf dem Feld des Erlaubten entschieden und gehandelt werden, ohne vorher fragen zu müssen.
Woran scheitern Strategieprojekte?
Strategieentwicklung von innen nach aussen (ungenügende Umweltperspektive, fehlender Kompetenz zur Differenzbildung Aussen | Innen)
Nichtberücksichtigung der Hinterbühnen-Kultur im Unternehmen
Fehlerhafte Einschätzung der Aufbau- und Ablauf-Strukturen
Fehlender Kreativitäts- und Innovationsgehalt der Strategie - "wir haben ein spannendes Innovation Summit besucht" oder "wir rockten ein cooles Design Thinking Event" hat mit Innovation so viel zu tun wie ein Eisbär mit der Sahara)
Sich im Detail verlieren (Frosch- statt Vogelperspektive)
Vergangenheitsdaten in die Zukunft fortschreiben
Verharmlosung / Unterschätzung von Umweltdynamiken
Strategieentwicklung und -kommunikation unter grossem Zeitdruck
Fehlendes Commitment für eine klare Neuausrichtung
Fehlendes Konzept für Umsetzungsplanung und -realisierung
Fehlender Einbezug sowie falsche Einschätzung neuer Technologien
52 Denkfehler und 52 Irrtümer, die Sie nicht Ihren Mitbewerbern überlassen (Lesetipp: Die Kunst des klaren Denkens u. Die Kunst des klugen Handelns - Rolf Dobelli)
Mitarbeiter glauben, die Unternehmensstrategie sei weit weit weg in einem anderen Stern
Die Manager in den oberen Etagen sind in ihren Entscheidungen sehr sprunghaft
Eigene fatale Entscheidungen werden vom Management als Strategie-Aktualisierung vorgestellt.
Management verfügt nicht über die für die dynamischen Märkte notwendige Entscheidungskompetenz
Im Unternehmen wird Business Stupefaction erfolgreich praktiziert, keine(r) traut sich darüber öffentlich zu reden
Strategie wird mit Plan verwechselt
Interessant zu lesen: "The challenge is deciding how your organization will survive and thrive in its ecosystems."
8 Dimensions of Business Ecosystems by Kasey Panetta, Gartner, Inc.
In den Digital Business Ecosystems gilt:
vor
strategy follows environment
Die Unternehmensstrukturen müssen die Autodynamik-Kompentenzen besitzen, um mit der Dynamik in den Unternehmensumwelten Schritt zu halten.
Das Denkmuster "Wir warten mal ab, dass die da oben die Strategie aktualisiert haben" garantiert den Untergang.
Die Sätze wie "mit der Strategie-Entwicklung haben wir nichts zu tun, wir sind nur Entwickler" gehören in Artificial Intelligence Zeiten endgültig die Geschichte.