Sales Performance Management 2020

Sales Performance Management und Digitale Transformation  

In der digitalen Gesellschaft 2020 benötigen wir zur Performance Optimierung der Vertriebsprozesse neue Denkweisen. Die bisher erfolgreichen Methoden, Techniken, Werkzeuge und Theorien müssen wir auf ihre Anwendbarkeit in Customer Relationship Management hin hinterfragen.   

Wie richten Sie Ihr Sales Management auf die Unternehmensumwelten?

Wie nehmen Sie die Kohärenzkräfte Ihres Unternehmens für bessere Sales Performance nachhaltig in Gebrauch?

Wie erstellen Sie ein Konzept für Ihre Stakeholder-Beziehungen? (Die Musik spielt im Umfeld des Unternehmens; die Stakeholder sind die Orchester-Mitglieder. Wer ist der Dirigent?)

Wie gestalten Sie Ihre internen Vertriebs-Prozesse unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken von Social Media Optionen?

Was beinhaltet Ihr Werkzeugkoffer für Change Management mit den Menschen und nicht trotz der Menschen?

Die unternehmensspezifischen Antworten befähigen uns die derzeit aktuellen Begriffe wie Social Media, Big Data, Smart Data, Cloud Computing, Internet der Dinge, Internet der Services, Smart Factory, Smart Grids, Smart Mobility, Smart Products, Smart Buildings für Ihr Sales Performance Management zu definieren.

Zur Sales (Vertrieb) Performance Optimierung stellen wir zu Beginn eines Vorhabens folgende Fragen:  

Welche Eigenschaften der Leistungen von Vertriebsprozessen bestimmen den Nutzen für die Leistungskonsumenten z.B. für die Kunden

Wie definieren wir die vier Erfolgsfaktoren zur Bewertung der Leistungen von Vertriebsprozessen (Sales Prozess Performance) als Teil der CRM Prozesse?

Welche Merkmale muss der Ablauf in Vertriebsprozessen aufweisen und welche Ressourcen und Fähigkeiten müssen in Vertriebsprozessen vorhanden sein, um die geplanten/erwarteten Prozessleistungen zu erzielen?

Wie definieren wir die Erfolgsfaktoren zur Bewertung des Innenlebens in Vertriebsprozessen?

Wie leiten wir die relevanten Kennzahlen für Vertriebsprozesse aus den Erfolgsfaktoren ab? (Augenmerk auf die Unknown Unknowns in Echtzeitdatenquellen richten!)

Big Data Referenzarchitektur von Bitkom
Referenzarchitektur eines Big Data Systems -vorsgeschlagen von Bitkom-

Wie bauen wir die Betriebsorganisation für kontinuierliche Prozess-Optimierung auf?

Welche Handlungsfelder muss das Veränderungsmanagement beinhalten?

Wie soll ein Scorecard System für Vertriebsprozesse auf Basis von Erfolgsfaktoren aussehen?

In unserem Seminar Sales Performance Management 2020 im dynamischen Umfeld vermitteln wir die Grundlagen für die Kompetenzentwicklung zur Vertrieb Performance Optimierung in der digitalen Gesellschaft.

Alle Prozesse, in denen Menschen sich betätigen, sind soziale Systeme.

Prozessmanagement befasst sich mit der Prozessführung und der  Prozesssteuerung bzw. dem Organisieren der Prozesse.

Prozessgestaltung fokussiert auf die Struktur der Prozesse. Zu Beginn eines Projektes für Prozessoptimierung fokussieren wir auf die Gewichtung von folgenden Systemtypen im jeweiligen Prozess:

  • Allodynamisches System (Trivialmaschine)
  • Biologische Systeme von Prozessbeteiligten (Muskelkraft für Bauprojekte!)
  • Autodynamische Systeme
    • psychische Systeme von den am Prozess mitwirkenden Individuen, die durch Bewusstseinsprozesse wie Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen, Aufmerksamkeit operieren (Sinnverarbeitung durch Gedanken und Vorstellungen, daher permanent sinnsuchend)
    • das Netzwerk von Prozessbeteiligten als soziales System, das durch Kommunikation operiert.

In Unternehmensprozessen existieren die drei Typen -je nach dem jeweiligen Unternehmensprozess in prozentual unterschiedlicher Prägung- verwoben. 

Die 100% automatisierten IT- sowie Produktionsprozesse, die ohne Menschen nach einem Code arbeiten, sind Trivialmaschinen. Diese Systeme haben mit Sinn nichts im Sinn. Sie fragen nicht nach dem Sinn ihres Tuns. Sie machen, ohne warum, wieso, wozu zu fragen, das, was man Ihnen gesagt hat. Wenn ein Fehler in einem solchen Prozess auftritt, hat dies immer einen kausalen Grund. Die Entscheidungsfindung läuft stets nach dem gleichen Muster, was von Menschen vorgegeben ist. Die Trivialmaschinen stellen ihre Entscheidungen nie in Frage.

