Lorenzo March2024 19little

AGIL Schema von 1951 zu 202x

agil schema by talcott persons

1951 veröffentlichte der amerikanische Soziologe Talcott Parsons das Modell AGIL Schema in seinem Buch The Social System.

AGIL Schema 

beschreibt die elementaren Fähigkeiten, die soziale Systeme zur Selbsterhaltung bzw. zum Überleben erfüllen müssen.

Adaptation - Anpassung

Die Fähigkeit eines sozialen Systems z.B. eines Unternehmens oder einer Projektorganisation auf die sich verändernden Umwelten zu reagieren, sich anzupassen.

Ross Ashby lässt sich grüßen!

Goal Attainment - Zielverfolgung

Die Fähigkeit eines sozialen Systems z.B. eines Unternehmens oder einer Projektorganisation zwecks Anpassung Ziele zu definieren und zu verfolgen.

Parson betont dabei, dass man das formulierte Ziel nicht bereits für den Weg hält. Wer ein genaues Ziel vorgibt, könnte womöglich daran scheitern, dass das Ziel schon wie die Lösung aussieht. 

Integration - Eingliederung

Die Fähigkeit eines sozialen Systems, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern.

In unserem Management Modell sprechen wir vom Zusammenhalt von Strategie - Struktur - Kultur (Kohärenzkräfte).

Latency bzw. Latent Pattern Maintenance - Aufrechterhaltung

Die Fähigkeit eines sozialen Systems, grundlegende Strukturen und Muster der Wertekultur (, die sich in der Hinterbühne gestaltet) aufrechtzuerhalten.

Die Widerständigkeit eines sozialen Systems, seine Struktur, seine Trägheit und seine Unbeeindruckbarkeit sind enorme Herausforderungen. Wir müssen einfach sehen, wie herausfordernd der Eingriff in Systeme, Gewohnheiten, Lebenspraxis in einer strukturell komplexen Welt ist.

Wie funktionieren Strategien zur Selbsterhaltung bzw. zum Überleben?

Niklas Luhmann erweiterte die Theorie Parsons und verwendete den Begriff Operation und nicht Handlung. Nach Luhmann entstehen soziale Systeme, wenn Operationen kontextbezogen aneinander anschließen. Die Operation, in der soziale Systeme entstehen, ist Kommunikation.

Wenn eine Kommunikation an eine Kommunikation anschließt, entsteht ein sich selbst beobachtendes soziales System wie Unternehmensorganisationen.

Unser Beratungsansatz, den wir in 2000 lanciert haben: "Agiles Management ist Management in dynamischen Umwelten".

Wenn Sie, liebe/r Leser/in, sich in den Themenfeldern Prozessmanagement oder Projektmanagement betätigen, werden Sie nachvollziehen, dass die Prozessorganisation nur dann entsteht, wenn sich seine Operationen (Tasks, Vorgänge, Aktivitäten) zu einem zweckgebundenen Netzwerk anschließen.

Die Operation, in der die Prozessorganisation als soziales System, entsteht, ist Kommunikation.

In unserer Praxis haben wir oft die Erfahrung gemacht, dass die Rolle des Zufalls in sozialen Systemen wie in Unternehmen, Projekten unterschätzt wird.

Unseren Beratungsansatz für Organisationsgestaltung und agiles Management entwickeln wir bis heute in der Praxis weiter. 

Rethink AGIL Schema

Rückblickend von heute auf das Jahr 1951 betrachtet ist nachvollziehbar, dass Talcott Parsons an erster Stelle um die Erklärung der Stabilität sozialer Systeme ging. Um seinen Ansatz auf heute zu übertragen, definieren wir die elementaren Fähigkeiten

- Adaptation (Anpassung)

- Goal Attainment (Zielverfolgung)

- Integration (Eingliederung)

- Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung),

die soziale Systeme zur Selbsterhaltung bzw. zum Überleben erfüllen müssen, auf Basis der Triade

fragil – resilient / robust – antifragil.

So schreibt sich die Zeitgeschichte der Antifragilität via Talcott Parsons in die Zukunft fort.

"Neugier ist antifragil, wie eine Sucht.

Sie wird mit jedem Versuch, sie zu befriedigen, verstärkt."

Nassim Nicholas Taleb

Building Antifragile Organisations

Agile Manifesto (Agiles Manifest)

Agile Manifesto for Agile Software Development

Vom 11. bis 13. Februar 2001 trafen sich 17 Software-Experten in der Lodge des Snowbird-Skigebietes in den Wasatch Mountains in Utah, um

- zu reden

- Ski zu fahren,

- zu entspannen,

- natürlich zu essen und 

- nebenbei zu versuchen, eine gemeinsame Basis zu finden.

Was dabei herauskam, war das "Agile Software-Entwicklungs-Manifest".

17 Vertreter von Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming und andere, die mit der Notwendigkeit einer Alternative zu dokumentationsgetriebenen, schwergewichtigen Softwareentwicklungsprozessen sympathisierten, kamen zusammen.

Nun, eine größere Versammlung von organisatorischen Anarchisten wäre schwer zu finden, daher war das, was aus diesem Treffen hervorging, symbolisch - ein Manifest für agile Softwareentwicklung - das von allen 17 Teilnehmern unterzeichnet wurde.

Die einzige Sorge um den Begriff "agil" kam von Martin Fowler (ein Brite für diejenigen, die ihn nicht kennen), der einräumte, dass die meisten Amerikaner nicht wüssten, wie man das Wort "agil" ausspricht.

History: The Agile Manifesto in Gesamtlänge.

Die Verfasser beschlossen 12 Prinzipien zu folgen:

1. Unsere höchste Priorität ist die Zufriedenheit des Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Lieferung von wertvoller Software.

2. Wir begrüßen wechselnde Anforderungen, auch spät in der Entwicklung. Agile Prozesse nutzen den Wandel zum den Wettbewerbsvorteil des Kunden.

3. Liefern Sie häufig funktionierende Software, von ein paar von ein paar Wochen bis zu ein paar Monaten, mit einer mit einer Präferenz für den kürzeren Zeitrahmen.

4. Geschäftsleute und Entwickler müssen während des Projekts täglich zusammenarbeiten.

5. Bauen Sie Projekte um motivierte Personen herum auf. Geben Sie ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie brauchen, und vertrauen Sie ihnen, dass sie die Arbeit erledigen.

6. Die effizienteste und effektivste Methode der Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu vermitteln Team ist das Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

7. Funktionierende Software ist das primäre Maß für den Fortschritt.

8. Agile Prozesse fördern eine nachhaltige Entwicklung. Die Sponsoren, Entwickler und Benutzer sollten in der Lage sein in der Lage sein, ein konstantes Tempo auf unbestimmte Zeit beizubehalten.

9. Kontinuierliche Aufmerksamkeit für technische Exzellenz und gutes Design steigert die Agilität.

10. Einfachheit - die Kunst, die Menge an Arbeit zu maximieren, die nicht erledigt werden muss, ist unerlässlich.

11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen in selbstorganisierenden Teams.

12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie wie es effektiver werden kann, und passt dann sein und passt sein Verhalten entsprechend an.  

Wir, the 17, entdecken bessere Wege zur Entwicklung von Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen helfen, es zu tun.

Wir haben gelernt zu schätzen:

1. Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge

2. Funktionierende Software über umfassende Dokumentation

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen

4. Reagieren auf Veränderungen gegenüber dem Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl die Punkte auf der rechten Seite wertvoll sind Wert haben, schätzen wir die Elemente auf der linken Seite mehr.

Vier Agile Manifesto (Agiles Manifest) Werte:

1. Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen

Prozesse beziehen sich im Agilen Manifest auf Methoden und nicht auf Prozessorganisation. Individuen sind die internen Stakeholder des sozialen Systems Prozessorganisation. Interaktionen bezeichnen die Kommunikation, die das Basiselement aller sozialen Systeme ist.

2. Lauffähige Software hat Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation.

Werden Product Backlog und Sprint Backlog nicht dokumentiert? Auch die Sprint-Teams sollten ihre Ergebnisse vor einem Done Check dokumentieren, empfehlen agile Vordenker.

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen

Wer ist der Kunde? Für Fixpreisprojekte sind die Vertragsverhandlungen ein kritischer Erfolgsfaktor. Im Organisationsmodell für agiles Projektmanagement bilden sich Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, z.B. Product Owner ist Auftraggeber des Auftragnehmers Sprint Team.

4. Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung

Product Backlog und Sprint Backlog sind Planungsinstrumente. Ohne professionelle Planung und Grooming wird agiles Projektmanagement nicht funktionieren.

Vorgehen bei der Release Planung (Release Planning Procedure)

Release Planung für agiles Projektmanagement

Vorgehen bei der Product Backlog Pfleg (Continuous Product Backlog Refining)

release grooming für agiles projektmanagement

Hinweis:

grooming bedeutet ursprünglich pflegen, Pflege, Körperpflege.

Mittlerweile hat sich jedoch auch der Begriff Cybergrooming etabliert, der vor allem im Zusammenhang mit der Pädokriminalität verwendet wird.

Aus diesem Grunde wurde Product Backlog Grooming inzwischen durch Product Backlog Refining ersetzt.

Die Agile Manifesto (Agiles Manifest)-Verfasser schienen sich mit den Arbeiten der Teilnehmenden der Macy-Konferenzen, die zwischen 1946 und 1953 in den USA stattfanden nicht gekannt zu haben.

1951 veröffentlichte der US-amerikanische Soziologe Talcott Parsons das Modell AGIL Schema in seinem Buch The Social System, das als Input für 17 Verfasser interessant gewesen wäre: AGIL Schema von 1951

"Die einzige Sorge um den Begriff "agil" kam von Martin Fowler, der einräumte, dass die meisten Amerikaner nicht wüssten, wie man das Wort "agil" ausspricht.": Wahrheit ist eben die Erfindung eines Lügners!

Agile Organisation

Agiles Management ist keine Modeerscheinung.

Ausgelöst durch die rasante Dynamisierung der globalen Märkte ist sie eine Zäsur in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte.

agile management is not the wrong thing faster

Wann ist aber eine Unternehmensorganisation agil?

Wenn sie eine funktionierende, nicht existenzgefährdete, überlebensfähige Unternehmensorganisation haben, antworten Sie einfach mit ja.

Ihre Unternehmung ist anscheinend fähig, in der Auseinandersetzung mit ihren Umwelten brauchbare Handlungsweisen für nachhaltige Erfolge zu finden.

Ihre Unternehmung (Unternehmen, Team, Projekt) kann mit der Dynamik seines Umfeldes Schritt halten und die Komplexität der Umwelten durch Unterscheidung wichtig | unwichtig souverän auf ein verarbeitbares Maß reduzieren.

Die Kommunikation mit den Kommunikationsadressen in den Umwelten (Stakeholder) ist erfolgreich.

Wenn Ihre Unternehmung nicht funktionieren würde, hätte sie sich schon längst aufgelöst.

Erfolgreich sind die Unternehmen, die überleben. Ihr Überleben stellt ihre erfolgreiche Angepasstheit unter Beweis.

Ihre innerbetrieblichen Abläufe und ihr Agieren in den Umwelten, u.a. auf dem Markt, sind effektiv genug, um zu überleben.

Vor allem unter den Software-Entwicklern gibt es leider noch sehr viele Experten, die glauben, Agiles Projektmanagement habe mit dem agilen Manifesto Agile Manifesto (Agiles Manifest) begonnen.   

Wenn diese Experten mit ihrem Viertelwissen über Agile vs. Wasserfall aufzuklären glauben, spring mein Bullshitdetektor auf!

 Die digitale Transformation galoppiert. Die digitale Gesellschaft gestaltet sich unaufhaltsam. Selbst die deutsche Auto-Industrie wird von Google, Facebook und Co. bedroht und macht sich Gedanken, wie sie den Anschluß findet.

Bevor es zu spät wird, sollten die Bewunderer von cleveren geschäftstüchtigen Zeitgenossen ihre eigenen Denkmuster durchbrechen.

Dafür müssen die Bewunderer ihre agile Organisation selbst denken können.

Training: Fit for Agile Management

Agiles Projektmanagement

Agiles Projektmanagement für den Wasserfall und ohne Priming-Falle

„Wenn jemand inkompetent ist, dann kann er nicht wissen, dass er inkompetent ist. Die Fähigkeiten, die er braucht, um eine richtige Lösung zu finden, sind genau jene Fähigkeiten, die er braucht, um eine Lösung als richtig zu erkennen.“ So beschreibt David Dunning den Dunning-Kruger-Effekt!

Wer über agiles Projektmanagement reden will, muss zwischen dem agilen Projektmanagement und der Leistungserbringung in agilen Projekten unterscheiden können. Sonst kann er Äpfel und Tomaten nicht auseinanderhalten.

Beispiel: Wasserfall-Vorgehen bezieht sich auf die operative Leistungserbringung im Projekt. Versucht man agiles Projektmanagement mit der Unterscheidung Agile vs. Wasserfall zu erklären, führen alle Diskussionen in eine Sackgasse.

wasserfall versus agile

Anstelle sinnloser Diskussionen stellen Sie sich die Frage:

"Wie können wir die Leistungserbringung in den Wasserfall-Modulen mit den Techniken, Theorien, Werkzeugen, Skills von agilen Ansätzen managen?"

Gehen Sie zur Beantwortung drei Dekaden in der Geschichte zurück und informieren Sie sich, was die Japaner sich für Lean Management, KaiZen, Kanban, Value Stream u.v.a. einfallen ließen und vor allem wie sie diese Ansätze in der Praxis umsetzten.  

In der globalisierten Digital Economy von heute müssen Projekte anders geführt werden als zu den Zeiten der trägen Märkte, wo den Projektteams sehr viel Zeit für Planung und Iterationen zwischen Planung und Ausführung zur Verfügung stand.

Heute können sich die Projekte der Umweltendynamik nicht mehr entziehen.

Seitdem eine Gruppe von Software-Experten im Februar 2001 Agile Manifesto (Agiles Manifest) in die Welt setzten, ist agiles Management auch bei den IT-Fachleuten angekommen. 

Agiles Projektmanagement ist der Oberbegriff für verschiedene Gestaltungsrahmen für Projektmanagement im dynamischen Umfeld. Für die operative Leistungserbringung in den IT-Projekte sind die Rahmenwerke Scrum oder Extreme Programming führend. 

Agiles Projektmanagement ist nur möglich, wenn die Wertekultur eines Unternehmens für seine Projekte die Grundlage bildet. Das Vertrauen, das für agiles Projektmanagement fundamental wichtig ist, befindet sich in der Wertekultur der Hinterbühne.

Mit "Chaka! Wir werden jetzt agil!" kann das agile Projektmanagement nicht praktiziert werden. Das Dilemma von Unternehmen, die nach einem Seminar für agiles Projektmanagement die Kurve in Richtung Agilität nicht kriegen, liegt darin, dass sie nach dem Motto "Du machen agil!" die Verhaltenskultur in ihren Projekten zu verändern versuchen, wobei sie die Wertekultur ausblenden.

Das vergebliche Feilen an den Soft Skills von Projektbeteiligten sorgt um noch größere Frustration. Es sei denn, Sie stellen die ebenenübergreifende Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt Ihrer Planungen:

Ebene 1 - (externer oder interner) Projektauftraggeber - Product Owner -Interaktionen (Statement of Work, z.B. Lastenheft, Anforderungsprofil)

Ebene 2 - Product Owner Ebene mit Release-Organisationen (Product Owner Circle besteht aus Fachexperten um den Product Owner; bezogen auf einzelne Releases sprechen wir von Release Teams)

Ebene 3 - Operative Ebene des Sprint- bzw. Iterationsteams (wir bezeichnen sie Siebenplusminuszwei Teams. Diese führen und steuern sich selbst: Selbstmanagement.)

Das Eigenschaftswort agil bedeutet, dass das Projekt in der Lage ist, seine Eigendynamik an die Komplexität seiner Umwelt anzupassen.

Karneades sprach um 155 vor Christus in Rom über "agil"

Für agiles Projektmanagement muss man davon ausgehen, dass nicht alle Zusammenhänge analytischen Algorithmen zugänglich sind. Die gekonnte Handhabung des magischen Hexagons ist der kritische Erfolgsfaktor für agiles Projektemanagement.

Agiles Projektmanagement bedeutet für uns das Projektmanagement im dynamischen Umfeld.

agiles projektmanagement ist nicht

Agiles Projektmanagement ist nicht ...

agiles projektmanagement ist ...

Agiles Projektmanagement ist ...

cone_of_uncertainty_definition

Cone of Uncertainty ist bekannt. Dennoch werden die gleichen Techniken und Methoden für Schätzungen zur Projektplanung angewendet: Wir belügen uns also selbst, obwohl wir zu Beginn eines Projektes mehr Unwissen als Wissen haben, um zielführende Schätzungen machen zu können: Wir segeln auf Sicht.

leitunterscheidung_unwissen_komplexität

Unwissen bedeutet nicht, dass wir keine Ahnung haben. Unwissen bedeutet, dass wir nicht die ausreichende Menge an fundierte Informationen besitzen, um brauchbare Schätzungen für

1. Scope (Inhalt und Umfang)

2. Qualität

3. Zeit

4. Budget - Kosten

5. Personelle und materielle Ressourcen

6. positive und negative Risiken

für  zu machen. 

Was Risikomanager schon immer praktizieren, tun nun auch Projektmanager:

Die Komplexitätsgröße (story points, feature points, complexity points) anstelle vom Aufwand für Schätzungen nutzen.

Siehe auch -> competencies for mastering complexity

Agiles Projektmanagement setzt vom Auftraggeber bis zu den einzelnen operativen Sprint-Teams eine durchdachte iterative Planung über drei Ebenen voraus. Fokussiert man sich nur auf die operative Leistungserbringung in Iterationen bzw. Sprints, ist der Schaden mit vorgeplant.

Wer sich immer noch auf die Iterationen konzentriert, sollte die Finger vom Agilen Projektmanagement lassen.

Mehr dazu in unserem Seminar -> Fit for Agile Management

Banking 4.0 in Wertschöpfungsökosystemen

Wir entwickeln kohärente Digital Business Value Ecosystems Strategien beyond Digital Transformation

Blue House of the BlueRocks

© Prof. Dr. Fehmi Alagün Graz / Istanbul

Neue Wettbewerber wie Vodafone, Google, Facebook und Paypal zwingen die Banken zur Sinnfrage.

Wolfgang Kirsch, Vorstandsvorsitzender der DZ Bank, schenkte auf der 60. Kreditpolitischen Tagung am 7. November 2014 in Frankfurt klaren Wein ein:

„Etablierte Banken müssen sich fragen, ob sie in ihrer Rolle als Finanzintermediär ernsthaft bedroht sind.“ 

Die aufmerksamen Leser unseres Blogs wissen bereits, dass wir Industrie 4.0 als ein Unterthema von Internet of (Smart) Services bzw. Cyber-Physischen Systemen (Cyber Physical Systems) verstehen.

Um auf die Digitalisierung jenseits der Fertigung in den Sektoren Banken und Versicherungen aufmerksam zu machen, verwendeten wir vor gut einem Jahr die Begriffe Cyber-Physische Banken Systeme (Cyber Physical Banking Systems) und Cyber-Physische Versicherungssysteme (Cyber Physical Insurance Systems):

Cyber Physical Systems (CPS) umfassen allodynamische Banken-, Versicherungs-, Produktions-, Logistik-, Engineering-, Support- und Managementprozesse sowie Internetdienste, die

  mittels Sensoren unmittelbar physikalische Daten erfassen,

  mittels Aktoren auf physikalische Vorgänge einwirken,

  mittels digitaler Netze untereinander verbunden sind,

  weltweit verfügbare Daten und Dienste nutzen und

  über multimodale Mensch-Maschine-Schnittstellen verfügen.

