Krisenmanagement

recovering of troubled projects 2

Was tun wenn Ihr agiles Projekt nicht mehr manövrierbar ist?

Wir versuchen mit einer weiteren Methode, die wir bis dato nicht hatten, das Projekt aufzurichten. !Achtung Ironie!

- Professional Scrum Master™ 

- Professional Scrum Product Owner™ 

- Professional Scrum Developer™ 

- Scaled Professional Scrum™ 

- Certified ScrumMaster® (CSM) 

- Advanced Certified ScrumMaster® (A-CSM®) 

- Certified Scrum Product Owner® (CSPO) 

- Advanced Certified Scrum Product Owner® (A-CSPO®) 

- Certified Scrum Developer® (CSD) 

- Certified Scrum Professional® (CSP) 

- Disciplined Agile Scrum Master (DASM) Certification

- Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM) Certification

- Disciplined Agile Value Stream Consultant (DAVSC) Certification

- Disciplined Agile Coach (DAC) Certification

- PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® Certification

- Certified Team Coach (CTC) 

- Certified Enterprise Coach® (CEC) 

- Certified Scrum Trainer® (CST) 

- Certified Agile Leadership (CAL) 

- Certified LeSS Practitioner 

- Certified LeSS Basics (CLB) 

- Certified LeSS Practitioner (CLP) 

- SAFe Scrum Master 

- SAFe Advanced Scrum Master 

- u.v.a.

Ist Ihnen angesichts Ihrer Lage nicht nach Spaß zumute?

Steht Ihnen das Wasser bis zum Hals?

Dann lohnt es sich weiterzulesen!

Krisenmanagement in agilen Projekten (Recovering of Troubled Agile Projects)

Seit 2001 haben wir bei unseren Einsätzen sehr oft vorgefunden:

Um nur die Projektarbeit zu optimieren, haben die Unternehmen alle agilen Register gezogen.

Trotzdem kamen die dem Projektauftraggeber versprochenen Shippable Products nicht wie geplant sowie angefertigt.

Den Unternehmensalltag dominierte Methoden-Hopping sowie Methoden-Karakoe.

Bspw. Agiles Manifesto wurde wie Amen in der Kirche wiederholt. Die sogenannten "agilen Prinzipien" wurden auf kontextbezogene Umsetzung hin nicht hinterfragt.

Wenn Sie versuchen, z.B. Scrum mithilfe von Large Scale Scrum LeSS und Scaled Agile Framework SAFe® mehrdimensional zu skalieren und dabei die Erfahrung machen, dass Sie doch nicht weiterkommen, können wir Ihnen gerne helfen, die Kartoffeln aus dem Feuer zu holen.

Unsere Leistungen

Wir unterstützen Unternehmen die Probleme in ihrer agilen Organisation, die zu einer existenzgefährdenden Krisensituation führen können, frühzeitig zu erkennen und zu lösen.

Darüber hinaus begleiten wir Unternehmen, bei denen eine Optimierung bzw. eine Sanierung (s. 4 Exits unten) nötig ist, dabei, dass sie die erforderlichen Lösungskonzepte entwickeln und realisieren, die diese wieder in die Spur der Wettbewerbserfolge führen. 

Rückblick > Hannover April 2009: Krisenmanagement in Projekten - Recovery of Troubled Projects

Unsere Themen heute

1 - Risikomanagement u.a. zur Krisenprävention (und nicht nur) 

>> fat-tailed risk

>> thin-tailed risk

"Vergleichen Sie nie ein multiplikatives, systemisches Fat-Tail-Risiko mit einem nichtmultiplikativen, idiosynkratischen Thin-Tail-Risiko.

Es gibt zwei Kategorien, in denen zufällige Ereignisse auftreten:

>> Mediokristan und

>> Extremistan

Mediokristan gehört zur Kategorie der Thin-Tail-Risiken und betrifft das Individuum ohne Bezug zum Kollektiv.

Extremistan hingegen wirkt sich auf viele Menschen aus.

Extremistan hat einen systemischen Effekt, den Mediokristan nicht hat.

Multiplikative Risiken wie bspw. Epidemien bzw. Pandemien gehören immer zu Extremistan.

Weitere Informationen: -> Agile Management Development

Risikomanagement und Krisenmanagement sind zwei unterschiedliche, eigenständige Disziplinen, die eine (projekt-)kontextbezogene Schnittmenge haben.

Der allseits bekannte "Jedes Projekt bringt neben Chancen (positive Risiken) auch Risiken (negative Risiken) mit sich" ist eine nichtssagende, abgedroschene Redewendung, genauso wie "gestärkt aus der Krise hervorgehen und diese in eine Chance umwandeln".