Für Trivialmaschinen werden von Experten meistens Kaffeeautomaten und Uhren als Metapher genutzt. In der Praxis der Fertigungsautomatisierung sprechen wir von Steuerungstechnik und Regelungstechnik in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen. Zu den Trivialmaschinen zählen neben den speicherprogrammierbaren Steuerungen Roboter, CNC-Maschinen, Schraubautomaten, Thermostaten, Regelungsmodule u.v.a.

Dass es keine leichte Aufgabe ist, solche codeverarbeitenden allodynamischen Systeme zu konzipieren, zu realisieren, in Betrieb zu nehmen, zu warten, haben wir selbst mehrere Jahre in eigenen Projekten erfahren. Der Leser sei an dieser Stelle noch einmal erinnert, dass wir mit Trivialmaschine nicht "einfach realisierbare Maschinen" meinen, sondern Automaten.

In Fabrikhallen selbst in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen übernehmen Menschen diverse Aufgaben, so dass Prozessorganisationen als soziale Systeme betrachtet werden. Hier dominiert die Prozesssteuerung, die Prozessführung fällt kaum ins Gewicht. Denn die Ablaufstrukturen sind genau definiert und fixiert. Die Workflow-Systeme, Vorschriften, Regeln, Normierungen, Standardisierungen steuern das Zusammenwirken von Automatisierungssystemen und Menschen. In diese Art von sozialen Systemen kann von aussen interveniert werden, um sie zu gestalten.  Systemische Interventionstechniken erweisen hierbei brauchbare Dienste. Die Prozesskultur kann entwickelt werden: Verhaltensklultur. Die Prozesssteuerung spielt sich auf der Vorderbühne ab.        

Auf der Bereichsleitebene und der Produktionsleitebene gewinnen die Managementprozesse die Oberhand. Die Prozessorganisation ist nunmehr eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist. Prozessführung gewinnt an Bedeutung im Verhältnis zur Prozesssteuerung. Die Workflow-Systeme wie SAP R/3, Compliance-Regeln, Vorschriften, Planungsregeln, Normierungen, Standardisierungen sind zur Steuerung auch hier mit im Spiel. Vorangehen und Umgangsweisen von Personen für Personen steht im Vordergrund: Führung. Führende Personen prozesieren permanent Entscheidungen. Für diese Art der Prozessorganisationen ist im dynamischen Umfeld Autodynamik die Kernkompetenz.   

Für alle drei Systemtypen in Prozessen gilt die Prozess Definition:

Prozesse bestehen aus einer Anzahl von Operationen, die sich auf einen gemeinsamen Anlass zur Handlung beziehen. Nun fragen wir uns:

"Um welche Kategorie der Unternehmensprozesse handelt es sich dabei? Welche Ergebnisse bezahlen die Kunden? In welcher Kategorie werden die Entscheidungen wie prozessiert?"

  • Geschäftsprozesse
  • Managementprozesse
  • Unterstützungsprozesse

Im Rahmen der Prozess-Gestaltung werden die Operationen unter zeitlichen, finanziellen und operativen Aspekten vernetzt. Dadurch bildet sich die Struktur des Prozesses.

Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Je nach dem Prozess gestaltet sich das Verhältnis der Anteile. Je dynamischer die Prozessumwelt und der Arbeitsinhalt sind, desto dominanter sind die komplexen Anteile mit Autodynamik-Fähigkeit.

Allodynamische, komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden. Die kausale Prozess Logik kommt voll zur Geltung. OMG BPMN, UML, EpK helfen bei methodenbasierten Vorgehen. 

→ Methoden setzen Wiederholung voraus.

Autodynamische, komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Zur Gestaltung von autodynamischen Systemen in Prozessen ist theoriebasiertes Vorgehen erforderlich.

→ Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis. 

Die Methoden, Techniken und Werkzeuge für komplizierte Anteile nutzen für komplexe Probleme nicht. Umgekehrt liefern die Werkzeuge für komplexe Anteile keine brauchbaren Lösungen für komplizierte Anteile.

Können Sie die Unternehmensprozesse Strategieentwicklung und Angebotsabwicklung nach dem gleichen Prozess Muster gestalten und führen?

Der kritische Erfolgsfaktor für Prozess Management im dynamischen Umfeld ist für den jeweiligen Prozess nutzenstiftende Integration von methodenbasierten und theoriebasierten Vorgehen.

Unternehmen erwarten heutzutage von ihren Mitarbeitern, dass sie Flexibilität zeigen, sich anpassen, weiterbilden, um 180 Grad drehen können und auch ihre Werte und Fähigkeiten wechseln, als wären diese eine Jacke.