Cyber-Physical Systems sind allodynamische Systeme und ermöglichen zur Erhöhung der Autodynamik-Fähigkeit neuartige Funktionen, Dienste und Merkmale. 

„Die Zukunft der Kreditwirtschaft“ wird anders als heute sein. Es geht nicht mehr nur um die Online Transaktionen für traditionelle Dienste und um die Erhöhung der Bankautomaten-Dichte.

Die digitale Evolution hat inzwischen ein Tempo aufgenommen, auf das die Banken noch nicht vorbereitet sind.

„Während wir darüber nachdenken, ob Banken noch eine Zukunft haben, scheinen viele neue Anbieter die Zeit für günstig zu halten, eine Bank oder so etwas Ähnliches zu gründen“,

so Kirsch. Die neuen Wettbewerber in Form von Non- und Near-Banks wie Vodafone, Google, Facebook und Paypal sind schon jetzt in den Markt für Zahlungsverkehrsdienstleistungen vorgedrungen.

Banken in Existenzangst, Bericht von von Markus Frühauf, faz.net, 08.11.2014.

Auch das Geld in Form von Bargeld verabschiedet sich aus der materiellen Welt, zuerst nur über die Giro- und Kreditkarten, jetzt aber droht Geld zum bloßen Schein zu verkommen, wenn es vollständig in Form von Bargeld oder Karten aus dem Bezahlmechanismus verschwindet. Die Geschichte der Digitalisierung und damit der Entmaterialiserung des Geldes beginnt im Jahr 2002.

Ganz abgesehen von Amazon. Und tausend anderen Apps, Tools und Services. Wir werden in 5 Jahren ein komplett anderes Verständnis zu Banken haben. Jetzt müssen unsere Sparkassen, Deutsche Bank, Volksbank aufwachen. Das Zeitalter des digitalen Imperialismus hat schon längst begonnen.

Ich habe allerdings den Eindruck, dass nicht wenige Mitarbeiter der etablierten Banken diesen Trend vorzüglich ignorieren:

Sie praktizieren Customer Relationship Management so, als ob ihre Bank die einzige auf der Welt wäre und vermitteln ihren Kunden den Eindruck, sie seien die Idioten vom Dienst. 

Die Ignoranz verträgt sich weder mit Industrie 4.0 noch mit Banking 4.0.

Best Practice

In dynamischen Umwelten sind nur die Unternehmen erfolgreich, die nicht den Best Practices von anderen nacheifern, sondern ihre Ideen selbst erzeugen.

Sich auf die Best Practices von anderen für methodische Anwendungen zu verlassen, halten wir für sinnvoll. Sie sparen eine Menge Geld, Zeit, Energie und haben einen roten Faden. 

Methode

Wo wettbewerbsentscheidende Ideen erforderlich sind, müssen allerdings Best Practices von anderen draußen bleiben.

Next Practice statt Best Practice!

Bildung 4.0 - Schulbildung für die Zukunft

Das gegenwärtige Bildungssystem bildet weder für Smart Service Welt noch für Industrie 4.0 aus!

Industrie 4.0 - die große Vision | BR.de vom 05. März 2015

Industrie 4.0-Tagung vom Hasso-Plattner-Institut | 19. Februar 2015

Die o.a. Beiträge über Industrie 4.0 erinnerten ich mich an die drei zusammenhängenden TED Auftritte von Sir Ken Robinson und sein unterhaltsames und zutiefst bewegendes Plädoyer für die Schaffung eines Bildungssystems, das die Kreativität fördert und nährt, anstatt sie zu untergraben:

Ken Robinson sagt: Schule erstickt die Kreativität

Bring on the learning revolution!

How to escape education's death valley

- Beim Lesen von der Mehzahl der Beiträge über Industrie 4.0 , Smart Service Welt oder Digitale Bildung geht es mir ähnlich wie Geoffrey Canada:

»Why, why, why does our education system look so similar to the way it did 50 years ago?

Millions of students were failing then, as they are now — and it’s because we’re clinging to a business model that clearly doesn’t work.

Education advocate Geoffrey Canada dares the system to look at the data, think about the customers and make systematic shifts in order to help greater numbers of kids excel.«

Our failing schools. Enough is enough! by Geoffrey Canada

Sugata Mitra ermutigt mich aber mit Hole in the Wall:  

Help me design the School in the Cloud, a learning lab in India, where children can explore and learn from each other — using resources and mentoring from the cloud. Hear his inspiring vision for Self Organized Learning Environments, and learn more at ted.com/prize.

Mein Appell an Sie:

Beginnen Sie noch heute, die Kompetenzen fit for smart service world 2020 zu entwickeln, um den Anschluß an Internet of Services in der digitalen Gesellschaft nicht zu verpassen.

Bildung 4.0 ist Bildung für die Smart Service Welt

Im Abschlussbericht - SMART SERVICE WELT Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt  Internetbasierte Dienste für die Wirtschaft  - werden die Ausbildungsgänge, die mit starkem Bezug zur Smart Service Welt aufgelistet (Seite 109, veröffentlicht im März 2015).

sugata mitra

Eine Reihe von Ausbildungsprofilen und Studieninhalten wird in der Smart Service Welt im zunehmenden Maße gefragt werden und daher in den Fokus rücken:

• Data Scientist und Data Analyst (mit Kernkompetenzen "Korrelationen bilden anstatt Kausalität dokumentieren") 

• Angewandte Statistik und Wirtschaftsmathemantik

• Datenmanagement (Extraktion, Modellierung, Bereinigung, Transformation)

• Modellierung und Erstellung von Taxonomien und Semantiken

• Sicherheitskonzepte für hybride IT-Infrastrukturen (Echtzeitsysteme und internetbasierte Systeme)

• Mobile Aus- und Nachrüstung von Produktionsanlagen

• Programmierung und Auswertung von digitalen Produktgedächtnissen

• Softwaredesign und Human Machine Interaction Design

• Aufbaustudiengänge oder -module zur Digitalisierung in spezifischen Branchen 

Smart Talents benötigen transdisziplinäre und transkulturelle Denkweisen

«Die Auflösung klassischer Systemgrenzen (von der Fokussierung auf das technische Gerät zur dynamischen Geschäftsprozess-Organisation) und den damit verbundenen Veränderungen von Ownership‐ und Geschäftsmodellen ebenso wie die immer ausdifferenzierteren Mensch Maschine Interaktionen, etwa die immer weitreichenderen Assistenzfunktionen im Auto, rufen eine Reihe von Akzeptanzfragen hervor. Diese sind nur mit entsprechend ausgebildeten Fachkräften und Kunden erfolg reich zu beantworten (Smart Talents).

So erfordert die Entwicklung von Smart Services die Nutzung von exzellentem technischen Know-how in komplexen Service Kontexten (transdisziplinäre Kompetenz). Nur wenn es gelingt, die bislang eher separierten Welten der Produkt- und der Serviceentwicklung sowie der Produkt- und Servicebeschaffung zusammenzubringen, können Smart Services effizient und wirkungsvoll entwickelt, verkauft und betrieben werden.

Qualifikation und Kommunikation sind dabei zwei maß gebliche Schlüssel, um diesen Herausforderungen adäquat zu begegnen.»

An dieser Stelle möchte ich hinzufügen: Die klassischen nationalen und regionalen Grenzen werden sich in der Smart Service Welt auflösen.

Zur geopolitischen Erklärung der Smart Service Welt helfen die Bezeichnungen wie Abendland und Morgenland nicht mehr.

Sie gehören zur Kategorie ad absurdum.  

Individualisierte (Weiter-)Bildung für die Smart Service Welt beginnt in der Grundschule

Mit dem Internet der Dinge, Dienste und Daten verändern sich die Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren auf Prozesse der Aus- und Weiterbildung in Unternehmen, unmittelbar auch auf Prozesse der akademischen und schulischen Bildung. 

Der Prozess des Lehrens und Lernens selbst verändert sich: Situiertes lernen erschließt unter Nutzung sensorbasierter Daten des Mobile- und Wearable-Computing neue Formen der handlungsorientierten Bildung und Qualifizierung am Arbeitsplatz sowie in der (Hoch-)Schule.

Situiertes Lernen kann in bislang nicht vorhandener Weise hinsichtlich des Lerninputs und -outputs kontextbezogen sein. Zugleich kann der Lernende selbst mit seinen Fähigkeiten, Interessen, seiner beruflichen Expertise, seinen Kompetenzen und seinem Bildungsverlauf hinsichtlich der Individualisierung des Lernprozesses berücksichtigt werden.

Personale Daten zur Berufs- und Bildungsbiografie werden bei der Qualifizierung von Mitarbeitern von ebenso zentraler Bedeutung sein wie Profile zur Persönlichkeit und individuelle Vorlieben in Lehr-und-Lern-Prozessen („Individualisierung“).

Bildungsexperten und Medienpädagogen reden über die Schüler, aber nicht mit ihnen

Zur Zeit wird rege diskutiert (in Deutschland muss ja alles erst mal ausdiskutiert werden ... ), wann und ob die Kinder (oder wie sie in den gehobenen Kreisen genannt werden: die Kids) programmieren lernen und ob jeder Schüler ein Tablet bekommen soll. Ich halte die Diskussion für sinnvoll und notwendig. Wir müssen allerdings allmählich den Fischen Butter geben.

Und dabei bitte nicht vergessen:

Das tayloristisch-preußisch geprägte Bildungssystem mit modernen Geräten in die Zukunft zu transportieren, hat mit dem situierten Lernen nicht zu tun.

Mehr iPads o.ä. garantieren keinen Erfolg für den globalen Wettbewerb in der Smart Service Welt 2020.

Ein erheblicher Teil der Lehrer|innen denkt allerdings noch, die Smartphone-Nutzung sei genauso gefährlich wie der Drogenkonsum.

Diese Masse der Pädagogen und Lehrkräfte binnen weniger Jahre zukunftstauglich zu machen, wird es nicht einfach werden.

Für die Smart Service Welt die Schüler zu motivieren ist keine Herausforderung: Stellen Sie einfach -wie Sugata Mitra- einen Computer ins Loch in der Wand.

Glauben Sie ihm und seinen Altersgenossen, wenn unser dreizehnjähriger Sohn Lorenzo sagt:

«Im Neuland Internet bin ich ein naturalisierter Bürger.

Ich frage mich nicht mehr, ob ich Smart Phone oder Facebook nutzen soll oder nicht.

Ich bin neugierig auf die neuen Facetten im Neuland wie neue Wearables, Kyriptowährungen, selbstfahrende Autos , Bildung für Smart Service Welt …..»

Alexander von Humboldt hatte vor 200 Jahren Casiquiare weltbekannt gemacht.

Von den Stromschnellen des Orinoko zum Rio Negro gibt es heute noch viele Neuländer zu entdecken.

  Dafür sollten die Medienpädagogen, Lehrer, Lerncoaches und (Vor-, Quer-, Zukunfts-, Jenseits-, Umdieecke-)Denker aufhören über die "Kids" zu reden und schreiben.

  Die "Kiddis" hören ihnen nicht zu und lesen sie nicht.

  Reden Sie mit ihnen über die Gestaltung der Smart Service Welt.

  Dann sind die Kiddis ganz Ohr.

Wenn Sie den "Kiddis" Medienkonsum nur in Maßen empfehlen, werden diese Sie womöglich zurückfragen:

  In welchen Maßen konsumieren Sie den Strom?

  Schalten Sie Ihren Kühlschrank in Maßen aus?

Jede Schülerin und jeder Schüler ist ein Smart Talent.

Um die Schüler für die Ausbildungsgänge mit starkem Bezug zur Smart Service Welt 2020 bereits in der Grundschule vorzubereiten, sollten wir nicht mehr lange zögern, um einen Platz zu besetzen.

Alle, die in den Schulen für die Schüler Verantwortung tragen, werden zu Talent-Entdeckern

Und nicht vergessen: Die Bildung für die Smart Service Welt von Natur aus global. 

Build a School in the Cloud for the Smart Service World!

Bildung 4.0 ist kein schulisches Thema

… naaa, I red’ bloß drüber (Waldemar Hartmann) 

fehmi alagn blaues meer

© Prof. Dr. Fehmi Alagün

Bildung 4.0 ist mehr als die digitale Bildung

Bildung 4.0 für Smart Talente ist mehr als die digitale Bildung

smart education for smart health servicesMathematik in der Schule ja.

Bildung für Gesundheitswesen-Ökosystem I

Welche Innovationen sind mögliche Disruptionskandidaten für Gesundheitswesen der Zukunft?

Lesen Sie hier weiter ... Gedanken über Digitale Bildung für das Gesundheitswesen der Zukunft

Bildung für Gesundheitswesen-Ökosystem II

Lorenzo_smart_service_world_social_media

Mit welchen Fragestellungen in welchen Themenfeldern sollten die Schüler als die Smart Talente von morgen befassen?

Wie können sie ihre Kompetenzen inkl. ihre Medienkompetenzen einbringen?

Welche neue Kompetenzen müssen sie besitzen, warum?

Bitte lesen Sie weiter ...

Gesundheitswesen der Zukunft

Business Process Management

Business Process Management bzw. Geschäftsprozessmanagement

Zum Umfang vom Business Process Management gehören alle Unternehmensprozesse von der Strategieentwicklung bis zur Büroreinigung. Alle müssen Wert erzeugen und verzehren die knappen Ressourcen des Unternehmens.

Business Process Management bezieht sich auf eine antifragile Prozessorganisation mit trivialen und komplexen Strukturen.

Business Process Management (dt. Geschäftsprozessmanagement) konzentriert sich nicht nur auf die optimale Organisation betrieblicher Abläufe und gar nicht nur auf die Dokumentation der automatisierbaren Anteile des menschlichen Tuns.

Zur Technisierung der Geschäftsprozesse (welche und wie?) werden modelliert und dokumentiert, analysiert, in Varianten simuliert und - in verbesserter Form - implementiert. Häufigste Ziele sind verringerte Kosten und Zeiten, erhöhte Qualität und Kundenzufriedenheit (Wer ist Kunde? Was bedeutet seine Zufriedenheit?) sowie die konsequente Ausrichtung der Prozesse an der Unternehmensstrategie (die Prozesse an externe Referenzen ausrichten, ist der richtige Schritt zur Wertschöpfung).

Zur Technisierung bzw. Automatisierung der formalen Anteile des menschlichen Tuns kommen auf dem Weg vom Geschäftsprozess zum Workflow in Frage:

BPMN, BPMS, BPML, BPEL, BPMN, WMS, XPDL, u.v. a.

der Einsatz eines Workflow Management Tool (was irrtümlicherweise BPM bezeichnet wird ???!!!!)

die Anwendung von einem Dokumentations- oder Visualisierungstool

Die Technisierung / Digitalisierung / Automatisierung ist nur eine Untermenge im Business Process Management.

Change Management

Change Management beschreibt das Management der permanenten Anpassung der Wertschöpfungsdynamiken eines Unternehmens an die Veränderungen dynamischer Märkte in seiner Umwelt.

Die Dynamik der globalen Märkte stellt herkömmliche Change Management Ansätze in Frage, in denen die Verhaltenskultur der Unternehmenskultur gleich gesetzt wird. Man versucht nur die Spielszenen auf der Vorderbühne zu optimieren und hofft dadurch, auch die Werte in der Hinterbühne indirekt zu verändern. "Wie Sie Widerstände überwinden?" ist der meistgelesene Satz von Experten der herkömmlichen Ansätze.

Wir fragen:

- Bezieht sich Change Management nur auf Unternehmenswandel gegen Widerstände?
- Müssen Sie jeden Widerstand überwinden?

Die Wertekultur lässt sich nämlich weder entwickeln noch gestalten. Sie gestaltet sich selbst. Um sie zugunsten des Unternehmens in Gebrauch zu nehmen, sind neue Ansätze erforderlich.  

Change Management muss

- die Entwicklung der Verhaltenskultur und
- die Beobachtung der Wertekultur

als Ganzes berücksichtigen. Denn

Die Wertekultur bestimmt die Verhaltenskultur.

Haltung lenkt Verhalten.

Change mich am Popole

Unternehmen erwarten heutzutage von ihren Mitarbeitern, dass sie Flexibilität zeigen, sich anpassen, weiterbilden, um 180 Grad drehen können und auch ihre Werte und Fähigkeiten wechseln, als wären diese eine Jacke.

Die Devise in der tradierten Personalentwicklung lautet:

Wer nicht passend ist, wird passend gemacht.

Menschen sollen zu dem werden, was sie nicht sind.

Das funktioniert(e) nicht, wird auch künftig nicht funktionieren.

Auch heute gibt es genügend Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer, die der rhetorischen Augenwischerei

- der "Change Management Experten" (die mit "wir müssen die Menschen abholen papalapap")

und

- der praxisfernen Gurus, die noch nie im Leben einen Betrieb von innen gesehen haben, auf den Leim gehen und versuchen, das Falsche schneller zu machen.

Am Ende des Tages gibt Unternehmen eine Menge Geld aus, um die Mitarbeiter zu befähigen, sich um 360 Grad zu drehen.

Axel Koch beschreibt unverblümt, warum die Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer, Manager mit dem Change-Wahnsinn einer kollektiven Verblödung aufsitzen und wie eine

Balance zwischen Stabilität und Veränderung aussehen kann.

Ein Buch mit brauchbaren Tipps.

Chapter-Meier

Kennen Sie die Scheinharmonie der Dyaden (Dyade - griech.: dýas = Zweiheit)?

Chapter-Meier

Die geheuchelte Harmonie der Chapter-Meier auf der Vorderbühne. Ihre impliziten Interessen -hidden in the backstage- haben mit ihrem Auftritt auf der Vorderbühne meistens nichts zu tun.

Das menschliche Elend wird noch größer, wenn die Chapter-Meier sich als Moralapostel oder als personifizierte Ehrlichkeit verkaufen, während sie in der Tat nichts anders als Petzer sind.

Die Chapter-Meierei währt allerdings in den meisten Fällen nicht länger.

Weil der eine den anderen wegmobbt, um seine eigenen Interessen zu verfolgen. 

Seminar-Meier

Seminar-Meier bezeichne ich Teilnehmer, die bereits vor dem Seminar "genau" wissen, was sie am Ende gelernt haben werden (obwohl sie nicht einmal die Seminarbeschreibung gelesen haben) oder ihr angekratztes Selbstbewußtsein auf Kosten des Seminarleiters aufzupolieren versuchen.

Wenn diese merken, dass der Seminarleiter ein Mensch mit Haltung ist und nicht das serviert, was der Seminar-Meier hören will, wird er gleich zum Feindbild vom Seminar-Meier.

Dann werden alle Register gegen den Seminarleiter gezogen, um ihn hinzurichten.

Seine Kompetenz, seine Erfahrung, sein Werdegang, sein Alter, seine Persönlichkeit spielen für den Seminar-Meier keine Rolle, jedoch -hinundwieder- seine Herkunft (tural ist türkischer Herkunft, er mag Österreicher nicht!

Dem tural half in dem konkreten Fall nicht einmal, dass er im Workshop mehrere Male von seinem charmanten Wiener Heinz von Foerster sprach). 

Das ulkigste Verhaltensmuster ist, wenn die beiden Seminar-Meier vor den anderen Teilnehmern in der Gruppe mit Energy-Drink-Dosen auf ihre Scheinharmonie anstoßen.

Blog-Meier

Der modernere Typus Chapter-Maier ist der Blog-Meier. Ihr besonderes Merkmal ist, dass sie je nach ihrer Interessenlage Lobhudelei -auch für sich selbst- betreiben. In der Tat gibt es Menschen, die schaffen, mit der rechten Hand auf die eigene rechte Schulter zu klopfen.

Internet ist geduldig, aber auch das gnadenlose Schlüsselloch in die Hinterbühne von selbsternannten Experten. 

Guru-Meier

Der Spruch von Heiner Geißler sagt über Guru-Meier alles:

heiner geißler

Sind Ihnen weitere Meiereien bekannt?

