Wissen Sie, wie Sie die Gegenwart zukünftig bewerten werden?

Unternehmen bzw. ihre Prozesse sowie ihre Projekte als Organisationen produzieren und reproduzieren sich mit Hilfe von Entscheidungen, die an vorhergehende Entscheidungen anknüpfen und auf nachfolgende Entscheidungen verweisen.

Maßgebend ist dabei die Sicherstellung des Anschlusses der einen an die andere Entscheidung.

Die Anschlusssicherung ist für Organisationen wesentlich kritischer als für andere Systemtypen. Es ist nicht gleichgültig, wie welche und ob eine Entscheidung anschließt.

Damit ein kontinuierlicher Prozess des Entscheidens zustande kommt, müssen Entscheidungen spezifische Anschlüsse vorsehen. (Niklas Luhmann 2000)

Spätestens seit March und Simon wissen wir, dass zur Steigerung der Anschlusswahrscheinlichkeit im Entscheidungsprozess Techniken der Unsicherheitsabsorption gewählt werden.

March und Simon machen gekonnte "uncertainty absorption" zur Grundbedingung der Reproduktion organisationaler Systeme.

Bedingt durch die Unsicherheit der Vergangenheit sind Unternehmen zahlenfixiert.

Ihre Manager verlassen sich auf Zahlen und quantitative Prognosen.

Diese erhöhen zwar nicht immer die Rationalität der Management-Entscheidungen, dienen aber der Unsicherheitsabsorption.

Wenn sich die Entscheidungsprämisse, unter der gehandelt wurde, als nicht richtig herausstellen, hat der Manager zumindest gesichert, dass der Entscheidung die etablierten Regeln zugrunde gelegen haben und Best Practices sowie Benchmarks nicht ausgelassen worden waren.

Wenn sich eine exzellent begründete Entscheidung in der Zukunft als eine Fehlentscheidung erweisen, kann der Entscheider gegebenenfalls auch auf das eingesetzte Business Intelligence Tool verweisen.

Business Intelligence Tools bzw. Reporting Tools sind brauchbare Instrumente für Unsicherheitsabsorption.

Alle Prozesse, in denen Menschen sich betätigen, sind soziale Systeme.

Prozessmanagement befasst sich mit der Prozessführung und der  Prozesssteuerung bzw. dem Organisieren der Prozesse.

Prozessgestaltung fokussiert auf die Struktur der Prozesse. Zu Beginn eines Projektes für Prozessoptimierung fokussieren wir auf die Gewichtung von folgenden Systemtypen im jeweiligen Prozess:

  • Allodynamisches System (Trivialmaschine)
  • Biologische Systeme von Prozessbeteiligten (Muskelkraft für Bauprojekte!)
  • Autodynamische Systeme
    • psychische Systeme von den am Prozess mitwirkenden Individuen, die durch Bewusstseinsprozesse wie Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen, Aufmerksamkeit operieren (Sinnverarbeitung durch Gedanken und Vorstellungen, daher permanent sinnsuchend)
    • das Netzwerk von Prozessbeteiligten als soziales System, das durch Kommunikation operiert.

In Unternehmensprozessen existieren die drei Typen -je nach dem jeweiligen Unternehmensprozess in prozentual unterschiedlicher Prägung- verwoben. 

Die 100% automatisierten IT- sowie Produktionsprozesse, die ohne Menschen nach einem Code arbeiten, sind Trivialmaschinen. Diese Systeme haben mit Sinn nichts im Sinn. Sie fragen nicht nach dem Sinn ihres Tuns. Sie machen, ohne warum, wieso, wozu zu fragen, das, was man Ihnen gesagt hat. Wenn ein Fehler in einem solchen Prozess auftritt, hat dies immer einen kausalen Grund. Die Entscheidungsfindung läuft stets nach dem gleichen Muster, was von Menschen vorgegeben ist. Die Trivialmaschinen stellen ihre Entscheidungen nie in Frage.

Für Trivialmaschinen werden von Experten meistens Kaffeeautomaten und Uhren als Metapher genutzt. In der Praxis der Fertigungsautomatisierung sprechen wir von Steuerungstechnik und Regelungstechnik in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen. Zu den Trivialmaschinen zählen neben den speicherprogrammierbaren Steuerungen Roboter, CNC-Maschinen, Schraubautomaten, Thermostaten, Regelungsmodule u.v.a.