Die Devise in der tradierten Personalentwicklung lautet:

Wer nicht passend ist, wird passend gemacht.

Menschen sollen zu dem werden, was sie nicht sind.

Das funktioniert(e) nicht, wird auch künftig nicht funktionieren.

Auch heute gibt es genügend Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer, die der rhetorischen Augenwischerei

- der "Change Management Experten" (die mit "wir müssen die Menschen abholen papalapap")

und

- der praxisfernen Gurus, die noch nie im Leben einen Betrieb von innen gesehen haben, auf den Leim gehen und versuchen, das Falsche schneller zu machen.

Am Ende des Tages gibt Unternehmen eine Menge Geld aus, um die Mitarbeiter zu befähigen, sich um 360 Grad zu drehen.

Axel Koch beschreibt unverblümt, warum die Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer, Manager mit dem Change-Wahnsinn einer kollektiven Verblödung aufsitzen und wie eine

Balance zwischen Stabilität und Veränderung aussehen kann.

Ein Buch mit brauchbaren Tipps.

Veröffentlicht in der XING Gruppe fit for 2020

Wer Deutschlands digitale Reise von der Industrie 4.0 zur Smart Service Welt verstehen will, muss seine Industrie-Brille ablegen.

- Deutschlands digitale Reise beginnt in Patagonien 

Das Internet der Dinge zieht in das Ökosystem der Smart Service Welt, in der Fabriken überall auf der Welt entstehen.

Es entsteht die Industrie 4.0 mit Chancen für eine hochflexible, ressourcenschonende Produktion und eine ganz andere Work-Life-Balance, die wir für #arbeiten40 neu definieren müssen.

Die Smart Service Welt ist disruptiv: Die Nutzer mir ihren Bedürfnissen, Ansprüchen, Interessen stehen im Mittelpunkt. Dabei müssen wir alle vier Nutzer-Typen berücksichtigen und nicht nur die Known Knowns.

Datengetriebene Geschäftsmodelle verändern die deutsche Gesellschaft inkl. die deutschen Leitbranchen.

Der Wettbewerb um die Hoheit über die Daten und Plattformen ist bereits entbrannt: Disruption, Plattform, Netzwerkeffekt haben wir für Industrie 4.0 noch nicht definiert.

Social Business bezieht sich auf die Anwendung von Social Media Methoden, Techniken und Tools in Unternehmensprozessen.

social business - social media für unternehmen

Social Business greift Elemente gängiger Social-Media-Plattformen wie Facebook, twitter, instagram auf, um den unternehmensinternen wie unternehmensexternen Stakeholder z.B. Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und Kunden einen effektiveren Informationsaustausch zu bewegen. Um dies möglichst einfach zu gestalten, kommen etwa Wikis, Profilseiten a lá Facebook, Twitter-ähnliche Streams und Bewertungsmodelle zum Einsatz. 

Social-Business-Collaboration setzt die Gestaltung und Etablierung von personenbezogenen Interaktionen voraus und kein vorrangiges Thema dafür, welche Tools wie SharePoint Online, Yammer Enterprise, xelos.net team, Jive Essentials, Podio Teams, Bitrix24 Standard genutzt werden sollen.

Social Media- und Social-Collaboration-Funktionen werden in Richtung Cyber Physical Systems und Industrie 4.0 in kommenden Jahren in alle Anwendungen und Tools eingebaut, was die Abhängigkeit von Standalone-Social-Software reduziert.

Der Erfolg der Wertschöpfung wird in Social Business am direkten und indirekten Ergebnis der Unternehmensprozesse bewertet.

Business Process Management bzw. Geschäftsprozessmanagement

Zum Umfang vom Business Process Management gehören alle Unternehmensprozesse von der Strategieentwicklung bis zur Büroreinigung. Alle müssen Wert erzeugen und verzehren die knappen Ressourcen des Unternehmens.

Business Process Management bezieht sich auf eine antifragile Prozessorganisation mit trivialen und komplexen Strukturen.

Business Process Management (dt. Geschäftsprozessmanagement) konzentriert sich nicht nur auf die optimale Organisation betrieblicher Abläufe und gar nicht nur auf die Dokumentation der automatisierbaren Anteile des menschlichen Tuns.

Zur Technisierung der Geschäftsprozesse (welche und wie?) werden modelliert und dokumentiert, analysiert, in Varianten simuliert und - in verbesserter Form - implementiert. Häufigste Ziele sind verringerte Kosten und Zeiten, erhöhte Qualität und Kundenzufriedenheit (Wer ist Kunde? Was bedeutet seine Zufriedenheit?) sowie die konsequente Ausrichtung der Prozesse an der Unternehmensstrategie (die Prozesse an externe Referenzen ausrichten, ist der richtige Schritt zur Wertschöpfung).