Claim Management

Claim Management (Nachforderungsmanagement)

Claim Management nach DIN 69905 beschreibt die Überwachung und Beurteilung von Abweichungen sowie Änderungen und deren wirtschaftlichen Folgen zwecks Ermittlung und Durchsetzung von Ansprüchen.

CoCoMo

CoCoMo ist die Abkürzung für Constructive Cost Model

Das Verfahren wurde in der ersten Hälfte der 80er Jahre durch Barry W. Boehm im Rahmen seiner Tätigkeit als Softwareingenieur bei Boeing entwickelt.  

CoCoMo ist ein algorithmisches Kostenmodell zur Kosten- bzw. Aufwandsschätzung in Softwareentwicklungsprojekten.

Code

Codes sind binäre Muster zur Unterscheidung, die Drittes ausschließen und dadurch die Komplexität von Kommunikationen erheblich reduzieren.

Präferenzcodes sind die dominierenden Steuerungscodes von Systemen, die damit ihre eigenen Operationen beobachten.

codes drei systeme luhmannQuelle: Wikipedia

Cone of Uncertainty

Wenn Projektmanager NASA nicht hätten, müssten sie sie erfinden. So auch mit dem Begriff Cone of Uncertainty.

NASA stellte fest, dass eine Schätzung, die zu Beginn des Projektlebenszyklus vorgenommen wurde, im Durchschnitt noch mit einer Unsicherheit von Faktor 4 belastet ist.

So kann zum Beispiel die tatsächlich benötigte Zeit eines Projektes viermal so lang oder auch nur ein Viertel so lang sein, wie am Anfang geschätzt.business constraints

Was lernen wir aus dem Cone of Uncertainty:

- Eine Schätzung von Zeit, Kosten, Ressourcen, Qualität und Scope am Anfang des Projektes kann allenfalls einen groben Anhaltspunkt liefern.

- Schätzungen zur Erstellung eines Projektplans und damit auch der Projektplan selbst sollten regelmäßig aktualisiert werden (Dafür ist magisches Hexagon da!)

- Unsicherheiten können direkt in die Schätzungen mit einfließen

- Der Risikomanagementplan im Projektmanagementplan soll die Unsicherheiten beinhalten und wiedergeben (Bitte fatalistisches Projektmanagement nicht mit Risikomanagement verwechseln).

- Heute noch lesen wir im Netz immer wieder, warum die anfänglichen Schätzungen  ziemlich schnell obsolet werden.

Das Thema Cone of Uncertainty wird noch lange Materialien für Blogger (f/d/m) liefern, die wohl selbst über keine praktische Projekt-Erfahrung verfügen. 

Bedingt durch die sich stark veränderten globalen Dynamiken müssen wir die Dimensionen der Unsicherheit gravierend anders als die NASA Projektmanager anno dazumal beschreiben.

Die Dimensionen vom aktuellen Cone of Uncertainty:

- Uncertainty

- Variability

- Imperfect, incomplete knowledge

- Chaos

- Volatility

- Instability

- Disorder

- Entropy

- Time

- The Unknown

- Randomness

- Unrest

- Stressors

- Error

- Dispersion of Results

- Ignorance

Die damalige Feststellung von NASA, dass eine Schätzung, die zu Beginn des Projektlebenszyklus vorgenommen wurde, im Durchschnitt noch mit einer Unsicherheit von Faktor 4 belastet ist, gilt heute nicht mehr.

Customer Relationship Management 2020

stakeholder einflüsse für social crmCustomer Relationship Management für die Smarte Welt 4.0

Möchten Sie die Generation Internet Ureinwohner als Kunden gewinnen und dauerhaft behalten?

Dann lassen Sie uns Ihr Customer Relationship Management Konzept für die digitale Gesellschaft 2020 gemeinsam vorausdenken:

- Konzepte für die digitale Transformation entwickeln,

- Innovationen für neue Geschäftsmodelle realisieren,

- CRM 2020 Strukturen im Unternehmen gestalten,

- eine innovationsfreundliche Werte- und Verhaltenskultur zur Etablierung einer Unsicherheitskultur entwickeln. 

Wir erweitern Ihre bestehende CRM-Landschaft zu einer zukunftsorientierten Social CRM 2020 Landschaft:

- Outside in Sicht - Nicht nur Bestandskunden als Known Knowns Stakeholder und potentielle Kunden als Known Unknown Stakeholder, sondern auch weitere Stakeholder in den Unternehmensumwelten gehören zu unserem Social CRM 2020 Ansatz

- Die Stakeholder in den Unternehmensumwelten definieren die Kommunikationskanäle

- Die Kommunikation zwischen den externen Stakeholdern und den internen Stakeholdern wird interaktiv

- Unternehmen liefern Botschaften nicht nur zu ihren Bestandskunden, sondern berücksichtigen die Vernetzung in den Unternehmensumwelten

- Die Social CRM Tools fokussieren auf die Ziele unterschiedlicher Kundenprofile; die Ziele des Unternehmens werden erweitert

 

Zwei kritische Erfolgsfaktoren für CRM 2020 Vorhaben:

1. Commitment des Managements zur Erweiterung der bestehenden CRM-Landschaft.

2. Management hat sich über die Risiken, d.h. Chancen und Gefahren von Social Media informiert.

Datenhoheit für exzellente Datenqualität

Business Intelligence Information Satellite ermöglicht die Zertifizierung der zu verarbeitenden Daten in Big Data Management Systemen. 

Datenhoheit für exzellente Datenqualität setzt voraus, dass die Daten immer einen verantwortlichen Eigner haben müssen. Der Eigner ist der Nutzer dieser Daten.
Mit ihm kann Inhalt und Qualität der Daten vereinbart werden.
Die Einhaltung der Vereinbarungen des Datenmanagements ist in Gestalt der Zertifikate messbar. Aussagekraft und Güte der publizierten Geschäftsinformationen stehen in einem eindeutigen Zusammenhang zu den beteiligten Datenverarbeitungssystemen und ihren Betreibern.
Die Integrationsfähigkeit der IoT-Landschaft ist keine losgelöste technische Problemstellung und rückt mehr in die Verantwortung der Betreiber, deren Leistungsfähigkeit im Zusammenhang mit den Erkenntnissen über die Unternehmensprozesse sichtbar wird.

datennetzwerk2

Zertifikat für Datenqualität

Die Qualität der Daten und Informationen muss für eine effiziente Datenlogistik im Big Data Ökosystem mess und steuerbar sein.
Die Nutzer zertifizieren ihre Qualitätsanforderungen an die für sie relevanten Daten.
Das Big Data Management fungiert prozessübergreifend entlang des Wertschöpfungsnetzwerkes als Zertifizierungsinstitution.
Im Fokus des zentralen Integrationsbestrebens liegen die Aspekte: Aktualität, Präzision und Vergleichbarkeit.
Den Datenqualitätszertifikaten kann man neben technischen und organisatorischen Informationen über die einzelnen Systeme im Wesentlichen Angaben über verwendete Stammdaten und deren Aktualität entnehmen.
Jeder ausgetauschte und dargestellte Wert muss anhand des mitgelieferten Zertifikats eindeutig zu Herkunft und Bezug zuordenbar sein.mycarmydata

Death by Powerpoint Syndrom

Death by Powerpoint Syndrom - Deutsch Tod durch Powerpoint

Ermüdung der Zuhörenden durch Folienlawinen hat einen Namen.

Life After Death by Powerpoint 2012 by Don McMillan

Visual Talk und Visual Thinking beschreiben das Gegenmodell zu dem, was Edward Tufte "Tod durch Powerpoint" nennt.

Visual Talk / Visual Thinking ist ein Format für Prototyping zum Entwurf von Ecosystems in der Smarten Welt.

Denkwerkzeuge

Denkwerkzeuge

- befähigen ihre Nutzer, die Handbremse im Kopf zu lösen,

- helfen die Kraft des eigenen Denkens zur Lösung der Probleme in dynamischen Umwelten zu entdecken.

  Wer in der globalen Smart World zielführend managen möchte, muss fortlaufend Erkenntnisse über seine Handlungsanlässe gewinnen.

  Vorgefertigte Lösungsrezepte oder Kochbücher helfen zur Problemlösung in dynamischen Märkten der Gegenwart nicht. Die Überraschungen von Aussen werden Sie auf dem falschen Fuß erwischen.

  Die Denkwerkzeuge ermöglichen uns, zur Erkenntnisgewinnung komplexe Gedankengänge anlassbezogen anders und präziser zu erklären.

  Dadurch können wir Theorien in handlungsleitende, für alle Beteiligte verständliche Konzepte übersetzen und umsetzen.

Für den Begriff Denkwerkzeuge lieferten uns Humberto R. Maturana und Francisco J. Varela den Theorie-Hintergrund.

Hier ist ein Auszug aus ihrem Buch »El árbol del conocimiento« (1984)

  Einheiten

Eine Einheit ist durch einen Akt der Unterscheidung definiert. Immer dann, wenn wir in unseren Beschreibungen auf eine Einheit Bezug nehmen, implizieren eine Operation der Unterscheidung, die die Einheit definiert und möglich macht.

  Unterscheidungen

Immer wenn wir auf etwas implizit oder explizit Bezug nehmen, haben wir bereits ein Unterscheidungskriterium festgelegt.

Zu unserem Werkzeugkasten für

- Management Consulting Services, 

- Projektmanagement und

- Trainings

gehören Denkwerkzeuge wie

» Performance ist die Einheit der Unterscheidung von Messen und Bewerten

» Elektrizität ist die Einheit der Unterscheidung von Strom und Spannung

» Management ist die Einheit der Unterscheidung von Führen und Steuern

» Führen ist die Einheit der Unterscheidung von Irritieren und Verwalten

» Kultur ist die Einheit der Unterscheidung von Frontstage und Backstage

» Kompetenz ist die Einheit der Unterscheidung von Wissen und Können

Practice what you preach ! 

Übersetzt:

Die Denkwerkzeuge entfalten sich für nachhaltige Erfolge dann, wenn man sie in der Praxis tatsächlich anwendet. 

Ohne Übung in der praktischen Handhabung der Unterscheidungen können die Denkwerkzeuge zum Umgang mit autodynamischen Systemtypen nicht gebraucht werden.

Die Anwendung von Denkwerkzeugen ist eine Kern-Kompetenzen der Smart Talente in der Weltgesellschaft.

Bilder: Prof. Dr. Fehmi Alagün

Doppelte Kontingenz

Doppelte Kontingenz in der Betriebswirtschaft:

Sicht Kunde:

Kunden können unter verschiedenen Anbietern wählen, z.B. unter ALDI, LIDL, REWE.

Sicht Anbieter:

Anbieter können unterschiedliche Kunden bedienen bzw. beliefern. Sie sind nicht auf einen einzigen Kunden angewiesen.

Dritter Ort

Der dritte Ort (Third Place) ist ein Fachausdruck der Soziologie.

Ray Oldenburg definiert "Third Places" als "informal public gathering places" (The Great Good Place, 1999), die neben dem eigenen Heim (dem "Ersten Ort") und dem Arbeitsplatz (dem "Zweiten Ort") von großer Bedeutung für das Funktionieren einer Gesellschaft sind.

Als "homes away from home' where unrelated people relate" bieten Dritte Orte jedem die Möglichkeit, mit anderen auf ungezwungene Weise Zeit zu verbringen, ganz ohne einen spezifischen oder offensichtlichen Grund. Auf diese Weise ermöglichen Sie "a vital informal public life".

Dritter Ort in Unternehmen oder Projekten:

In den Ping Pong Thinking Events schlagen wir u.a. eine Brücke zwischen den Ansätzen Story Telling und Third Place auf, hier im Beispiel Projektorganisation:

- Wie könnten in unternehmensinternen und unternehmensexternen Strukturen dritte Orte gestaltet werden, wo die Beteiligten für eine zielführende Kommunikation nicht an ihrem täglichen Arbeitsplatz z.B. in ihrem Büro, sondern an einem dritten Ort zusammenkommen? Die Kaffeeküche im Unternehmen oder die Döneria an der Ecke bieten sich als mögliche Räume an.

- Wie könnten die Kommunikationstechniken Visual Thinking sowie Story Telling in diesen dritten Orten praktiziert werden?

Dynamische Märkte

Die (Wirtschafts-)Welt ist nicht mehr rund.

Die (Welt-)Gesellschaft verändert sich in immer kürzeren Zyklen. Die weltweite Mobilität erzeugt täglich neue Chancen für Unternehmen und nationale Gesellschaften

Durch die globale Enge steigt die Dynamik aller Märkte schnell und stark. Unternehmen aller Branchen spüren das Dynamikgefälle zwischen ihrem Markt und ihrer Wertschöpfungsorganisation quantitativ wie qualitativ intensiver.

dynamische märkte - dynamic markets

↑ In modernen dynamischen Märkten verändern sich die Wechselwirkungen der Kohärenzkräfte der Unternehmen (Strategie, Strukturen, Kultur) häufiger, schneller, gravierender.

↓ Planungshorizonte werden kürzer.

Wer hätte das vor zehn Jahren für möglich gehalten, dass die Tools wie Facebook im rasanten Tempo weltweit über eine Milliarde von Menschen zusammenbringen würden.

Für Unternehmen, die mit gewohnten Mustern Erfolge zu erzielen versuchen, wird es zunehmend anstrengend. 

Reduziert man z.B. das Prozessmanagement oder Projektmanagement auf die unternehmensinterne Einführung von einem Workflow-System, erzielt man keine Wettbewerbsvorteile mehr. Für Methoden Hopping haben Unternehmen in dynamischen Märkten nicht mehr die Zeit wie im Industriezeitalter.

Neue Denkmuster braucht das Land, um die positiven und negativen Herausforderungen der dynamischen Märkte zu meistern.

From Agile Management to Incerto Leadership

 

Einheiten

Eine Einheit (Entität, Wesen, Objekt) ist durch einen Akt der Unterscheidung definiert.

»Immer dann, wenn wir in unseren Beschreibungen auf eine Einheit Bezug nehmen, implizieren wir eine Operation der Unterscheidung, die die Einheit definiert und möglich macht.«

Maturana & Varela

Aus Der Baum der Erkenntnis, Seite 46

Beispiele für Einheit:

- Systemwelt ist die Einheit von System | seiner Umwelt

- Wissensmanagement ist die Einheit von Wissen | Nichtwissen

- Motiv ist die Einheit von Motivierung | Motivation

- Performance Management ist die Einheit bewerten | messen

- Managen ist die Einheit von führen | steuern

- Kultur ist die Einheit von Verhaltenskultur | Wertekultur

- Mensch ist die Einheit von Bewusstseinssystem | Biologisches System

  Dein Bauch fühlt im deinem Bewusstseinssystem. Dein Bauchgefühl findest du im Hirn und nicht im Bauch!

Bild: Prof. Dr. Fehmi Alagün

Empowerment

Empowerment (Denglisch) - Deutsch Ermächtigung oder Bevollmächtigung (je nach Kontext)

Eines der Lieblingsbegriffe von selbsternannten Vor- und Querdenkern ohne Praxishintergrund, Beyond Budgeting Hoppern in permanenter Beta-Version und manchen Beratern, die Begriffe (ohne ihren Sinn verstanden zu haben) einfach in den Raum werfen.

Als Anfang der 1980er-Jahre der Übergang von trägen Märkten zu dynamischen Märkten ansetzte, mussten viele US-amerikanische Unternehmen ihre Organisationskonzepte überdenken, um auf der globalen Bühne weiter wettbewerbsfähig zu bleiben. Die tayloristischen Strukturen ermöglichten keine Produktivitätssprünge mehr. Genau im Gegenteil: sie störten. Gepaart mit einer gehörigen Portion Sozialromantik tauchte dann der Begriff Empowerment auf.

Cynthia D. Scott und Dennis T. Jaffe beobachteten die Paradoxie: »Unternehmen, die in technischer Hinsicht schon auf dem Stand des 21. Jahrhunderts sind, weisen in ihrer Firmenstruktur Prinzipien des frühen 20. Jahrhunderts auf und möchten ihre Mitarbeiter mit Methoden des 19. Jahrhunderts motivieren.« (Empowerment, Ueberreuther Verlag, Wien, 1995)

Kenneth Blanchard, John P. Carlos und Alan Randolph stellten die These auf, die Menschen würden bereits die Macht durch ihr Wissen und ihre Motivation besitzen. Es gelte nun, diese Macht für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu aktivieren (Management durch Empowerment, Reinbek:Rowohlt 1999).

Empowerment wurde auch in Europa eines der Lieblingsbegriffe von selbsternannten Querdenkern, Beyond Budgeting Hoppern und manchen Beratern, die Begriffe (ohne ihren Sinn verstanden zu haben) einfach in den Raum werfen.

Die deutsche Sprache wurde um ein neues Verb reicher:

  • Ich empowere
  • Du empowerst
  • Er/sie empowert
  • Wir empowern
  • Ihr empowert
  • sie empowern

Das Problem ist, dass Meister Wochele sofort dicht macht, wenn er das Wort Empowerment hört. Es ist an der Zeit, dass die Vordenker sich etwas anstrengen, um Meister Wochele zu erreichen. Es sei denn, sie möchten mit Top Management reden.

Er ist nämlich mit seinen Mitarbeitern kausal (steuernd) und strukturell (führend) gekoppelt. Der Erfolgsfaktor für die strukturelle Kopplung ist Vertrauen. Ermächtigung setzt Vertrauen voraus. Empowerment ist somit wettbewerbsentscheidend. Interessant ist, dass Meister Wochele seine Leut´ bereits empowert!

Erfolgsfaktoren zur Prozess Performance Bewertung

Erfolgsfaktoren für Prozessmanagement

Je nach dem Prozess empfehlen wir die Auswahl von vier bis fünf Erfolgsfaktoren aus den neun generischen (generative AI) Erfolgsfaktoren.

»Der Mensch ist das Maß aller Dinge« Protagoras (Thrakien † 411 v. Chr.)

Für Protagoras gab es keine allgemein gültige und verbindliche, sondern nur eine subjektive Wahrheit. Er setzt die einzelnen Individuen als Interpreten vor die Dinge.

Die Subjektivität in der Wahrnehmung der vermeintlich objektiven Kriterien wird mit Zahlen aus Datenquellen unterschlagen.

Dadurch entsteht ein genaueres Bild des Scheins. Für die kontextbezogene Bewertung werden Wissen und Können benötigt.

Wer bewertet, übernimmt Verantwortung.

In der Prozess-Welt ist das zu lenkende System der Prozess selbst. Er wird von seinem Umfeld gelenkt. Die Prozessorganisation muss die zu erfüllenden Erwartungen ihres Umfeldes erfassen und verstehen. Dafür empfehlen wir die Nutzung von vier Erfolgsfaktoren (Outside in):

Kosten

Zeit

Qualität

Autodynamik Fähigkeit, z.B. Service Flexibilität

Für die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit ist die Prozessorganisation selbst verantwortlich. Die Leistungsmöglichkeit hingegen ist oft seinem Einfluss entzogen. Dem äußeren Einfluss gegenüber muss die Prozessorganisation empfindlich sein: nicht resistent, sondern autodynamisch.

Zur Bewertung der operativen Leistungserbringung im Prozessinnenleben empfehlen wir neun generische Erfolgsfaktoren.

Ausrichtung auf die Prozess-Umwelten

Prozesskompetenz & Produktkompetenz bzw. Servicekompetenz

Führbarkeit und Steuerbarkeit

Informationsfluss sowie Datenfluss

Sicherheit Prozessablauf

Effizienz

Operative Stärke

Innovationsfähigkeit

Image der Prozessorganisation

In weiteren Prozessmanagement Blog Beiträgen werden wir die einzelnen Erfolgsfaktoren beschreiben.