Leseempfehlung: Das Risiko und sein Preis (Skin in the Game) von Nassim Nicholas Taleb 

2 - Antizipatives Krisenmanagement (Preparation)

2.1 Notfallstörplanung 

>>> Alarmpläne erstellen

>>> Notfallpläne erstellen

>>> Organisation gestalten

>>> Qualifizierung durchführen

2.2 Vorbereitung auf Krisensituation

>>> Frühwarnsystem aufbauen

>>> Szenarien entwickeln

>>> Krisenpläne ableiten

- Aufbau Projektkrisenorganisation

- Ablauforganisation

- Infrastruktur planen (Räume, Arbeitsmittel)

- Krisenbewältigung trainieren (Planspiele - Übungen)

- Nachbereitung von Krisen (KVP)

3 - Akutes Krisenmanagement 

3.1 Response (Störfallmanagement)

>>> Gefahrenabwehr

>>> Schadensbekämpfung/begrenzung

>>> Rückkopplungseffekte verhindern 

3.2 Recovery (Krisenreaktion, Krisenbewältigung)

>>> Einschätzung der Priorität des Ereignisses

>>> Festlegung strategischer Ziele

>>> Festlegung taktischer Ziele

>>> Entwicklung zielführender Maßnahmen

>>> Management der Ressourcen

>>> Koordination der Aktivitäten mit (Projekt-)externen Stellen

>>> Krisenkommunikation - intern/extern

>>> Wiederaufnahme (Projekt-)Geschäftsbetrieb 

Krisenmanagement in Projekten - Acht Schritte

Erfolgsentscheidend gleich zu Beginn:  Definition Ihrer Krise oder das Kind müssen wir für Ihr agiles Projekt beim Namen nennen >> Denn jede perfekte Lösung für eine falsch definierte Krise ist falsch.

Recovering of Troubled Projects in 8 Steps

Rückblick

Recovery of Troubled Organizations:

- What to do change

- to what to change

- how to cause the change

The topics:

- Understand how to recognize a troubled organization

- Prepare to make a recovery

- Develop a plan to save the situation

- Adress soft and hard issues

- Successfully implement you recovery plan

- Understand to hand over the recovered organization

Zum Schluß eine Denkaufgabe zum Selbst-Üben: "Waren die hochmodernen IT-Systeme von Lehmann Brothers während der Finanzkrise 2008/2009 nicht robust genug?

Der Projekterfolg ist nicht garantiert, zudem könnte das Eintreten von weiteren unvorhergesehenen Risiken die Fortsetzung des Projekts unmöglich machen.

Auch die Entscheidung des Managements über die Beendigung eines nach Plan verlaufenden Projekts ist ein Projektrisiko. Wenn der Lenkungsausschuss, der Projektleiter oder der Geschäftsverantwortliche entscheiden, dass die Fortführung des Projektes nicht zu verantworten ist, wird es abgebrochen.

Dies bedeutet nach DIN das "Einstellen der Projektabwicklung vor Erreichen der Projektziele mit dem Willen, das Projekt nicht weiterzuführen."

Wenn ein Projektabbruch nicht aus übergeordneten Gründen (z.B. Aufgabe eines Geschäftsbereiches) erfolgt, sollte eine solche Entscheidung erst nach einem Projektaudit gefällt werden.

Vielfach erweist es sich allerdings, dass Fehler bei der Definition des Projektzieles vorliegen und eine Sanierung des Projektes möglich ist.

Projektunterbrechung bedeutet den Stillstand in der Projektabwicklung mit dem Willen, das Projekt weiterzuführen (DIN 69901).

Im Allgemeinen wird die Projektunterbrechung durch ungeplante und unerwartete Ereignisse hervorgerufen, aber auch eine geplante Projektunterbrechung (z.B. Winterpause bei Bauprojekten) ist möglich.

Im Gegensatz zur Projektunterbrechung ist die Sistierung der "vom Auftraggeber formell geforderte Stillstand in der Auftrags- bzw. Projektabwicklung, bei dem zunächst offenbleibt, ob der Auftrag bzw. das Projekt weitergeführt wird" (DIN 69901)

Das Recht auf Sistierung und die dadurch ausgelösten Vorgänge (Abrechnung, Konventionalstrafen usw.) sollte im Vertrag detailliert geregelt sein.

Die Sistierung eines Projekts erfolgt normalerweise im Anschluss an einen nicht ausreichend erfüllten Meilenstein.

In der anschließenden Lenkungsausschusssitzung wird die Sistierung und die Durchführung eines Projektaudits beschlossen.

Ergebnis des Projektaudits ist entweder die Projektsanierung oder der Projektabbruch.

Ergibt ein Projektaudit oder eine Projektprüfung, dass das untersuchte Projekt sein Ziel nicht oder nur unter unverhältnismäßig hohem Aufwand erreichen kann, muss der Lenkungsausschuss entweder den Projektabbruch oder die Sanierung des Projektes beschließen.

Die Projektsanierung bedeutet eine Neuplanung unter Berücksichtigung der vorliegenden Erfahrungen.

Im wesentlichen kann sie aus einer Neudefinition des Zieles, einer Neugestaltung der Projektorganisation und aus einer Veränderung des Projektteams (bis hin zum Wechsel des Auftragnehmers) bestehen.

In den seltensten Fällen ist eine Projektsanierung von innen möglich, jedoch auch in dem Fall sind außerhalb des Projekts stehende Personen für den Erfolg unverzichtbar.