Dass es keine leichte Aufgabe ist, solche codeverarbeitenden allodynamischen Systeme zu konzipieren, zu realisieren, in Betrieb zu nehmen, zu warten, haben wir selbst mehrere Jahre in eigenen Projekten erfahren. Der Leser sei an dieser Stelle noch einmal erinnert, dass wir mit Trivialmaschine nicht "einfach realisierbare Maschinen" meinen, sondern Automaten.

In Fabrikhallen selbst in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen übernehmen Menschen diverse Aufgaben, so dass Prozessorganisationen als soziale Systeme betrachtet werden. Hier dominiert die Prozesssteuerung, die Prozessführung fällt kaum ins Gewicht. Denn die Ablaufstrukturen sind genau definiert und fixiert. Die Workflow-Systeme, Vorschriften, Regeln, Normierungen, Standardisierungen steuern das Zusammenwirken von Automatisierungssystemen und Menschen. In diese Art von sozialen Systemen kann von aussen interveniert werden, um sie zu gestalten.  Systemische Interventionstechniken erweisen hierbei brauchbare Dienste. Die Prozesskultur kann entwickelt werden: Verhaltensklultur. Die Prozesssteuerung spielt sich auf der Vorderbühne ab.        

Auf der Bereichsleitebene und der Produktionsleitebene gewinnen die Managementprozesse die Oberhand. Die Prozessorganisation ist nunmehr eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist. Prozessführung gewinnt an Bedeutung im Verhältnis zur Prozesssteuerung. Die Workflow-Systeme wie SAP R/3, Compliance-Regeln, Vorschriften, Planungsregeln, Normierungen, Standardisierungen sind zur Steuerung auch hier mit im Spiel. Vorangehen und Umgangsweisen von Personen für Personen steht im Vordergrund: Führung. Führende Personen prozesieren permanent Entscheidungen. Für diese Art der Prozessorganisationen ist im dynamischen Umfeld Autodynamik die Kernkompetenz.   

Für alle drei Systemtypen in Prozessen gilt die Prozess Definition:

Prozesse bestehen aus einer Anzahl von Operationen, die sich auf einen gemeinsamen Anlass zur Handlung beziehen. Nun fragen wir uns:

"Um welche Kategorie der Unternehmensprozesse handelt es sich dabei? Welche Ergebnisse bezahlen die Kunden? In welcher Kategorie werden die Entscheidungen wie prozessiert?"

  • Geschäftsprozesse
  • Managementprozesse
  • Unterstützungsprozesse

Im Rahmen der Prozess-Gestaltung werden die Operationen unter zeitlichen, finanziellen und operativen Aspekten vernetzt. Dadurch bildet sich die Struktur des Prozesses.

Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Je nach dem Prozess gestaltet sich das Verhältnis der Anteile. Je dynamischer die Prozessumwelt und der Arbeitsinhalt sind, desto dominanter sind die komplexen Anteile mit Autodynamik-Fähigkeit.

Allodynamische, komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden. Die kausale Prozess Logik kommt voll zur Geltung. OMG BPMN, UML, EpK helfen bei methodenbasierten Vorgehen. 

→ Methoden setzen Wiederholung voraus.

Autodynamische, komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Zur Gestaltung von autodynamischen Systemen in Prozessen ist theoriebasiertes Vorgehen erforderlich.

→ Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis. 

Die Methoden, Techniken und Werkzeuge für komplizierte Anteile nutzen für komplexe Probleme nicht. Umgekehrt liefern die Werkzeuge für komplexe Anteile keine brauchbaren Lösungen für komplizierte Anteile.

Können Sie die Unternehmensprozesse Strategieentwicklung und Angebotsabwicklung nach dem gleichen Prozess Muster gestalten und führen?

Der kritische Erfolgsfaktor für Prozess Management im dynamischen Umfeld ist für den jeweiligen Prozess nutzenstiftende Integration von methodenbasierten und theoriebasierten Vorgehen.