Informationsfluss - ein Schlüssel-Erfolgsfaktor zur Bewertung der Prozess Performance

Die Optimierung des Informationsflusses ist ein wichtiges Handlungsfeld in den Prozessoptimierungsvorhaben,
insbesondere in den menschenzentrierten Service Prozessen.

Wir unterscheiden zwischen Datenfluss und Informationsfluss.

Informationsfluss ist ein Bestandteil des Wertstroms in den Prozessnetzwerken.

Wertstrommanagement besteht aus den drei Prozessen

- Wertstrom-Aufnahme (Value Stream Mapping),

- Wertstrom-Design (Value Stream Design) und

- Wertstrom-Planung (Value Stream Planning).

Die wichtigste Kennzahl für die Wertstromanalyse beschreibt den Anteil der reinen Bearbeitungszeit an der gesamten Durchlaufzeit.

Exzellenter Wein

Wer einen besonderen Platz in der Smart Service Welt inkl. Industrie 4.0 erobern möchte, muss exzellenten Wein in neuen u./o. alten Schläuchen anbieten.

»Welcher Weinkenner hat vor zwei Dekaden gedacht, dass Südafrika, Australien und Argentinien heute exzellente Weine liefern und die Dynamik in traditionellen Weinmärkten steigern würden?«

Wein aus Patagonia in Argentinien

Floskel

Floskel , Latein - flosculus (das Blümchen), bezeichnet in der Rhetorik der Antike einen Denkspruch oder eine Sentenz.

In der antiken Rhetorik bezeichnete der Begriff flosculus (Blümchen) eine verhüllende Redeweise.

Gebildete Menschen pflegten bis ins 19. Jahrhundert auf Lateinisch sub rosa (unter einer Rose) zu verwenden.

Wenn Menschen in Unternehmen, Projekten, Prozessen etwas durch die Blume sagen, gewähren einen Einblick durch das Schlüsselloch in ihre Hinterbühne.

Wir freuen uns immer, wenn unsere Kunden oder Teilnehmer unserer Seminare ihre Floskeln erzeugen.

Fons Trompenaars - 4 Rs

Der niederländische Professor Fons Trompenaars definiert 4 Rs, d.h. vier Schritte zur Entwicklung von cross-kultureller Kompetenz, um globale Geschäftschancen in Gebrauch zu nehmen:

Recognize cultural differences - Erkenne kulturelle Unterschiede
Respect other cultures and values - Respektiere anderen Kulturen und Werte
Reconcile differences rooted in cultural diversity - Kanalisiere die Unterschiede in kulturelle Diversity
Realize business opportunities - Nehme die Geschäftschancen in Gebrauch

Wer sich selbst nicht respektieren kann, kann andere Kulturen und Werte nicht respektieren.

Frederick W. Taylor

Frederick W. Taylor (1856 - 1915)

Seit der Veröffentlichung seines Werks „The Principles of Scientific Management“ (1911), in dem er einen genialen Ansatz für die Anpassung der organisatorischen Komplexität in Unternehmen auf das Niveau der Umwelten, der damals entstandenen trägen Massenmärkte, dokumentierte, zogen seine Ideen im Laufe der Dekaden unzählige Experten in West wie Ost in ihren Bann.

Scientific Management bezieht sich an erster Stelle auf die zu dem Zeitpunkt handwerklich orientierten Massenproduktionsstrukturen im Übergang von Manufaktur- zur Fabrikarbeit und weniger auf Strukturen, in denen der Arbeitstakt durch Maschinen bestimmt wird.

Seinen Ansatz Scientific Management setzte Henry Ford zur Einführung von Fließbandproduktion, wobei Ford sich von den Disassembly Lines der Schlachthöfe in Chicago inspirieren ließ. Das Konzept ermöglichte nicht nur Ford Werken enorme Produktivitätsexplosion.

V.I. Lenin soll sich ebenfalls intensiv mit Scientific Management auseinandergesetzt haben und galt als Verehrer von Taylors Ideen. Er sah in ihnen den Schlüssel, um aus den russischen Bauern Industriearbeiter zu machen.

Die von ihm selbst vorgestellten Methoden hielt Taylor selbst für zweitrangig:

»Sie nützen nichts, wenn die Grundsätze nicht verstanden seien und beachtet werden. Zudem müssen sie in der weiteren Entwicklung durch bessere ersetzt werden«.

Zu unterscheiden sind die originären Ideen Taylors im The Principles of Scientific Management einerseits und deren Rezeptionen, Weiterentwicklungen und Kritiken, die mit dem Begriff Taylorismus zusammengefasst werden, andererseits. Diese reduizieren seine Ideen nur auf Arbeitsteilung und Hierarchie-Gestaltung.

Zu berücksichtigen ist, dass 1911 zur konzeptionellen Aufbereitung für Autodynamik des Unternehmens andere Umweltbedingungen galten.

Führung

Um Führung zu beschreiben, legen wir die strukturellen Kopplungen zwischen Führende | Geführte zugrunde.

Im Fall kausaler Kopplungen sind Steuernde | Gesteuerte durch Vorher-Nachher-Beziehungen verbunden.

Der Steuernde weist vorher an, die Gesteuerten führen anschließend aus.

Hat der Steuernde die vertraglich formalisierte Macht darf er anweisen, die gesteuerten Mitarbeiter haben ihm Folge zu leisten.

Tun sich die gesteuerten Mitarbeiter mit dem Folgen schwer, zeigen sie Widerstand, stellen sie die Anweisungen vom Chef in Frage, dann sollte man darüber nachdenken, wo und warum das Problem nicht still hält.

Liegt es eventuell daran, dass der Chef nicht über die erforderlichen Kompetenzen nicht verfügt?   

Sind der Führende und die Geführten nicht kausal, sondern strukturell gekoppelt, operieren Sie im gleichen Lebensraum gleichzeitig.

Für Entscheidungen und Handlungen entfällt die kausale "Wenn - Dann" Koppelung.

Die Grundvoraussetzung für Führung in strukturellen Kopplungen ist das Vertrauen in Kompetenz.

Die Geführten müssen in die Kompetenz des Führenden vertrauen und umgekehrt.

Denkfehler:

Führung statt Management, da Management die Einheit der Unterscheidung Führung | Steuerung ist!.

Die Managementaufgaben in dynamischen Umwelten werden auch in Zukunft Steuerungsanteile beinhalten.

Auch in Zukunft werden Manager Abweichungsanalysen mittels Kenngrößen in den Themenfeldern Budget, Scope, Zeit, Qualität u.a. durchführen, s. Magic Hexagon

Ebenfalls in Zukunft werden Manager Mitarbeiter einstellen und freisetzen.

Die Steuerungsaufgaben werden jedoch anders gestaltet als in tayloristischen Organisationen des Industriezeitalters.   

Fragestellungen wie "führen Sie schon oder managen Sie nur?""führen Sie schon oder steuern Sie noch?"

oder Erklärungsversuche wie "Management vs. Führung" können Sie getrost ignorieren.

In dynamischen Unternehmens-Umwelten in der Smart Service Welt mit 50.000.000.000 Internet of Things (Schätzung für 2020) werden Führungskompetenzen für souveränes Komplexitätsmanagement zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor zwecks Existenzssicherung des Unternehmens. 

Mit Digital Leadership oder Agile Leadership wollen die Experten (w/d/m) wohl darauf verweisen.

Wir empfehlen Leadership unternehmensbezogen neu zu denken: Agile Leadership zum Aufbau erfolgreicher Organisationen in Incerto-Zeiten

Geert Hofstede™ Cultural Dimensions

You do not have a culture. Your culture has you!

Der niederländische Organisationsanthropologe Geert Hofstede analysierte anhand von fünf Kulturdimensionen die Zusammenhänge zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskulturen bei den Mitarbeitern der IBM.

Die fünfte Dimension beschreibt Hofstede wie folgt:

Das menschliche Bewusstsein folgt der Kausalität (Ursache und Wirkung), kann aber die Wirkungen der Handlungen in Vergangenheit und Gegenwart nicht vollständig voraussehen.

Es gibt Gesellschaften, die diese Tatsache akzeptieren. Sie sind meist tolerant gegenüber von ihren abweichenden Meinungen, weil diese keine Bedrohung darstellen.

Andere Gesellschaften lehren ihre Mitglieder „die Zukunft auszutricksen“. Weil die Zukunft aber immer noch unvorhersehbar bleibt, herrscht in diesen Gesellschaften eine höhere Nervosität, Emotionalität und Aggressivität.

Die Unterscheidung

→ kausale Kopplung

→ strukturelle Kopplung

gilt allerdings in beiden Gesellschaften-Typen.

Um Diversity Management in Unternehmensorganisationen zu erklären, ist das Modell von Geert Hofstede nicht ganz geeignet.

Zu den Zeiten seiner Studien richtete sich die interkulturelle Kommunikation in erster Linie an den wirtschaftlichen und diplomatischen Nachwuchs. Ihr Ziel und Zweck waren gewinnbringende Handelsbeziehungen und eine von Taktgefühl geleitete Außenpolitik.

Solche Ansätze und Modelle sind auf die Geschäftsreisenden, Expatriats oder Handelsdiplomaten zugeschnitten, die »heute kommen und morgen gehen«, aber nicht auf die Menschen, die  »heute kommen und morgen bleiben« oder gar über den Kreißsaal zugewandert sind.

Sein Sohn entwickelt sein Werk weiter:

You do not have a culture. Your culture has you (Gert Jan Hofstede, 2012)

Geschäftsprozesse

Wertschöpfend sind die Unternehmensprozesse, für deren Ergebnisse die Kunden eine Rechnung erhalten und den Betrag begleichen.

Wertverbrauchende Geschäftsprozesse wie Vertriebsprozesse oder Entwicklungsprozesse sind unverzichtbare Leistungserbringer für wertschöpfende Geschäftsprozesse wie Produktionprozesse oder Prozesse der Serviceerbringung.

Die wertverbrauchenden Geschäftsprozesse sind in digitalen Ökosystemen als Digital Ecosystems Designer zu positionoieren..

Bei hoher Dynamik in Unternehmensumwelten ist die autodynamische Selbststeuerung zur Konkurrenzfähigkeit nur möglich durch die Differenzbildung externe Referenz / interne Referenz (Fremdreferenz / Selbstreferenz) im Gleichschritt mit der Umweltdynamik.

Wir bilden für Geschäftsprozesse folgende Kategorien

- Wertschöpfende Geschäftsprozesse der Leistungserstellung

- Wertverbrauchende, für Wertschöpfung notwendige Geschäftsprozesse wie

-- Design

-- Entwicklung

-- Innovation

-- Vertrieb

-- Marketing

-- Service

Greenwashing

Viele Unternehmen setzen heute auf grüne Unternehmenspolitik. Manche Unternehmen überholen sogar -zumindest rhetorisch- die Grünen von links und rechts.

Sustainability (Nachhaltigkeit) ist ein unentbehrliches Wort in Power Point Präsentationen.

Wer nur so tut, als ob er grün wäre, obwohl er in Wirklichkeit nicht ist, der betreibt Greenwashing, wäscht also seine schwarze Weste grün, ohne grün zu sein.

Hard facts - Harte Fakten

Hard Facts beschreiben die auf der Vorderbühne sichtbaren und inszenierbaren Aspekte einer Organisation, wie Ziele, Incentives, Anreize, Technologie, formale Strukturen, Kennzahlen, Daten, Fakten.

In dynamischen Umwelten sind die weichen Faktoren (soft facts; qualitative Kennzahlen; nicht messbare Kennzahlen) härter als die harten Fakten.  

Heinz von Foerster

Sätze von Heinz von Förster, die ich mag:

- Meine Lehre ist, so möchte ich hinzufügen, dass man keine Lehre akzeptieren soll.

- Ich habe Wissenschaft immer als eine Tätigkeit gesehen, die Wissen schafft.

- Ein System ist ein Kasterl, das man auf der einen Seite kitzeln kann und auf der anderen Seite niest es.

- When machines "think" they do it between quotes: quote think unquote. Bar the name there is nothing in common between "think" and think.

- Es gibt Ordnung im Chaos (order from noise)!

- The listener, not the speaker determines the meaning of a proposition.

- Wenn man schaut, dann sieht man etwas, aber zuerst muss man schauen. Was der andere dann sieht, ist seine Sache.

- Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!

- Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, können wir entscheiden.

Buchtipp:

tural buchtipp

Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners

Heinz von Foerster / Bernhard Pörksen

High Performance

Hochleistungen garantieren nicht immer Erfolge!

Unternehmen, Prozesse, Projekte sind dann erfolgreich, wenn sie die eigene Komplexität an das von den Umwelten gesetzte Maß anpassen können.

Für Unternehmen sind die Umwelten

Markt Wirtschaft Gesellschaft Natur

Bei High Performance (Hochleistungen) geht es nicht um hohe Leistung, sondern um die Grenzleistung, um die Eigendynamik an das von den Umwelten gesetzte Maß anpassen zu können.

Wenn der Konsument der erbrachten Leistungen sie nicht als Erfolg bezeichnet, hat Ihnen Ihre High Performance (Hochleistung) nicht genutzt. Daher sichern Sie zuerst ab, dass Ihre Organisation die Erfolgserwartung vom Konsumenten richtig verstanden hat und dann planen Sie die Aktionen, um Ihre Organisation auf High Performance zu trimmen.

Höchstleistungen

Hochleistungen - Höherleistungen - Höchstleistungen

Mit Höchstleistungen beschreiben wir die gezielte Beschleunigung und ggf. Entschleunigung gegen die Dynamik der Umwelt des Unternehmens, des Projektes, des Prozesses.

Nur diejenigen Unternehmungen, die über mindestens so viel Eigendynamik wie die Dynamik ihrer Umwelt verfügen, können erfolgreich sein. Die Kompetenzentwicklung für dynamische Märkte ist mit dem Dynamikgefälle zwischen seinen Umwelten und der Unternehmung zu koppeln. Liegt die Martkdynamik höher als die Eigendynamik, entsteht für Unternehmen Marktdruck.

Erst wenn die Grenzleistung zum Ausgleich vom Dynamikgefälle erreicht wird, ist der Erfolg in Sichtweite. Neben dieser Grenzleistung wird es mühsam. Es ist ein Denkfehler, Höchstleistung mit High(est) Performance zu übersetzen.  

Die Frage muss nämlich heißen: Höchstleistungen gegen was bzw. gegen welche Umwelt muß ein Smart Factory (s. Bild) erbringen? Und in welchem Kontext?

höchstleistungen für industrie 4.0

Zum Thema Höchstleistungen liefert Oliver Kahn Denkimpulse:   

http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-615130.html

Human Factor in Business Ecosystems

Der Mensch ist ein Konglomerat von einem biologischen System (sein Körper mit lebenden Sub-Systemen wie Organen und Zellen...) und einem psychischen System (sein Bewusstsein bzw. sein Mindset).

Die zwei Systeme sind strukturell miteinander gekoppelt und teilen sich den gleichen Lebensraum: Den Menschen.

Wenn Personen kontextbezogen zusammenkommen, bilden soziale Systeme und fungieren im System als Kommunikationsadressen, die über Bedürfnisse, Individualität und über Werte verfügen. In sozialen Systemen wie Unternehmen, Prozessen und Projekten sind sie als Personen konstruierte Identitäten bzw. Adressaten von Kommunikation.

Ressourcen werden geplant, Menschen kommen!

Wenn Unternehmen die personellen Ressourcen planen, planen sie die Anzahl der lebenden Systeme, d.h. das biologische System des Faktors Mensch.

Wenn es im Unternehmen menschelt, dann spürt man das sinnverarbeitende psychische System des Menschen, das manche Experten Faktor Mensch (Human Factor) bezeichnen.

Jede(r) Einzelne(r) hat neben seinen expliziten Interessen, die dem gemeinsamen Unternehmensziel zugeschrieben werden, auch seine eigenen impliziten Interessen, die je nach Situation den Vorrang vor den unternehmerischen Zielen haben können.

Beispiel Projektarbeit:

Die Mitwirkung der einzelnen Projektmitwirkenden am Projekt wird nur dadurch erreicht, dass

- allen Projektbeteiligten im Drehbuch für die Projektziele die expliziten Interessen verbindlich bekannt ist, d.h. ein professionell erstellter Projektmanagementplan besteht (live on stage) und

- der Projektmanager über notwendige Kompetenzen verfügt, um mit den impliziten Interessen der einzelnen Projektbeteiligten umgehen zu können (hidden in the backstage).

Für den gekonnten Umgang mit dem Faktor Mensch (Human Factor) ist Können wichtiger als Wissen.

Können ohne Wissen ist jedoch nicht möglich.

Wenn Sie sich über unsere Leistungen Beratung - Trainings - Umsetzung in der Praxis für Human Resources in Digital Business Ecosystems informieren möchten, stehen wir Ihnen für ein persönliches Gespräch gerne zur Verfügung:

Senden Sie uns bitte eine kurze Nachricht.

Wir melden uns umgehend zurück.

Hunt and Stick

Hunt and Stick: Suchen und Fassen

Nach Ashby gibt es keine Positivdefinitionen von Erfolgsfaktoren. Es gibt nur die Negativdefinitionen dessen, was nicht viabel ist, d.h. was nicht brauchbar ist oder was nicht geht. Was Individuen und soziale Organisationen wie Unternehmen, Teams, Projektorganisationen nicht als Irrtum selektieren, halten sie für richtig.

Ashby beschreibt diese Art des persönlichen und organisationalen Lernens mit hunt and stick (suchen und fassen)

buecherwurm W. R. Ashby, Einführung in die Kybernetik, Suhrkamp Verlag (1956)

Industrie 4.0 - Der Mensch im Mittelpunkt der Wertschöpfung

Wenn Sie die formalisierbaren Anteile des menschlichen Tuns formalisieren und in Automaten, Robotern u.ä. abbilden möchten, haben Sie als Experte das Ziel, den Menschen durch Automaten, Roboter u.ä. zu ersetzen.

In solchen Vorhaben steht der Mensch so lange im Mittelpunkt, bis der Roboter seinen Bewegungen wie geplant nachmachen kann. 

social media case of fire

Industrie 4.0 - Die Perspektiven sind ausgezeichnet

Prof. Gausemeier im Interview mit der Wirtschaftsförderung Lippstadt:

Seit einiger Zeit beobachten wir den Wandel von den nationalen Industriegesellschaften zur globalen Informationsgesellschaft. Informations- und Kommunikationstechnik wachsen zusammen und durchdringen alle Lebensbereiche.

Produktion wird als komplexes, informationsverarbeitendes System verstanden, in dem bereichs- und unternehmensübergreifende Leistungserstellungsprozesse und deren durchgängige Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnik eine herausragende Rolle spielen.

Vor diesem Hintergrund werden Geräte und Systeme unserer realen Umgebung, die durch eingebettete Software gesteuert werden, zunehmend in das weltumspannende Kommunikationsnetz integriert, wofür der Begriff Internet der Dinge steht. Reale Welt und virtuelle Welt wachsen offensichtlich zusammen, was durch den Begriff Cyber-Physical Systems zum Ausdruck kommt. Im Kontext der industriellen Produktion eröffnet sich eine neue Perspektive, die von vielen als die vierte industrielle Revolution gesehen wird – Industrie4.0.

Der Weg zu dem neuen Leitbild Industrie 4.0 wird evolutionär verlaufen; die Auswirkungen auf das System industrielle Produktion werden in der Sicht zurück den Charakter einer Revolution haben.

Wenn wir die sich abzeichnende Entwicklung antizipieren, können wir einige gravierende Punkte erkennen, die einer Revolution nahekommen:

Da ist zunächst die weltweite Vernetzung von Individuen, Organisationen und realen Objekten wie Produktionsmaschinen und Transportmittel. Auf dieser Basis werden sich Produktionsnetzwerke quasi über Nacht formieren, um einen Produktionsauftrag wirtschaftlich und schnell abzuarbeiten.