Zur Technisierung bzw. Automatisierung der formalen Anteile des menschlichen Tuns kommen auf dem Weg vom Geschäftsprozess zum Workflow in Frage:

BPMN, BPMS, BPML, BPEL, BPMN, WMS, XPDL, u.v. a.

der Einsatz eines Workflow Management Tool (was irrtümlicherweise BPM bezeichnet wird ???!!!!)

die Anwendung von einem Dokumentations- oder Visualisierungstool

Die Technisierung / Digitalisierung / Automatisierung ist nur eine Untermenge im Business Process Management.

Versus-Charmanterie beschreibt das Denkmuster, Fachbegriffe ohne Vorqualifizierung (zum großen Teil ohne jegliche Ahnung) gegeneinander zu stellen, um sich wichtig zu machen.

Einige Paradebeispiele für das Schubladendenken:

- Effektivität versus Effizienz

- einfach versus komplex

- kompliziert versus trivial

- Agiles Projektmanagement versus klassisches Projektmanagement

- Projektmanagement versus Prozessmanagement

- top down versus bottom up

Ein Vorschlag an die Versus-Experten:

Deine rechte Gehirnhälfte versus deine linke Gehirnhälfte (Sorge dafür,dass die beiden Hälften interagierend funktionieren.)

Customer Relationship Management für die Smarte Welt 4.0

Möchten Sie die Generation Internet Ureinwohner als Kunden gewinnen und dauerhaft behalten?

Dann lassen Sie uns Ihr Customer Relationship Management Konzept für die digitale Gesellschaft 2020 gemeinsam vorausdenken:

  • Konzepte für die digitale Transformation entwickeln,
  • Innovationen für neue Geschäftsmodelle realisieren,
  • CRM 2020 Strukturen im Unternehmen gestalten,
  • eine innovationsfreundliche Werte- und Verhaltenskultur zur Etablierung einer Unsicherheitskultur entwickeln. 

Wir erweitern Ihre bestehende CRM-Landschaft zu einer zukunftsorientierten Social CRM 2020 Landschaft:

  • Outside in Sicht - Nicht nur Bestandskunden als Known Knowns Stakeholder und potentielle Kunden als Known Unknown Stakeholder, sondern auch weitere Stakeholder in den Unternehmensumwelten gehören zu unserem Social CRM 2020 Ansatz
  • Die Stakeholder in den Unternehmensumwelten definieren die Kommunikationskanäle
  • Die Kommunikation zwischen den externen Stakeholdern und den internen Stakeholdern wird interaktiv
  • Unternehmen liefern Botschaften nicht nur zu ihren Bestandskunden, sondern berücksichtigen die Vernetzung in den Unternehmensumwelten
  • Die Social CRM Tools fokussieren auf die Ziele unterschiedlicher Kundenprofile; die Ziele des Unternehmens werden erweitert

stakeholder einflüsse für social crm

Zwei kritische Erfolgsfaktoren für CRM 2020 Vorhaben:

  1. Commitment des Managements zur Erweiterung der bestehenden CRM-Landschaft.
  2. Management hat sich über die Risiken, d.h. Chancen und Gefahren von Social Media informiert.

… naaa, I red’ bloß drüber (Waldemar Hartmann) 

fehmi alagn blaues meer

© Prof. Dr. Fehmi Alagün

Die Unternehmensprozesse werden geformt von

  • einer tragfähigen, von allen Beteiligten verstandenen Strategie,
  • ihren Strukturen und
  • der Werte- und Verhaltenskultur des Unternehmens
Prozessmanagement ist die Einheit der Unterscheidung von Prozessführung und Prozess-Steuerung (Prozess-Administration).

Um die Einheit bilden zu können, fragt sich ein Prozessmanager zuerst:

Frage 1 - Befasse ich mich mit einem trivialen oder komplexen Prozess?

  • Wenn trivial, dann kann die Prozessorganisation wie eine Maschine bzw. einen Automaten gehandhabt werden (UML, BPMN, u.v.a. kommen hier voll zur Geltung.)
  • Wenn nicht-trivial, haben wir mit einem sozialen System zu tun. Daher muss ich zuerst unterscheiden:

Frage 2 - Was im Prozess führt die Prozessorganisation? Was im Prozess steuert sie?

Anschließend bringt er die Antworten auf beide Fragen zusammen, um die Einheit zu bilden: Prozessmanagement.

Die Prozessentwicklung ist ein äußerst anspruchsvoller mehrdimensionaler Entwicklungsprozess, der in tief greifender Weise Strukturen, Alltagsroutinen, Technologien, die Unternehmenskultur und die Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter (Talent, Können, Kompetenz und Wissen) tangiert und auf die Förderung einer dynamikrobusten Prozesskompetenz abzielt.

Bei der Prozessneugestaltung oder Prozessoptimierung geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen. Das ist nicht Prozessmanagement.