Es treten neue Akteure mit innovativen Geschäftsmodellen auf den Plan, beispielsweise kapitalkräftige Unternehmen, die eine gute Produkt- bzw. Geschäftsidee haben, aber alle Aktivitäten wie Entwicklung, Produktion und Marketing von Dritten im Rahmen eines Ad-hoc-Netzwerks erledigen lassen und sich lediglich auf die Orchestrierung des Innovationsgeschehens konzentrieren.

In vielen Bereichen wird man für die Nutzung eines Produkts bzw. für eine Leistung zahlen und nicht das Produkt erwerben. Die Mobilitätsprogramme der großen Automobilhersteller sind frühe Vorboten dieser weitreichenden Entwicklung.

Last but not least wird sich auch die Arbeitswelt gravierend verändern, die Fachleute sprechen hier bereits von Arbeit 4.0. Deutlich abzusehen ist, dass in vielen Bereichen die Arbeitsinhalte angereichert werden – der Bediener wird zum Entscheider. Die Zusammenarbeit mit intelligenten Computersystemen wird gang und gäbe sein. 

Das Interview können Sie hier lesen:

Interview der Wirtschaftsförderung mit Prof. Jürgen Gausemeier zur Bedeutung von Industrie 4.0

Pressekontakt: WFL Lippstadt GmbH, This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it., Tel. 02941/270101

Industrie 4.0 - es geht um weit mehr als nur Digitalisierung

«Wer mitreden will über die Digitalisierung der Gesellschaft, muss reisen. Ich hab's getan und bin klüger zurückgekommen: Es gibt in den USA keine einheitliche Meinung zur NSA-Überwachung auch nicht zum Verhältnis Datenschutz und Wirtschaft. Und es braucht mehr als Industrie 4.0

Warum Deutschland die Industrie neu denken muss / Renate Künast - Quelle SZ vom 03.05.2015

Die Sätze, die ich bei der Lekture mit dem Farbstift markiert habe, möchte ich in meinem Beitrag mit kleinen Ergänzungen wiedergeben:

«Die Ostküste redet über Terrorismusbekämpfung und meint grenzenloses "Mitlesen".

Die Westküste dagegen entwickelt neue Technologien, redet über die Digitalisierung aller Lebens- und Wirtschaftsbereiche und das Vertrauen ihrer Kunden.

Für die meisten Big Player gilt: Die Daten, mit denen sie umgehen, sind die ihrer Kunden, ob Business oder Privatkunden. Kein Wunder, denn viele machen ein Drittel ihres Umsatzes in der EU. Für andere Staaten gilt, wessen Datenschutz in Deutschland akzeptiert wird, der gilt als akzeptabel.

Auf den tausenden Kilometern zwischen Ost- und Westküste herrscht also extrem dünne Luft.

Die Aktivitäten der NSA durch die Hintertür haben bei den Unternehmen das starke Gefühl verursacht, hintergangen worden zu sein.»

«Die meisten der Anbieter leisten ihre Dienste gegen Entgelt. Mit den Daten ihrer zahlenden Kunden Geld verdienen, das dürfen oder wollen sie nicht. Ihr Geschäft heißt: sichere Kommunikation und gegen fremde Zugriffe sicheres Speichern. So war es eine Katastrophe, als öffentlich wurde, dass bindende Unternehmensregeln angesichts des Gebarens der Geheimdienste nichts wert sind. Die CEOs sagen, sie waren ahnungslos, als plötzlich wegen Snowden Fragen von Journalisten auf sie einprasselten, die nicht glauben wollten, dass die Internetunternehmen nicht wissen, wer sie da systematisch anzapft. Dieses "westcoast-movement" klagt nun auf gesetzliche Regelungen, um die Herrschaft des Rechts wieder herzustellen.» 

«Wie stellt sich die Wirtschaft bei uns ihre Zukunft vor?

Nichts als Lobbyarbeit gegen Kundeninteressen bei der EU-Datenschutzverordnung?

Und der Glaube, es ginge zukünftig nur um die größtmögliche Ausschöpfung von Big Data, dann werde schon Innovation folgen?

Ich denke: Alle schauen auf Silicon Valley, aber wenige haben verstanden.» 

«Eine singuläre Digitalindustrie wird es nicht geben, sondern neue Anwendungen. Vielleicht kauft eines Tages Uber eine internationale Fluggesellschaft oder ein Softwareanbieter einen deutschen Autohersteller?»

«Was ist zu tun?

Deutschland und Europa brauchen ein neues Denk-Design, damit wir neue Lösungen finden für die Probleme des Alltags. So was findet nicht allein zwischen einem DAX-Vorstand und der Forschungsabteilung statt. Es braucht mehr.» 

«Wo ist die EU-Urheberrechtsreform, die den digitalen 3D-Entwurf schützt, wenn dieser und nicht das fertige Produkt Schutz braucht?

Beim selbstgedruckten Spielzeug fängt es an, bei sicherheitsrelevanten Ersatzteilen von Autos oder Flugzeugen wird es richtig ernst. Wenn jeder einen 3D-Drucker hat, geht es ganz existenziell um Sicherheit. Wir sind darauf nicht vorbereitet.»

«Wo werden Wissenschaft und Ärzte zusammengebracht für mehr Behandlungserfolge?

Programme, die in Minuten das weltweite Wissen zur individuellen Krebstherapie analysieren, gibt es schon in den USA durch Projekte von Universität und Unternehmen. Für so was braucht es keine Hintertür zur Datennutzung, wie manche uns in Deutschland noch einreden wollen. Die Einwilligung des jeweiligen Patienten reicht - wie im analogen Leben auch.» (tural: Noch mehr gesundheitsrelevante Disruptionen kommen auf uns: Bildung 4.0 für Smart Healthcare Services) 

«Cyber-Sicherheit

Unabhängig vom BND braucht es einen Prozess von Teams, die täglich Angriff und Abwehr "durchspielen". Es geht um einen ständigen Prozess, nicht um ein behördlich zu zertifizierendes Produkt.» 

«Industrie 4.0 zu sagen und staatliche Gelder rauszuwerfen, reicht nicht.

Auch große Player werden es im globalen Wettbewerb nicht allein schaffen. Wir brauchen neue Strukturen, neue Netzwerke, mehr Raum für kreative Entwicklungen.

Wer allerdings nur vermeintliche Schürfrechte bei Big Data ausbeuten will, wird auf Dauer nicht bestehen. Die Folgen langer Missachtung gesellschaftlicher Interessen haben die (vormals großen) Energiekonzerne bitter erfahren.» 

Abschließend:

Zugegeben finde ich gut, dass Renate Künast in der aktuellen Legislaturperiode nicht ganz vorne agieren muss. Die Gestaltung von smart service welt inkl. industrie 4.0 benötigt mehr Menschen ihres Kalibers. Menschen, die Big Picture (Für Bsp. siehe Bild) erklären können und Menschen, die Europa sagen und Europa meinen.

Smart Farming MORGEN

«Wenn es darum geht, eine nachhaltige Digitale Gesellschaft aufzubauen, heißt: das Design unseres Denkens und Handelns neu justieren und die Bürgerrechte vom Analogen ins Digitale mitnehmen.»

Industrie 4.0 - Offene Kommunikation in der Produktionsebene

Offene Kommunikation in der Produktionsebene

In den Industrie 4.0 Expertenkreisen wird die Frage "was ist in den Industrie 4.0 Landschaften anders als Computer Integrated Manufacturing CIM anno 1990?" öfters gestellt. Zu diesem Zweck veröffentliche ich einen Beitrag vom September 1990, den ich als Daimler Mitarbeiter auf dem VDI Kongress gehalten hatte.

Bild 1 würde ich heute in der Form nicht mehr verwenden, da die Smart Factories via Internet anders vernetzt werden.

Information ist eine an Menschen gebundene geistige Leistung;

Daten sind ihr formaler und somit technisierbarer Anteil.

Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S. 455Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S. 456Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S. 457Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S. 458Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S. 459Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S.460Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S. 461Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S. 463Kommunikation in der Produktionsebene Industrie 4.0 S. 463 

"Uns trennt nur eines, unsere gemeinsame Sprache!" - Winston Churchill

Industrie 4.0 - ohne wenn und aber...!

Industrie 4.0 - ja, aber...! nix da .. ebbes schwanger gibt es nicht!

Dr. Andrea Fehrmann ist in der Bezirksleitung der IG Metall Bayern für Industriepolitik zuständig. Außerdem ist sie stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende bei Bosch Rexroth.

Mit Dr. Fehrmann sprach Bayern 5. Das Interview habe ich durch meine eigenen Ansichten etwas ergänzt.

Künftig werden vollkommen neue Wertschöpfungsnetzwerke entstehen. Aber das betrifft ja nicht nur Industrie 4.0. Es geht schließlich auch um die vollständige Digitalisierung unserer Lebens- und Arbeitswelt (tural: die Gestaltung von neuen Cyber-Physischen Verhältnissen, Digitalisierung ist nur ein Teil davon. Zudem halte ich die Digitalisierung für einen nicht passenden Begriff.). Das heißt nichts anderes, als dass Menschen, Objekte und System miteinander vernetzt werden und zwar über Firmengrenzen (tural: und die nationalen Grenzen) hinweg. Man kennt diese Ideen schon von Google Car beispielsweise. Und damit kommen einige Herausforderungen auf uns zu. 

industrie 4.0 by fehmi alagün

© Prof. Dr. Fehmi Alagün

Es werden vollkommen neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen entstehen, darüber werden neue Geschäftsfelder (tural: und Geschäftsmodelle) entstehen. Wir stellen uns die Frage, wie kann Industrie 4.0 in Bezug auf den Arbeitsmarkt gestaltet werden? Denn von dieser Entwicklung werden alle Beschäftigten betroffen sein, unabhängig von ihrer Funktion und auf welcher Ebene sie tätig sind. Egal ob im Vertrieb oder in der Produktion, Industrie 4.0 wird sich zwangsläufig auf Kommunikation und Arbeitsinhalte auswirken.

Br.de/nachrichten: Welche Qualifikationen muss der Arbeiter von morgen mitbringen?

Fehrmann: Die Mitarbeiter müssen sich darauf einstellen, dass sich die Anforderungen permanent ändern werden. Das macht die Arbeitswelt komplexer. Es wird mehr Selbstständigkeit verlangt, der Angestellte wird häufiger eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und Probleme lösen müssen. Zudem wird er deutlich flexibler werden müssen, was die Anwendung von Technologien angeht.

Br.de/nachrichten: Bedeutet das, dass die Arbeitswelt härter, weniger arbeitnehmerfreundlich wird?

Fehrmann: Nicht unbedingt (tural: die Frage stellt sich gar nicht, da es nicht um Freundlichkeit oder Unfreundlichkeit geht.). Industrie 4.0 bietet durchaus auch einige Chancen für die Arbeitnehmer, wenn zum Beispiel durch Weiterbildungen dafür gesorgt wird, dass deren Kompetenzen (s. Kompetenzen fit for 2020 ) ständig erweitert werden. Auch können die neuen Technologien helfen, Arbeit altersgerechter zu machen. Eine digitalisierte (tural: cyberphysische) Arbeitswelt könnte außerdem die Möglichkeit bieten, Beruf und Privatleben besser zu vereinen. Auf der anderen Seite besteht das (tural: negative) Risiko, dass menschliche Arbeit zu einem "passiven Element" in der Wertschöpfung verkommt.

Die ständig neuen Anforderungen und der hohe Grad der Flexibilisierung bieten natürlich auch enorme Stresspotenziale. Außerdem befürchten viele, dass mit der Digitalisierung und Vernetzung Arbeitsplätze verloren gehen und gleichzeitig Leiharbeit und Dumping-Modelle gefördert werden. Daher muss beispielsweise gewährleistet werden, dass die Zugangsbarrieren für angelernte Arbeitskräfte gesenkt werden. Denn sie wären sonst die ersten, die hinten runter fallen (tural: leider wird es auch so kommen. Alle Tätigkeiten, die digitalisierbar, technisierbar, automatisierbar sind, werden digitalisiert, technisiert, automatisiert. Was Roboter machen können, werden sie auch machen. Dieser Prozess dauert bereits seit gut drei Dekaden).

Br.de/nachrichten: Hier kommt die Politik ins Spiel - was erwarten Sie von ihr? Fühlen Sie sich ausreichend in die Diskussion um Industrie 4.0 einbezogen?

Fehrmann: Wir fordern schon seit längerem, die Interessenvertretungen stärker in die Debatte miteinzubeziehen. Bislang wird in der Politik nur über den technologischen Aspekt von Industrie 4.0 gesprochen. Wir möchten aber, dass auch diskutiert wird, wie die Arbeitsorganisation aussehen kann.

Denn eines steht fest: Wir wollen die Technik nutzen, aber wir wollen uns definitiv nicht von ihr lenken lassen. Es geht also nicht nur um die Frage, wie die Fabrik von morgen aussieht. Es geht vielmehr auch darum, wie das Arbeitssystem der Zukunft aussieht. Deswegen ist es notwendig, dass es bei der Konzeption von smarten Fabriken nicht nur um technische Aspekte geht, sondern auch um Arbeitsorganisation und Beschäftigung. (tural: ich halte es für naiv, von der Politik die arbeitspolitische Transparenz zu erwarten: Die nächsten Wahlen kommen bestimmt. Mir würde es genügen, wenn die Politik nicht für die Tribüne spielen würde. Die voraussehbaren Umwälzungen sind so groß, dass die gesellschaftlichen Auswirkungen zu ebenso großen Enttäuschungen und zu sozialen Spannungen führen könnten.

Es ist an der Zeit, dass wir über die EU-weiten Strukturen und Arbeitsorganisationen der nahen Zukunft nachdenken.

Industrie 4.0 - These 14 Organisation

17 Thesen des wissenschaftlichen Beirats der Plattform Industrie 4.0 - Organisation, These 14

Unter dem Titel "Neue Chancen für unsere Produktion" wurden Siebzehn Thesen in drei Gruppen Mensch, Technik, Organisation beschrieben, wohin Industrie 4.0 führt und wirken einer Verwässerung des Begriffs entgegen, indem sie ihn klar umgrenzen.

These 14 - Organisation

»Neue und etablierte Wertschöpfungsnetze mit Mehwert integrieren Produkt, Produktion und Service und ermöglichen die dynamische Variation der Arbeitsteilung.« 

17 Thesen des wissenschaftlichen Beirats der Plattform Industrie 4.0 - Organisation

© Prof. Dr. Fehmi Alagün - Graz / Istanbul
Industrie 4.0

Die dynamische Variation der Arbeitsteilung ist ein besonderer Schwerpunkt unseres Blogs:  

„Der feste Arbeitsplatz ist Geschichte“ - Christian Illek / Microsoft Deutschland

Warum schafft Microsoft die Anwesenheitspflicht im Büro ab?

In den USA geht derzeit ein Mythos um: The German Mittelstand. US-Journalisten versuchen zu ergründen, wieso 3,7 Millionen kleine und mittelgroße Familienunternehmen fern der Börse zur Geheimwaffe einer ganzer Volkswirtschaft werden können. Die geheime Botschaft: kurze Entscheidungswege, persönliche Kontakte zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern und regionale Branchencluster. So werden deutsche Software, Schiffe und Schokoküsse zum Erfolgsmodell. Mit diesen Rezepten ist der deutsche Mittelstand auch gewappnet für das nächste große Ding: Industrie 4.0.

An einigen Beispielen zeigt WirtschaftsWoche in der aktuellen Ausgabe, was das heißt: Um einen Mitarbeiter drehen sich zehn Maschinen, und hinter diesen Maschinen dreht sich die Welt der Wachstumsoptionen. Das könnte Kostenvorteile bringen, wie wir sie zuletzt in den neunziger Jahren durch „lean production“ erlebt haben.

Industrie 4.0 - Unser Vorgehen zur Transformation

Wenn die Sensoren und Aktoren in der Sensor-/Aktorebene zu Internet of Things werden, wird das Ebenenmodell für Produktionsorganisation nach der Industrie 4.0 Transformation seine Gültigkeit verlieren.

Industrie 4.0 - Wird daraus Smart Service Welt?

Plattform Industrie 4.0 vor dem Aus - Aus Industrie 4.0 wird Smart Service Welt

"Industrie 4.0 zu Internet of Services weiter denken! Industrie 4.0 ist ein Unterthema von Internet of Services." - Cüneyt Tural

Den Lesern unseres Industrie 4.0 Blogs ist gewiß aufgefallen, dass ich es für den falschen Weg halte, langwierige großartige Standards für Industrie 4.0 anzustreben. Für das Neuland Internet der Dienstleistungen inkl. Industrie 4.0 können keine brauchbaren Standards definiert werden, weil wir die global wettbewerbsfähigen Geschäftsmodelle noch zu entwickeln haben.

Plattform Industrie 4.0 vor dem Aus von Karin Zühlke 10.05.2015 © VDI Wissensforum

Industrie 4.0 - der große Selbstbetrug von Von Astrid Maier und Dietmar Student (manager magazin online)

Wenn die Digitalisierung auf den demografischen Wandel trifft von Manu Dreyer (th huffington post)

«Außer Gremienarbeit und Maßnahmenempfehlungen gibt es bisher keine konkreten Ergebnisse und kein konzertiertes Vorgehen deutscher Unternehmen in Sachen Industrie 4.0. Die Arbeit der Plattform Industrie 4.0 zeigt keine fruchtbaren Ergebnisse. Im Gegenteil: Deutschland hinkt heute mit seiner einst sehr ehrgeizigen Industrie-4.0-Initiative dem Industrial Internet Consortium (IIC) der USA und Chinas ähnlichen Bestrebungen hinterher und ist momentan eher Zuschauer als Akteur. Dass kürzlich auch Deutschlands Vorzeige-Konzern Siemens der IIC beigetreten ist, ist Wind in den Segeln der US amerikanischen Initiative und zeigt gleichzeitig, dass die Industrie 4.0 hierzulande auf der Stelle tritt. 

Flankierend zur Dialogplattform will die Bundesregierung auch ein neues Technologieprogramm auflegen mit dem Namen »Smart Service Welt«. Damit sollen vor allem smarte Dienstleistungen rund um Industrie 4.0 gefördert werden.

Auch der Mittelstand rückt offenbar endlich mehr in den Blickpunkt der Bundesregierung:

Um den Technologietransfer in den Mittelstand zu unterstützen, soll es ab »Frühherbst 2015 bundesweit fünf Demonstrations- und Informationszentren einrichten (Nord, Süd, Ost, West, Mitte), die sich untereinander vernetzen«, so die Erklärung. Wo die einzelnen Zentren entstehen, darüber wird derzeit verhandelt. Das Süd-Zentrum soll wohl in München angesiedelt werden.»

Im Fussball wird der Trainer gewechselt. In anderen Disziplinen gilt es anscheinend nicht!

Wie wird das Spiel zwischen den Interessenparteien wohl ausgehen wird.

Wird am Ende nur Industrie 4.0 übrigbleiben?

Stellt Smart Service Welt tatsächlich einen Perspektivenwechsel dar oder nur ein PR-Gag von zwei Verbündeten ?

Plattform Industrie 4.0 vor dem Aus - Aus Industrie 4.0 wird Smart Service Welt

Wie wird die Realität in wenigen Jahren wohl aussehen?

Wir warten ab!

Industrie 4.0 - Wird daraus Smart Service Welt?

Stand 4.3.2020: Nein, daraus wurde nichts.

Smart Service Welt war nur eine nett gemeinte Initiative. Leider.

Industrie 4.0 -Gedanken über 17 Thesen-

17 Thesen des wissenschaftlichen Beirats der Plattform Industrie 4.0

Die Plattform Industrie 4.0 ist ein gemeinsames Projekt der drei Industrieverbände BITKOM, VDMA und ZVEI. Es knüpft an das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 an, das im Aktionsplan zur „Hightech-Strategie 2020“ von der Bundesregierung verabschiedet wurde. Ziel war es, mit geeigneten Maßnahmen, Deutschland in die Lage zu versetzen, bis 2020 Leitanbieter für „Cyber-Physical Production Systems“ zu werden.

Bild: Prof. Dr. Fehmi Alagün

Industrie 4.0 -These 17-

17 Thesen des wissenschaftlichen Beirats der Plattform Industrie 4.0 - Organisation, These 17

Unter dem Titel "Neue Chancen für unsere Produktion" wurden Siebzehn Thesen in drei Gruppen Mensch, Technik, Organisation beschrieben, wohin Industrie 4.0 führt und wirken einer Verwässerung des Begriffs entgegen, indem sie ihn klar umgrenzen.

These 17 - Organisation

»Es entstehen Chancen für die Vermittlung regionaler Wertschöpfung - auch in sich entwickelnden Märkten.«

prozesslandkarte by tural

Alle fünf Unternehmensprozesse G1 - G5 müssen wir neu denken!

Stakeholder Management ist eine Kerndisziplin für Industrie 4.0. 

»In der Industrie können ganze Arbeitsabläufe automatisiert werden.

Wenn in der Großbäckerei XY die Milch knapp wird, dann bestellt sie sich einfach selbst nach. Nach dem „If this, then that“-Prinzip (ITTT) soll die Interaktion per Minicomputer ganze Arbeitsabläufe automatisieren – ein Mensch ist noch maximal zur Kontrolle notwendig. Die Nachvollziehbarkeit ermöglicht aber auch zusätzliche Individualisierung: Bestellt eine KundIn ein Produkt, das von der Standardversion abweicht, wird diese Information einfach der herstellenden Maschine übermittelt, ohne dass dafür die ganze Herstellungskette verändert werden muss: Dann wird das Auto eben rot lackiert und alle anderen schwarz. Durch die Ausstattung mit Smart Tags kann das Produkt zudem auf seinem Weg vom Hersteller zur KundIn jederzeit exakt geortet werden – von beiden Parteien.

Die Prinzipien Massenproduktion und individuelle Einzelstücke sollen also miteinander vereinbart werden, die Industrie dadurch flexibler werden.«

Wenn Sie seine Ausführungen mit der Industrie 4.0 These 17 verknüpfen möchten, empfehle ich Ihnen alle Teile der Sommerreihe Internet der Dinge. 

Bei der Erstellung von Szenarien nutzen Sie unsere fünf Fokusthemen "Five Key Chunks"als Arbeitsvorlage.

Versuchen Sie die Inhalte der weltumspannenden Clouds für das jeweilige Unternehmen zu skizzieren. 

Industrie 4.0 -These 5-

 17 Thesen des wissenschaftlichen Beirats der Plattform Industrie 4.0 - Mensch, These 5

Unter dem Titel "Neue Chancen für unsere Produktion" wurden Siebzehn Thesen in drei Gruppen Mensch, Technik, Organisation beschrieben, wohin Industrie 4.0 führt und wirken einer Verwässerung des Begriffs entgegen, indem sie ihn klar umgrenzen.

These 5 - Technik

»Industrie 4.0-Systeme sind für den Anwender einfach zu verstehen, intuitiv zu bedienen, sie sind lernförderlich und reagieren verlässlich.«

Industrie 4.0 by acatech

Die Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats der Plattform Industrie 4.0 fokussieren auf die Industrie 4.0 Produktionssysteme - Smart Factory. Betrachtet man die enorme Vielfalt der Komponenten in den Produktionssystemen frage ich mich, wer der Anwender ist, welches Profil er hat.

Was soll er einfach verstehen? Die Schrauber-Steuerung? Das Manfucaturing Execution System? Die Steuerung der Förderanlage? Die Roboter? 

Wie soll er welches System intuitiv bedienen? Soll er nebenbei nicht denken? 

Wie fördern die technischen Systeme das Lernen?

Die technischen Systeme sind in ihren Reaktionen so verlässlich, wie der Mensch sie codiert bzw. programmiert hat. Wenn Industrie 4.0 als Teil einer vernetzten, intelligenten Welt sein soll, ist die Verlässlichkeit in den Industrie 4.0 Landschaften anders zu definieren als bisher.

In der These 5 - Technik wurde die ruhmreiche tayloristische Zeit in die Zukunft fortgeschrieben.

Industrie 4.0 Transformation setzt jedoch voraus, dass die Vordenker/innen ihre Komfortzone mit den traditionellen Denkmustern verlassen. Um Innovationen Richtung geben zu können, müssen sie neues Denken erlebbar machen. 

Wir müssen nicht mehr über die Menschen reden, wir müssen gemeinsam mit ihnen über ihr künftiges Tun denken.  

Industrie 4.0 Vordenker, Wissenschaftler, Experten: Verlassen Sie Ihre Komfortzonen! Sonst wird es nix mit der industriellen Revolution Industrie 4.0.

Industrie 4.0 -These 6-

 17 Thesen des wissenschaftlichen Beirats der Plattform Industrie 4.0 - Mensch, These 6

Unter dem Titel "Neue Chancen für unsere Produktion" wurden Siebzehn Thesen in drei Gruppen Mensch, Technik, Organisation beschrieben, wohin Industrie 4.0 führt und wirken einer Verwässerung des Begriffs entgegen, indem sie ihn klar umgrenzen.

These 6 - Technik

»Allgemein zugängliche Lösungsmuster erlauben es vielen Akteuren, Industrie 4.0 Systeme zu entwerfen, zu realisieren und zu betreiben (Industrie 4.0 by Design).«

Stakeholder Management ist eine Kerndisziplin für Industrie 4.0. 

Ohne die mehrdimensionalen, vielfältigen Netzwerkbeziehungen um die einzelnen Akteure zu verstehen, sollte kein Industrie 4.0 Vorhaben in einem Unternehmen gestartet werden. 

Für einzelne technische Komponenten wird es gewiß allgemein zugängliche Lösungsmuster geben. Um Industrie 4.0 Systeme zu entwerfen, zu realisieren und zu betreiben, sind Kompetenzen erforderlich, für deren Entwicklung noch Qualifizierungskonzepte entwickelt werden müssen. Unsere Aktivitäten finden Sie hier:

Eine der neun Kompetenzen, mit der wir uns in Richtung 2020 im Zusammenhang mit Industrie 4.0 befassen, ist Design Mindset. Design Mindset ist mehr als Design Thinking. Design Thinking ist wiederum mehr als nur eine Methode.

Wolfgang Jonas kritisiert die Unschärfe des Design Thinking und betont die Bedeutung der transdisziplinären Vernetzung sowie den evolutionären Verlauf von Designprozessen, die bei aller Zielorientierung stets auch sich selbst reflektierende Redesign-Prozesse sind. Seine Kritik ist im Kontext mit der Industrie 4.0 berechtigt.  

Industrie 4.0 auf der Hannover Messe 2014

Industrie 4.0 und Integrated Industry - Next Steps sind die Leitbegriffe der Hannover Messe 2014.

Die Digitalisierung, Technisierung, Automatisierung sind Begriffe, die seit gut drei Dekaden Einzug in die Fabriken halten. Maschinen und Energiesysteme wurden intelligenter, indem immer größere Anteile des menschlichen Tuns formalisiert in ihnen abgebildet wurden.

Nun befinden wir uns in der nächsten Phase: Mittels Internet werden nicht nur einzelne Maschinen und Anlagen in einem Werk oder innerhalb eines Industrieunternehmens vernetzt, vielmehr werden grenzübergreifende globale Anlagen-Cluster gebildet, zu denen verschiedene Unternehmen auftragsbezogen Maschinen und Anlagen zur Verfügung stellen sollen. 

In ihrer Eröffnungsrede formulierte Bundeskanzlerin Angela Merkel die Herausforderung treffend, indem sie der Wirtschaft Offenheit beim Zusammenwachsen der klassischen Industrie mit der digitalen Welt empfahl: "Vertragen Sie sich, seien Sie neugierig auf das, was kommt, und hängen Sie nicht zu sehr an Ihren alten einzelnen Branchen".

In der Industrie 4.0 geht nicht nur um die intelligente Vernetzung von technischen Systemen, sondern um die Neugestaltung der Arbeitsorganisationen und die Entwicklung von neuen Kompetenzprofilen für Menschen.

Die Industrie 4.0 und das Internet der Dinge bzw. das Internet der Services werden die Industrie-Landschaften ebenso nachhaltig verändern, wie die Einführung und Entwicklung der mobilen Kommunikationmedien das Leben der Menschen verändert hat.

In einer Studie ging das Fraunhofer IAO drei Leitfragen nach, wobei es Vertreter von 661 produzierenden Unternehmen befragte:

Welche Entwicklung der Produktionsarbeit erwarten deutsche Produktionsunternehmen?

Welche Lösungsansätze für erfolgreiche Produktionsarbeit ergeben sich durch den Einsatz neuer Technologien, wie z. B. von Mobilgeräten, Cyber-Physischen- Systemen (CPS) und Social Media in der Produktion?

Wie wird sich der Megatrend Flexibilität auf die Produktionsarbeit auswirken?

Unsere Kunden beschäftigen zwei Fragen:

Wie bewältige wir erfolgreich den Transformationsprozess in eine digitale vernetzte Welt?

Wie weit müssen wir unser Geschäftsmodell durch diese Veränderung modifizieren?

Die BlueRocks Akademie ermöglicht allen Interessenten branchenübergreifend den 360º Einstieg ins Thema Industrie 4.0.

Industrie 4.0 definiert neue Mitarbeiterprofile

slide-3

»In der Debatte um die Erfolgsbedingungen zur Industrie 4.0 Transformation geben bislang Unternehmensvertreter, Techniker und Ingenieure den Ton an, die sich vielfach schwer mit der Einsicht tun, dass der Mensch in den Mittelpunkt einer Industrie 4.0 gehört, was –wie gesagt– keine Frage von „Gutmenschentum“, sondern eine wichtige Voraussetzung für ihre Funktionsfähigkeit ist. Umso mehr bedarf es der Begleitung und Einmischung von IG Metall, Betriebsräten und Belegschaften.« - schrieb Dr. Constanze Kurz, Referentin im Funktionsbereich Betriebs- und Branchenpolitik beim Vorstand der IG Metall.

Industrie 4.0 in Cyber-Physical Systems

Cyber Physical Government Systems (CPGS)

"Industrie 4.0 und Verwaltung 4.0 – Brücken?"  - Es sind -technologisch betrachtet- Cyber Physical Gowernment Systems CPGS.  

»Cyber Physical Systems (CPS) sind Systeme mit eingebetteter Software, die über Sensoren und Aktoren verfügen, erfasste Daten auswerten und speichern, mit Kommunikationseinrichtungen untereinander sowie in globalen Netzen verbunden sind, weltweit verfügbare Daten und Dienste nutzen und über Mensch-Maschine-Schnittstellen verfügen.«

So definiert acatech CPS. 

Wir erweitern die Definition wie folgt:

Cyber Physical Systems (CPS) umfassen allodynamische Systeme Produktions-, Logistik-, Engineering-, Support- und Managementprozesse sowie Internetdienste, die mittels Sensoren unmittelbar physikalische Daten erfassen und mittels Aktoren auf physikalische Vorgänge einwirken, mittels digitaler Netze untereinander verbunden sind, weltweit verfügbare Daten und Dienste nutzen und über multimodale Mensch-Maschine-Schnittstellen verfügen.

Cyber-Physical Systems sind allodynamische Systeme und ermöglichen zur Erhöhung der Autodynamik-Fähigkeit neuartige Funktionen, Dienste und Merkmale.

Auch wenn der Begriff im Zusammenhang mit der Industrie 4.0 bekannt geworden ist, besteht er zumindest in den USA seit ca. 2005.

Einen guten Überblick im Mind Map Format zu Anwendungsmöglichkeiten in verschiedenen Themenfeldern und Branchen finden Sie auf

Cyber-Physical Systems - a concept map

Die Website vom Forschungsprojekt CyProS in Richtung auf Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung durch die Vernetzung intelligenter Systeme in der Fabrik beinhaltet aktuelle Informationen über CPS in der Fabrik: Cyber-Physische Produktionssysteme CPPS

In unserem Blog werden wir über die Produktion hinaus weitere branchenspezifische Systeme thematisieren:

Cyber-Physische Versicherungssysteme (Cyber Physical Insurance Systems)

Cyber-Physische Behörden Systeme (Cyber Physical Government Systems)

Cyber-Physische Banken Systeme (Cyber Physical Banking Systems)

Die fit for 2020 Zukunftswerkstatt Social Media im Bürgerdialog ist ein Baustein auf dem Weg zu Government 4.0 bzw. Verwaltung 4.0.

In der Werkstatt am 17. Oktober 2014 in Nürnberg werden wir uns auch über Cyber Physical Government Systems CPGS unterhalten.

Industrie 4.0 ist ein Sub Thema von Internet of Services

Digitalisierung verändert alles - Gesellschaft, Wirtschaft, Märkte, Unternehmen, Bildung.

- Responsivität,

- Resonanzfähigkeit,

- Dekonstruktion von Prozessnetzwerken in kürzeren zeitlichen Abständen,

- Artificial Intelligence basierte Automatisierung der Workflows,

- Cloud Computing,

- Service Plattformen

sind die Schwerpunkte der digitalen Transformation.

Industrie 4.0 ist ein Unterthema von Internet of Services!

In der Smart Service Welt werden Produkte, Prozesse und Dienstleistungen digital veredelt und auf innovative Weise miteinander zu Smart Services verknüpft. Grundlage für die neuen Dienste und Geschäftsmodelle bildet die täglich wachsende Menge an Daten aus sämtlichen Lebens- und Arbeitsbereichen.

Smart Products sind Waren, Maschinen oder Anlagen, die im globalen Neuland Internet vernetzt bleiben, auch nachdem sie die Smart Factory verlassen haben.

Ein Aufzughersteller wird einem Kunden anbieten, die Lifte in seinem Hochhaus auf Energieeffizienz zu trimmen. Je nachdem, ob ein Schwung Besucher nebenan gerade aus der U-Bahn aussteigt oder nicht, setzen sich bekanntlich unterschiedlich viele Aufzüge in Bewegung.

Mitbewerberangebote ohne einen solchen Zusatznutzen werden in der Smart Service Welt künftig im Papierkorb landen.

Das Ökosystem eines Unternehmens muss neu gedacht, zukunfstgewandt umgestaltet werden.

Wir begleiten Sie zur Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen für die

- Smart Service Welt,

- Internet of Services,

- Internet of Things und

- Industrie 4.0

und bereiten Ihr Unternehmen auf die digitale Transformation vor. 

Wie werden die Fabrikplanung, Anlagenplanung, Fertigungsprozesse und Logistikprozesse in die Produktentstehungsprozesse integriert?

Wie werden die Tätigkeitsprofile, Kompetenzprofile, Verantwortlichkeiten für Industrie 4.0 definiert?

Wie werden die Produkt-, Produktions- und Prozesskompetenzen entlang des Product Life Cycles integriert?

Wie wird die steigende Komplexität gekonnt gemanagt?

Welche Mosaiksteine existieren in Unternehmen, die zu einem Cyber Physical System Mosaik zusammengelegt werden können?

Wie definiert sich Künstliche Intelligenz sowie Big Data für Industrie 4.0?

Wie realisiert sich Internet der Dinge für Unternehmen? Was sind überhaupt Dinge aus der Sicht eines Unternehmens?

Wie sieht die horizontale und vertikale Interoperabilität von unternehmensexternen Clouds bis in die Sensor-/Aktor-Ebene im Shop Floor aus?

Wie werden hierarchische Planungssysteme durch Selbstorganisation umgestellt? Wie werden vernetzte Produktionsanlagen zur Realisierung flexibler Rekonfigurationsmöglichkeiten aufgestellt?

Wie synchronisieren sich die Fertigungslandschaften mit (existierenden) ERP-Systemen?

Wie sehen die ERP-Systeme wie SAP in Industrie 4.0 Landschaften aus?

Wie werden Anlagen, Maschinen und deren Komponenten zu einem grenzübergreifend verteilten Verbund vernetzt?

Wie soll das Konzept für neue Arbeitsorganisation im Hinblick auf selbstorganisierte Kapazitätsflexibilität aussehen?

Wie soll das Sicherheitskonzept für Industrie 4.0 Unternehmen aussehen?

Welche Aufgaben ergeben sich für Corporate Security und Corporate Compliance?

+49 (0) 1590 149 76 79 Wir sind für Sie da, wenn Sie auf der Suche nach Antworten für Ihre 360° Industrie 4.0 Transformation sind.

Industrie 4.0 ist eine gesellschaftliche Evolution

Industrie 4.0 ist keine Revolution!

Im Juni 2013 hatte ich (Cüneyt Tural) eine Reihe von Blog Beiträgen "Von James Watt zu Social Media" veröffentlicht, in denen ich die industriellen Evolutionen Industrie 1.0, Industrie 2.0, Industrie 3.0, Industrie 4.0 aus der Sicht von Performance Management und Arbeitsorganisation beschrieben hatte. 

"Dabei soll Industrie 4.0 auf die vierte Phase der industriellen Evolution verweisen. Mit den Modeströmungen wie Management 2.0, Management 3.0, Web 2.0 etc... hat die Notation aber nichts zu tun.

Nur eine neue Evolution in der Industriegeschichte bahnt sich an, auch wenn manche Experten von einer Revolution sprechen."

Die Beschreibung der vier Phasen der industriellen Evolution (s. Bild unten) ist zwecks Erklärung der Industrie 4.0 nicht ausreichend, da der Fokus sich auf die technologische Entwicklung reduziert. Die gegenwärtige Entwicklung betrifft die gesamte Gesellschaft und die gesellschaftlichen Strukturen auf globaler Basis. Die Smart Service Welt müssen wir mehrdimensional erklären. Sonst besteht die Gefahr, dass wir uns nur punktuell auf Smart Factory Gedanken machen und die globale Vernetzung von vielen Smart X ausblenden.  

Industrie-40_Die-vier-Phasen-der-industriellen-Evolution

Die Frage, wie sich die globale Smart Service Welt bzw. das Neuland Internet der Dienstleistungen entwickeln wird, wenn 70 000 Studenten aus sämtlichen 193 Ländern der Erde bei MIT "studieren", können wir mittels der im Bild dargestellten Phasen nicht in allen Dimensionen beantworten. 

Insofern freut es mich, dass immer mehr Menschen den Begriff Industrie 4.0 über Fertigungsautomatisierung hinaus als ein Thema der digitalen Gesellschaft betrachten. Daher sollten wir uns die vier Evolutionen nochmals vergegenwärtigen:  

Industrie 1.0 

Im Jahr 1765 erfand James Watt die Dampfmaschine. Die Dampfmaschinen an Webstühlen ermöglichten den Textilmanufakturen in Großbritannien eine hundertfache Produktivitätssteigerung.

James Watt leitete die Ära Performance Management 1.0. Die Unternehmensorganisationen waren Manufakturen mit hoher Eigenkomplexität.

Industrie 2.0

Frederick W. Taylor (1856 - 1915) leitete mit der Veröffentlichung seines Werks „The Principles of Scientific Management" (1911) die Ära Management 2.0 sowie Industrie 2.0 ein. In seinem Buch beschrieb er einen genialen Ansatz für die Anpassung der organisatorischen Eigendynamik in Unternehmen auf das Niveau der Dynamik in den Unternehmensumwelten, vor allem auf das Niveau der Dynamik damals entstandenen trägen Massenmärkte.

Die Umsetzung seiner wissenschaftlichen Ideen ermöglichte Unternehmen die Steigerung ihrer Produktivität noch einmal um das Hundertfache. Die Taylor-Ideen zogen im Laufe der Dekaden unzählige Unternehmer, Politiker, Wissenschaftler in West wie Ost in ihren Bann.

Auch W.I. Lenin soll von Taylor sehr angetan worden sein.

Industrie 3.0

In der zweiten Hälfte der 70er des vergangenen Jahrhunderts begann die Ära der Automatisierung durch die Verbreitung der Computer. Die formalisierbaren/technisierbaren Anteile des menschlichen Tuns werden seitdem bis heute sukzessive technisiert.

1990 markierte das Buch Die zweite Revolution in der Autoindustrie von Womack, Jones, Roos einen neuen Meilenstein, in dem u.a. folgende Passagen zu lesen waren:

»Henry Fords Massenproduktion war die Triebfeder der Autoindustrie für mehr als ein halbes Jahrhundert und wurde schließlich in fast jedem Industriezweig in
Nordamerika und Europa übernommen. Heute jedoch verhindern eben diese Methoden durch ihre weitverzweigte Verwurzelung in der gängigen Produktionsphilosophie die Bemühungen vieler westlicher Unternehmen, zur schlanken Produktion zu übergehen« (Seite 34). Management 3.0 sowie Industrie 3.0 fokussierte auf die Herausforderungen

„Verschlankung der Unternehmensorganisationen einerseits"

und

„gekonnten Umgang mit der Globalisierung andererseits".

Die meisten Unternehmen versuchen die Transformation in die Zukunft heute noch mit dem tayloristischen Denken anzugehen. Die europäische Industrie entdeckte das Lean Management bzw. die japanischen Management-Ansätze, die allerdings vor allem bedingt durch die kulturellen und geo-politischen Unterschiede zwischen Japan und Europa in großen Teilen nicht transportierbar waren.

Industrie 4.0

structure follows environment ist unser Leitsatz für Management 4.0 sowie Industrie 4.0 in unserer Dekade.

In der globalen Kompetenzgesellschaft stellt Wissen keine Macht mehr dar; Im Zeitalter Industrie 4.0 müssen Unternehmen ihre Strukturen zur Wertschöpfung fortlaufend dahin gehend überprüfen, wie ihre Umwelten die Performance der Wertschöpfungsprozesse beeinflussen. Die durchgängige Synchronisierung von global verteilten Überraschungsquellen in den Unternehmensumwelten mit den Geschäftsprozessen ist die Herausforderung für Management 4.0. In der Ära Management 4.0 werden Social Media Plattformen mit dem Prozessnetzwerk in Unternehmen verwoben. Gekonnter Umgang mit der Komplexität bzw. Dynamik wird zur Kernkompetenz für Manager.

Unternehmen brauchen Organisationen und Mitarbeiter, die zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ideen haben, um mit den Überraschungen aus ihren Umwelten existenzsichernd umgehen können. Noch mehr Kontrolle, noch mehr Weisungen, noch mehr Überwachung sind der gesicherte Untergang für Unternehmen. Der konzeptionelle Fokus der Industrie 4.0 ist auf Produktion für diese Phase ausgerichtet.

Industrie 4.0 ist keine rein deutsche Angelegenheit

Neulich wurde ich bei einem internationalen Treffen von einem amerikanischen Kollegen mit der Bemerkung konfrontiert: "Industrie 4.0 ist doch eine rein deutsche Angelegenheit".

Nein. Industrie 4.0 ist eine globale Angelegenheit. Deutschland versucht sich in der globalen Öko-Landschaft der Zukunft selbst zu positionieren. Aktuell befindet sich das Land in einem Selbstfindungsprozess. 

Übrigens die Wörter wie Kraut, Kindergarten, Döner u.v.a. werden überall auf der Welt verwendet. Warum soll das für Industrie 4.0 nicht gelten? Ob am Ende i oder y steht, ist doch nur eine Buchstabenklauberei.

i40

 

Wer sich über Industrie 4.0 auf Basis von diesem Bild Gedanken macht, kann nachvollziehen, was ich mit dem globalen Selbstfindungsprozess meine. Er gilt für alle Länder und nicht nur für Deutschland.

...wie gut das viele der Deutschen Unternehmen inzwischen Follow-the-sun arbeiten :-) ... antwortete ein Twitter-Nutzer auf mein Zwitschern zu diesem Blog-Beitrag. Recht hätte er zu den Zeiten gehabt, als viele der deutschen Unternehmen noch hier produzierten und international verkauften. Follow-the-sun tun auch alle anderen arbeiten.

Nur, die Zeiten sind vorbei.

Bei Industrie 4.0 sowie Smart Service Welt geht es darum, die Geschäftsmodelle für das Unternehmens-Öko-System mit vielen Smarties neu zu gestalten.   

Industrie 4.0 ist nicht Chefsache

oder Vorschlag zur Güte: nicht ausschließlich.

Der Chef muss anstossen, antreiben. Das Denken liegt in der Verantwortung von allen beteiligten Mitarbeitern.

- Ihre digitale Reise starten Sie vom Ökosystem der Smart Service Welt zur Industrie 4.0 -umgekehrt sind Sie schnell in einer Sackgasse.

- Das Internet der Dinge zieht über Smart Grids, Smart Buildings, Smart Mobilities und viele andere Smarts in die Smart Factory, die künftige Fabrik.

- Es entsteht die Industrie 4.0 mit positiven und negativen Risiken (Chancen und Gefahren) für eine hochflexible, ressourcenschonende Produktion. Vergessen Sie aber nicht: irgendwo anders auf der Erde kann ein kleines Unternehmen Sie mit einem 3D-Konkurrenz-Produkt, z.B. local motors, unangenehm überraschen.

- Es wird keine bessere Work-Life-Balance entstehen, sondern eine ganz neue, die wir erst definieren müssen: Neuland - auch für die Gewerkschaften.

- Die Smart Service Welt ist disruptiv: Die Nutzer mit ihren Bedürfnissen, Ansprüchen, Interessen stehen im Mittelpunkt. Alle vier Nutzertypen und nicht nur die Known Knowns.

- Datengetriebene Geschäftsmodelle verändern die deutsche Gesellschaft inkl. die deutschen Leitbranchen: Der Wettbewerb um die Hoheit über die Daten und Plattformen ist schon längst voll im Gange. Sie müssen für Ihr Unternehmen eine Service Plattform Strategie entwickeln.

Industrie 4.0 ist ohne transdisziplinäres Denken nicht möglich

Transdisziplinäres Denken ist eine der Kernkompetenzen für das Internet der Dienstleistungen somit auch für Industrie 4.0

Vor Kurzem las ich in der Studie Die Zukunft Der vernetzten Gesellschaft vom GDI Gottlieb Duttweiler Institute Zürich folgende Zeilen:

»Software is eating the world» sagte Marc Andreessen (einst Mitbegründer von Netscape, heute Venture-Capitalist) 2011 in einem inzwischen legendär gewordenen Beitrag für das Wall Street Journal.

Die Digitalisierung werde alle Branchen transformieren und die Gesellschaft mindestens so massiv verändern, wie die Industrialisierung vor 200 Jahren. So wie der Buchhandel, die Reisebranche und Musikindustrie in den letzten Jahrzehnten umgewälzt wurden, werde sich auch jede andere Branche vom Agribusiness über die Bildung bis zur Medizin radikal verändern. Egal ob Anwaltskanzlei, Finanzdienstleister, Schule, Zahnarzt oder Autowerkstatt, die Verarbeitung von Daten und das Management von Informationen werde zum Kern jedes Geschäfts.

Das gilt sogar für so handfeste und undigitale Branchen wie die Müllabfuhr und die Landwirtschaft.

Selbststeuernde Müllabfuhrfahrzeuge könnten mit smarten Müllcontainern kommunizieren und autonom ihre Route optimieren, um die vollen Container zu leeren, den Müll automatisch sortieren und den entsprechenden Recyclinganlagen zuführen.

Und Monsanto hat im Jahr 2013 die Firma Climate Corporation gekauft, die am Thema «Precision Agriculture» arbeitet und die Landwirtschaft zur reinen Datenanalyse macht. Es gibt über 40 Parameter, die optimiert werden, wie Daten der Bodenqualität – Typus, Nitrogen-Gehalt und den damit notwendigen Düngemitteleinsatz – kombiniert mit dem Pflanzenwachstum, Sonneneinstrahlung, Wettervorhersage usw. ....

.... Die Felder werden von selbststeuernden Maschinen bewirtschaftet, die Ernte von Robotern verarbeitet. Am Ende dieser Entwicklung steht die vollautomatisierte Lebensmittelproduktion.«

Smart Factory ist hier für die Lebensmittelproduktion verantwortlich. Die weiteren fünf Smart Komponenten in meinem Lieblingsbild kommen in der Industrie 4.0 Land-wirt-schaft ebenfalls vor. Durch Smart Farmer, Smart Mill, Smart Silo könnten wir die Anzahl von Smart Systems weiter erhöhen.

Was aber hier fundemental wichtig ist, dass die Fachleute -zumindest ein Teil davon- transdisziplinär denken müssen, um diese Industrie 4.0 Land-wirt-schaft gestalten zu können. "Ich Bauer, ich verstehen nur vom Acker!" gilt nicht mehr. Ebenfalls gilt hier das, was uns manche Fertigungsautomatisierungsexperten verkaufen, auch nicht mehr: "Der technologische Fortschritt in der Fertigungsautomatisierung ist Industrie 4.0" - Nix da, sagt der Bauer Heinrich.

Wenn wir uns über die Umwälzungen in der Arbeitsorganisation Gedanken machen möchten, müssen wir die gesamte Industrie 4.0 Land-wirt-schaft mit allen Verbindungen und Wechselwirkungen in Form eines Stakeholder-Netzwerkes vor uns am Bildschirm sehen.

Heute findet die Landwirtschaft zusehends grenzübergreifend statt. Das führt dazu, dass die transkulturelle Kompetenz die Basis vom transdisziplinären Denken bilden muss.

  Industrie 4.0 beschreibt aus der Sicht der Gesellschaft die Digitalisierung in allen Facetten und nicht nur das, was in der Produktion zu automatisieren ist.

  Industrie 4.0 beschreibt aus der Sicht der Wirtschaft das Internet der Dienstleistungen. Im Internet of Services verschmilzt die Produktion mit den servicebezogenen Leistungen.

Wer neue wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle entwickeln will, muss diese Sichtweisen verstanden haben.

Wie die Politik die Industrie 4.0 Land-wirt-schaft interpretiert, um die volkswirtschaftlichen Aspekte mit der Industrie 4.0 zu verbinden, können Sie im Beschluss der Bundestagsfraktion BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN » ZUKUNFTSWERKSTATT GRÜN (Seite 7 von ings. 8 ; Januar 2015) lesen:

DIE GRÜNE TRANSFORMATION DER WIRTSCHAFT

»Die Art und Weise, wie wir produzieren, ist nicht nachhaltig. Sie ist sozial ungerecht und mit den Grenzen des Planeten nicht vereinbar. Wir müssen gerade die industriellen Kernbereiche in Deutschland ökologisch umbauen. Die Digitalisierung unserer Wirtschaft (Industrie 4.0) wollen wir für eine energieeffiziente und ressourcenschonende Produktion gestalten und die Risiken und Herausforderungen sozial absichern und arbeitsrechtlich flankieren. Digitalisierung, ökologische Transformation und soziale Gerechtigkeit können und müssen Hand in Hand gehen.

Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft und damit die Schaffung neuer guter Jobs hängt davon ab, wie wir unsere Stärken in den Schlüsselindustrien Fahrzeugbau, Chemie, Maschinenbau und Energie mit der Innovationskraft der neuen Technologien und der Kreativwirtschaft verbinden können und ob wir damit eine Wende zu einer ressourcenschonenden, solidarischen und dezentral organisierten Wirtschaftsstruktur schaffen werden.

Ohne einen grundlegenden Umbau werden wir zentrale ökologische aber auch soziale Fragen nicht beantworten können. Weltweit wächst die Einsicht in die Notwendigkeit des Umbaus. Wenn wir jetzt die grüne Transformation zu einer emissionsarmen und ressourcensparenden Wirtschaftsweise organisieren, investieren wir damit insgesamt in die Zukunftsfähigkeit der Wirtschaft. Dafür sind wir auf das Know-How in den Unternehmen angewiesen, sowohl der UnternehmerInnen als auch der Beschäftigten. Ziel unserer Politik ist es, im Dialog mit den Unternehmen nach guten Lösungen zu suchen, und Regeln für den Wettbewerb um die beste ökologische und soziale Lösung vorzugeben. Das wird aufgrund verschiedener Interessen und Interessengegensätze nicht einfach sein. Wir setzen deshalb auf Dialog und Austausch mit Unternehmen, Verbänden, Gewerkschaften und Betriebsräten in einer Reihe von Branchengesprächen.

- Wir wollen Instrumentarien entwickeln, die Innovationen und neue Technologien der Privatwirtschaft anreizen und fördern, die zur Lösung der sozialen und ökologischen Fragen beitragen. Gleichzeitig werden wir einen ordnungspolitischen Rahmen dort setzen, wo einzelne Unternehmen und Branchen aus kurzfristigen, nicht nachhaltigen Interessen diesen Umbau gefährden.

- Wir legen einen Rahmen für eine nachhaltige Chemieindustrie vor.

- Wir werfen den Turbo für die E-Mobilität an und helfen dabei, das Land der Autobauer zum Land der klügsten Mobilitätsdienstleister zu machen.

- Wir zeigen auf, wie die digitale Gesellschaft durch IT nachhaltiger wird.

- Wir setzen auf Cradle-to-cradle-Konzepte, die Kaskadennutzung der eingesetzten Rohstoffe sowie eine echten Kreislaufwirtschaft, damit aus annähernd jedem Abfall neuer Rohstoff wird.

- Wir fördern die Sharing Economy und andere junge, nachhaltige Ideen. Start Ups wollen wir befähigen neue Geschäftsmodelle in den Markt zu bringen, die sich an Wohlstand jenseits reiner Renditemaximierung orientieren.  

Der ökologische Umbau unserer Wirtschaft verlangt es auch, über unsere Ziele und über Kriterien für den Erfolg unserer Wirtschaft jenseits des Bruttoinlandsproduktes nachzudenken. Wir führen die Diskussionen der Enquete-Kommission "Wachstum, Wohlstand, Lebensqualität" fort und legen unseren Vorschlag für einen Jahreswohlstandsbericht vor.

Wir definieren neue Kriterien für wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Erfolg.

Unser Ziel ist Wirtschaften für mehr Lebensqualität.«

Wir warten gespannt ab, wie die BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN die beschriebenen Transformationsthemen detaillieren werden.

Industrie 4.0 Kompetenzen für Smart Service Welt

Crap Detection - eine Kompetenz für Smart Service Welt und Industrie 4.0

Die Kompetenz ist die Einheit der Unterscheidung von Wissen und Können. Kompetent ist jemand, der(die) das passende Wissen für den jeweiligen Kontext anwenden kann. 

Das (explizite) Wissen ist dokumentiert, archiviert, niedergeschrieben, so dass Sie es online/offline lernen oder von einem Trainer vermittelt bekommen können. Können, auch als implizites Wissen bezeichnet, entwickelt sich durch Üben in der Praxis.

Medienkompetenz und ausgewählte Tweets

«Die Bezeichung »digital native« verwirrt, denn geboren wird niemand mit #Medienkompetenz. Das braucht #Medienbildung. Z.B. in der #Schule.» tweet von MedienStuttgart @MedienStuttgart

«@MargareteBause: Digitales Lernen muss mehr sein als alte Schule mit neuen Medien!» tweet von Grüne FraktionBayern @GrueneLandtagBY

Bei der hohen Dynamik in der Smart Service Welt bzw. im Internet der Dienstleistungen muss das Können die kontextbezogene Anwendung vom Wissen bewusst gefördert werden.

kompetenzgesellschaft

by Prof. Dr. Fehmi Alagün Graz / Bosporus

Die Förderung für Medienkompetenz, ob in der Schule oder im unternehmerischen Umfeld muss den Schwerpunkt auf die Fähigkeit legen, dass problemlösend gehandelt wird.

Die Schüler erwerben das Wissen für den Umgang mit neuen Medien selbst und durch gegenseitige Interaktionen. Ihre Medienkompetenz entwickeln sie "learning by doing" in eigener Initiative.

Derzeit diskutieren Experten darüber, ob Informatik schon in der Grundschule Pflichtfach sein sollte. Das Neuland Internet auf Informatik und Programmierung zu reduzieren, wäre nicht zielführend. Von mir bekommen sie ein Nein.

Die Schüler sollten einen Pflichtfach Design Mindsets haben, um die Mosaiksteine der digitalen Gesellschaft wie Wearables (sie sind nicht nur neue Armbanduhren mit neuen Features) , Kyrptowährungen, selbstfahrende Autos kennenlern und zu einem Mosaik zusammenfügen zu können. 

Informatik und Programmierung können sie dann im Kontext mit diesem Mosaik erlernen. So wissen sie, warum sie die praktischen Kenntnisse der Programmiersprache xyz benötigen. 


Im Interview mit BZ vom 21. Februar 2015 schlägt Gesche Joost vor: 

«Die Schule muss digitale Medienkompetenz vermitteln, aber nicht in einem gesonderten Fach, sondern überall.» 

Im Deutschunterricht könnte man lernen, wie man für ein Referat sauber recherchiert und Quellen einschätzt.

In Erdkunde würde man mit Info-Grafiken arbeiten, im mathematisch-naturwissenschaftlichen Bereich Programmieren üben.

Das ist nicht schwer und gibt ein Erfolgserlebnis. Das sollten auch Mädchen früh erfahren. (Ich flüstere Gesche Joost mal an dieser Stelle zu: Das tun die Jungs und Mädels schon. Die Pädagogen, Lehrer und andere Experten sollten nur genauer hinschauen.)

Wann sollte man damit anfangen?

Joost: Ab der ersten Klasse. Da haben Kinder noch einen wunderbar natürlichen Zugang zur Technik.

Was geht verloren, wenn sich Schüler Halbwissen jederzeit zusammengoogeln können?

Joost: Man kann unterschiedliche Kulturtechniken nebeneinander entwickeln. Die Langsamkeit des Lesens in einem analogen Buch steht ja nicht im Gegensatz zur Internet-Recherche. Beides ergänzt sich wunderbar. Das Auswendiglernen von Fakten braucht man immer weniger, weil man sie im Netz finden kann. Heute sind eher Problemlösungen gefragt. Die Anforderungen haben sich verschoben.

Wie viel Zeit sollten Kinder im Netz verbringen dürfen?

Joost: Das hängt davon ab, was sie dort machen. Bei der kreativen Nutzung sollte man kaum ein Limit setzen. Aber das Youtube-Gucken und Spielen sollte nicht ausufern. Das macht passiv.

Was schlagen Sie vor?

Joost: Es gibt da gute Ideen von Eltern, zum Beispiel die so genannte Stromzeit. Da kann das Kind mit Strom machen, was es will: am Rechner sitzen, mit dem Handy spielen, Fernsehen. Ich halte das für eine gute Lösung, weil sie generell nichts verbietet und die Kinder die Zeit selbst verwalten können.

Welche Stromzeit empfehlen Sie für Achtklässler?

Joost: Zwei Stunden am Tag finde ich plausibel.

Vielen Menschen macht der digitale Wandel Angst. Sie bangen um ihre Jobs, fürchten, sie kommen nicht mehr mit. Was sagen Sie denen?

Joost: Diese Ängste hat es immer gegeben und ich nehme sie sehr ernst. Denken Sie an die Erfindung des Buchdrucks oder an die Industrialisierung. Deshalb müssen wir den Menschen immer wieder Angebote machen, sich in diese Entwicklung einzufädeln – nicht als Druck, sondern als Chance, als neue spannende Möglichkeit. Aus- und Weiterbildung sind hier sehr wichtig.


 

 

 

 

Industrie 4.0 Projektmanagement im Internet der Dienste

Tayloristisches Management war genial, Lean Management ebenfalls.

Aber alles zu seiner Zeit. Jetzt sind wir im Neuland vom Internet der Dienste angekommen und von gänzlich anderen globalen Dynamiken umgeben. Wir müssen über die Landkarten für modernes Projektmanagement Gedanken zu machen.

»Was du nicht messen kannst, kannst du nicht managen« wird heute noch zitiert. In aller Respekt vor Peter Drucker müssen (Projekt-)Manager im digitalen Zeitalter doch vieles managen, ohne messen zu können. So lautet der Satz heute:

»Auch was du nicht messen kannst, musst du managen können«.

Mit dem Risiko des Irrtums werden Entscheidungen für Führung und Steuerung getroffen. Wer entscheidet, übernimmt für seine Entscheidung und die Folgen Verantwortung.

 

Erweist sich eine getroffene Entscheidung als nicht richtig, d.h. nicht zum Problem passend, kann sich der Manager dazu bekennen (Haltung!) oder einen schwarzen Peter in seinem Umfeld beschuldigen (auch Haltung!).

Im Internet der Dienste wird die Selbstorganisation der Industrie 4.0 Unternehmen eine wettbewerbsentscheidende Kompetenz -organisational und individuell-. Das bedeutet, dass wir die Entscheidungsfindung im Zusammenhang mit der Selbstorganisation neu erfinden müssen.

An dieser Stelle möchte ich den Kommentar von Anke Heines zum o.a. Beitrag erwähnen: 

»Grundvoraussetzung für eine funktionierende Selbstorganisation ist die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Und zwar nicht einmalig am Projektanfang, indem jemand eine Spezifikation auf den Tisch legt, sondern kontinuierlich im gesamten Projekt, das Ergreifen von Chancen, die sich bieten und das Anbringen von Verbesserungen (Änderungen/Changes), die dazu beitragen, dass das Produkt noch besser wird, als ursprünglich gedacht.

Diese Zielsausrichtung zu erschaffen und am Leben zu erhalten, das ist ein ganz wesentlicher Aspekt der Arbeit des Projektleiters.

"Ziel eines Projektleiters in unserer Dekade 2013–2023 ist es, ein möglichst autonomes soziales System (=Projektorganisation) zu gestalten, das mit den rasanten Veränderungen gekonnt Schritt halten kann, Risikobewältigungsmaßnahmen beherrscht und sich selbstorganisierend eine Vielfalt an strategischen Handlungsoptionen hervorbringt."

Das trifft es genau auf den Punkt. Es ist nicht ganz einfach Selbstorganisation ins Unternehmen zu tragen. Es wird häufig verwechselt mit 'Jeder macht wie er denkt', dann herrscht kurze Zeit später Chaos. Den festen Rahmen für die Selbstorganisation des Teams zu schaffen und aufrecht zu erhalten, das ist aus meiner Sicht eine der Hauptaufgaben des zukünftigen Projektleiters. Dabei kann er nicht auf sich allein gestellt sein, sondern es bedarf der entsprechenden Entwicklung in der Organisation und damit einhergehend der Entwicklung der Unternehmenskultur.«

In ihrem Blog Beitrag vom 13. Dezember 2014 beschreibt Anke Heines ein Praxisbeispiel, dem ich folgende Zeilen entnehme:

Neuerfindung eines Traditionsunternehmens

»Und genau das hat HEMA mithilfe von LEADaktiv mit Sitz in Heidelberg gemacht.

Dabei kam es weniger darauf an, durch Konzepte, Regeln und Methoden eine schnelle Verfahrenssicherheit herzustellen; es ging zunächst vielmehr darum, einen kulturellen Pfad anzulegen, den die Mannschaft mit Zuversicht und Aussicht auf Erfolg beschreiten konnte.

Mutig haben Geschäftsführung und Belegschaft über Jahrzehnte eingefahrene Betriebsabläufe verändert.

Dass es heute keine Abteilungsleiter mehr gibt, sondern die Teams Probleme selbst diskutieren und Entscheidungen treffen, dass sie tägliche kurze Abstimmungen vornehmen, aus Fehlern lernen und sich im Team selbstorganisiert unterstützen, das sind Ergebnisse einer rasanten und erfolgreichen Entwicklung.«

Industrie 4.0 setzt transkulturelle Kompetenz voraus

© Prof. Dr. Fehmi Alagün Graz / Bosporus 

Industrie 4.0 Transformation setzt die transkulturelle Kompetenz voraus 

"Die Kulturen sind hochgradig miteinander verflochten und durchdringen einander. Die Lebensformen enden nicht mehr an den Grenzen der Nationalkulturen, sondern überschreiten diese und finden sich ebenso in anderen Kulturen. Die neuartigen Verflechtungen sind eine Folge von Migrationsprozessen sowie von weltweiten materiellen und immateriellen Kommunikationssystemen (Digitalisierung, internationale Mobilität) und von ökonomischen Interdependenzen."

Seit Mitte der 90er plädiert Prof. Dr. Wolfgang Welsch für ein anderes Bild vom Verhältnis der Kulturen. Anstelle der Isolierung und des Konflikts, stellt er die Verflechtung, Durchmischung und Gemeinsamkeit in den Mittelpunkt. Sein Konzept befördert nicht Separierung, sondern Verstehen und Interaktion.  

Das Internet hat die Grenzen zwischen Abendland und Morgenland technologisch aufgehoben. Die Grenze existiert jedoch in den Köpfen. Wer sich mit den Themen wie Digitalisierung, Internet der Dinge, Industrie 4.0, Big Data, Cloud Computing befasst, muss die Grenze im eigenen Kopf abbauen.

Dafür müssen wir zuerst die Begriffe multikulturell, interkulturell, transkulturell beschreiben. Ich finde die theoretische Annäherung von Wolfgang Welsch in sich konsistent, so dass sich meine Definition für transkulturelle Kompetenz fit for 2020 an ihn orientiert.

Kulturen, die wie einsame Inseln oder einzelne Kugeln verfaßt sind, können sich der Logik ihres Begriffs gemäß eben nur voneinander absetzen, sich gegenseitig verkennen, ignorieren, diffamieren oder bekämpfen, nicht hingegen sich verständigen und austauschen.

Multikulturalität

Die Multikulturalität bezieht sich auf die Probleme des Zusammenlebens verschiedener Kulturen innerhalb einer Gesellschaft. Es geht von der Existenz klar unterschiedener, in sich homogener Kulturen aus, nur jetzt innerhalb ein und derselben staatlichen Gemeinschaft, z.B. in Deutschland.

Wenn die Kulturen tatsächlich noch immer inselartig und kugelhaft verfasst wären, dann könnte man das Problem ihrer Koexistenz und Kooperation weder loswerden noch lösen. Die Auffassung der Kulturen als abgeschirmte Kugeln oder einsame Inseln im Pazifik ist zur Beschreibung der Tatsachen falsch und zur Definition von Normen irreführend. Die Kulturen haben im digitalen Zeitalter nicht mehr die unterstellte Form der Homogenität und Separiertheit.

Die Menschen, die in Parallelgeselschaften leben, orientieren sich an diesem nicht mehr gültigen Kultur-Verständnis. Dabei beschränkt sich die Orientierung nicht nur auf bestimmte, in den Medien und von den Politikern oft thematisierte Minderheiten. Auch die Gruppen aus der Mehrheitsgesellschaft, die in ihrem Kokon leben wollen und keine Nachbarn aus anderen Herkünften dulden, bilden eine eigene Parallelgesellschaft.

Die Sätze "die Multi-Kulti ist tod" oder "die Multi-Kulti ist gescheitert" sind demnach falsch. Solange solche Parallelgesellschaften -egal ob in der Mehrheitsgesellschaft oder in der Minderheitsgesellschaft- existieren, lebt die Multikulti in den Köpfen und im Alltag weiter.

Dass man gelegentlich durch die Küchen der Erde Spaziergänge macht oder in anderen Ländern Urlaub verbringt, löst das Problem nicht. Es geht um das Bewusstsein und nicht um den Bauch.

Wenn ein Kokonbewohner nach dem Verzehr vom Döner mit allem ohne scharf sagt: "Wir sind Multikulti", hat er recht. Die einzige Interaktion findet an der Döner-Theke statt. Döner mit allem ohne scharf hindert diesen Kokonbewohner nicht, dass er um den Wertverlust des eigenen Reihenhauses befürchtet, wenn der Dönerbudenbesitzer das Reiheneckhaus an der gleichen Zeile kauft.

Die Fachleute, die in ihrer Parallelgesellschaft leben, sind für Industrie 4.0, Internet der Dienste, Internet der Dinge nicht geeignet. Das Internet der Dienste setzt Kulturen übergreifende Kommunikation voraus.

Die Misere des Konzepts der Interkulturalität

Sie rührt daher, daß es die Prämisse des traditionellen Kulturbegriffs unverändert mit sich fortschleppt.

Das Konzept der Interkulturalität versucht die traditionelle Multi-Kulti-Vorstellung nicht zu überwinden, sondern will sie bloß ergänzen, um ihre problematischen Folgen aufzufangen. Es reagiert auf den Umstand, daß die Kugelverfassung der Kulturen notwendig zu interkulturellen Konflikten führt. Kulturen, die wie Inseln oder Kugeln verfasst sind, können sich der Logik ihres Begriffs gemäß eben nur voneinander absetzen, sich gegenseitig verkennen, ignorieren, diffamieren oder bekämpfen, nicht hingegen sich verständigen und austauschen.

Die meisten interkulturellen Trainings orientieren sich an diesem Verständnis: "Achte darauf, dass Du in einem anderen Kulturkreis nicht ins Fettnäpfchen trittst!"

Die interkulturelle Kompetenzentwicklung sucht nach Wegen, wie Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen sich gleichwohl miteinander vertragen, wie sie miteinander kommunizieren, einander verstehen oder anerkennen können. Hier hat die Suche nach interkulturellen Konstanten ein unerschöpfliches (weil ergebnisloses) Betätigungsfeld.

Es geht noch immer von einer insel- bzw. kugelartigen Verfassung der Kulturen aus. Eben deswegen vermag es zu keiner Problemlösung zu gelangen, denn die interkulturellen Probleme entspringen der Insel- bzw. Kugelthese der Kulturen.

Das klassische Kulturkonzept schafft durch seinen Primärzug, den separatistischen Charakter der Kulturen, das Sekundärproblem der strukturellen Kommunikationsunfähigkeit und schwierigen Koexistenz dieser Kulturen. Daher sind die Empfehlungen zur Interkulturalität zwar gut gemeint, aber ergebnislos. Das Konzept versäumt es, die Wurzel des Problems anzugehen. Es ist bloß kosmetisch.

Abdelkarim (ja der Abdelkarim aus Bielefelder Bronx) auf Facebook am 28. Januar 2015:

»Ich finde es sehr lustig, dass einige ernsthaft darüber diskutieren, ob der Islam zu Deutschland gehört. Dann lieber Bachelor gucken.

Im Grundgesetz gibt es die Religionsfreiheit also gehört der Islam wie jede andere Religion auch zu Deutschland. Bei der ganzen Debatte fehlt mir so ein bisschen der Respekt vor unserem Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland.

Und natürlich braucht Deutschland den Islam. Ohne Islam wären einige Islamexperten arbeitslos. Außerdem hätten viele Zeitschriften ohne Islam kein Titelbild mehr.

Lasst Euch nicht verarschen. Und seid nett zueinander.

Alles andere ist im Moment schamlose Geldmache mit Pseudodebatten.« 

Wenn Sie Mehmet Gürcan Daimagüler immer noch an seinen Deutschkenntnissen bewundern, dann ist es an der Zeit, dass Sie aus Ihrem Kokon ausbrechen, um fit für 2020 zu werden. Bevor Sie meinen nächsten Beitrag lesen, lohnt es sich vorher nach dem Werdegang von Mehmet Gürcan Daimagüler zu googeln.

Plädoyer für die transkulturelle Kompetenzentwicklung

Transkulturalität im Schulunterricht von Dr. Arata Takeda

Vier Rezepte für eine transkulturelle Pädagogik:

- differenzieren,

- entschematisieren,

- historisieren,

- kontextualisieren

»Transkulturelles Lernen heißt, lernen, über kulturelle Differenzen hinauszudenken.

Seitdem wir wissen, dass wir in einer Einwanderungsgesellschaft leben, denken wir immer häufiger in kulturellen Differenzen.

Das ist an sich eine begrüßenswerte Entwicklung, denn über die lange Zeit, da Deutschland sich weigerte, sich als Einwanderungsland zu verstehen, war auch das nicht nötig.

Die Einwanderungsgesellschaft hat uns für die Vielfalt von Kulturen sensibilisiert. Wir wissen heute viel mehr über andere Kulturen als vor ein paar Jahrzehnten, und wir sind auch viel besser in der Lage, kulturelle Differenzen zu erkennen und zu verstehen.

Aber sind wir damit auch als Gesellschaft insgesamt zusammengerückt?

Das ist die entscheidende Frage, die sich nach einem halben Jahrhundert Einwanderung in Deutschland stellt. Ich sehe, dass das Denken in kulturellen Differenzen auch die Gefahr mit sich gebracht hat, die Bedeutung von Kultur überzubewerten. Worte wie „kulturbedingt“ und „kulturspezifisch“ haben in unserem Vokabular Hochkonjunktur.

Dinge, die so bezeichnet werden, sind in Wirklichkeit viel komplexer, aber Kultur macht das Erklären von Dingen einfacher, bequemer.«

Nach Dr. Takeda können Lehrerinnen und Lehrer sich vier Kontrollfragen stellen, um zu sehen, ob sie sich auf dem transkulturellen Weg befinden:

- Spreche ich im Umgang mit Schülerinnen und Schülern von Kulturen als etwas, worauf sie ihr Leben lang Einfluss nehmen können, statt als etwas, woran sie nichts ändern können?

- Messe ich im Umgang mit Schülerinnen und Schülern Faktoren wie sozialer Schicht, Geschlecht, Religion, sozialem Umfeld und sexueller Orientierung vergleichbare Bedeutung bei wie dem Faktor „Kultur“?

- Achte ich genauso darauf, welche Wege die Schülerinnen und Schüler in ihrem bisherigen Leben zurückgelegt haben, wie darauf, woher sie, ihre Eltern oder ihre Großeltern stammen?

- Achte ich genauso darauf, was bei den Schülerinnen und Schülern an außerkulturellem Potential vorhanden ist, wie darauf, was bei ihnen an kulturellen Ressourcen da ist?  

Die vier Fragen empfehle ich auch den Fachleuten, die sich mit der Kompetenzentwicklung für Industrie 4.0 Transformation befassen.

Die transkulturelle Kompetenzentwicklung bietet große Wettbewerbschancen von Deutschland im globalen Neuland Internet der Dienste inkl. Industrie 4.0.

Industrie 4.0 Sketchnotes

“Weg von Vaporware hin zum Wesentlichen" oder Sketchnotes für Internet of Services und Industrie 4.0

Auf der re:publica 14 in Berlin saß ich am 08. Mai 2014 zur Mittagszeit auf dem Pausenhof zufälligerweise neben einer jungen Besucherin.

Mir (Cüneyt Tural) fiel auf, dass sie auf ein A2 Malblock äußerst geschickt karikaturähnliche Motive zeichnete.

Ich sprach sie an: Sie erzählte mir, dass sie am gleichen Nachmittag eine Session zum Thema Sketchnotes durchführen wird und sich darauf vorbereitet.

Zugegeben hatte ich von der Technik Sketchnotes bis dato nie gehört.

Später sahe ich sie in der Session 

  Zahnbürste oder Longboard

unter den Teilnehmern wieder, als sie dem Speaker eine Frage über XING stellte. 

Als der junge Speaker von einem anderen Teilnehmer gefragt wurde, welche Sessions ihm auf der re:publica 14 besonders gefielen, antwortete er:

"Sketchnotes". Anscheinend war ich doch der einzige, der Sketchnotes noch nicht kannte.   

  Sketchnotes für Einsteiger

Ich schaute mir anschließend das Session-Video von Britta Ulrich und ihren zwei Mitrefenten einige Male, um mich über die Technik etwas detaillierter zu informieren.

Sketchnotes im Seminar Agiles Projektmanagement

In einem Seminar, das ich (Cüneyt Tural) letzte Woche in Berlin selbst abhielt, fiel mir auf, dass ein Teilnehmer Notizen in Form von Skizzen an seinem Tablett machte.

Normalerweise, so jedenfalls meine Vorurteile, werden Tabletts, SmartPhones oder NoteBooks in einem Seminar eingeschaltet, damit die Teilnehmer, die für die Aufnahme des vermittelten Stoffs aufgrund des mangelhaften Abstraktonsvermögens erwarten, dass der Trainer einen Nürnberger Trichter in der Hand hält, "ich bin wichtig" vorspielen.    

Dieser Teilnehmer machte allerdings ähnliche Grafiken wie Britta Ullrich auf dem Pausenhof der re:publica 14. Als ich ihn neugierig ansprach, sagte er mir, er mache mittels Sketchnotes visuelle Notizen von meinen Ausführungen zum Thema Agiles Projektmanagement. 

Immer wenn er eine visuelle Notiz machte, dachte ich: "was ich gerade erzählte, ist für ihn wichtig oder interessant!". Er fügte es zu seinem Projektmanagement Mindset. Diese ganz neue Erfahrung für mich fand ich faszinierend. Seine Sketchnotes waren nicht nur für ihn, sondern auch für mich ein Anker im Kopf. Sie halfen beim Erinnern, Entwickeln, Erschließen und engagiert "bei der Sache" zu bleiben. 

Industrie 4.0 für die Zwölfjährigen verständlich erklären

Die vierte industrielle Evolution leitete das Ende der Methoden-Sklaverei ein. 

Das ist auch der Grund, warum das Thema Design Thinking derzeit en vogue ist und die Seminare dafür einen großen Zulauf haben. Design Mindset ist allerdings mehr als Design Thinking. Design Thinking ist wiederum mehr als nur eine Methode.    

Den Erwachsenenen, die sich mit Internet of Services, Internet of Things, Smart X, Big Data, Industrie 4.0 befasst, empfehle ich die Technik Sketchnotes zu beherrschen. So können wir die Gedankengänge zur Modellierung von Internet of Services (Internet der Dienstleistungen) für eine intelligent vernetzte Welt intergenerational auch für die Zwölfjährigen verständlich visualisieren.

Vom Kindergarten bis zu Hochschulen sollten wir zudem alles tun, damit die angeborene Fähigkeit, die Welt in Bildern zu entdecken, durch die Bildung nicht verloren geht, sondern veredelt wird. Der Speaker "Longboard und Zahnbürste" macht Ihnen einen Vorschlag: 

Programmieren in der Grundschule, das gesamte Faktenwissen der Welt in der Suchmaschine. Wie sollte Bildung der Zukunft aussehen?     

Lust auf Sketchnotes und mehr?

»Sketchnotes setzt sich zusammen aus Sketch (engl.: Skizze) und Note (engl.: Notiz von lat. notitia ‘Kenntnis, Nachricht’) sind Notizen, die aus Text, Bild und Strukturen bestehen. Den Prozess der Erstellung nennt man sketchnoting oder visual note taking. Häufig werden sie als Alternative zur konventionellen Mitschrift angefertigt. Im Gegensatz zu Texten sind Sketchnotes nur selten linear strukturiert. Die Hierarchie der Inhalte wird durch die Art der Visualisierung bestimmt.

Mit einfachen Mitteln lassen sich komplizierte oder komplexe Dinge häufig einfach erklären. Diese Art der Notizen kann die Aufgabe erfüllen die Inhalte besser zu erinnern, verständlicher zu machen oder neue Inhalte zu entwickeln. Wer Sketchnotes anfertigt ist thematisch “bei der Sache”. Für mich sind sie ein “Anker im Kopf”.

Diese Herangehensweisen sind im Internet, in der Schule und auf dem Trainermarkt unter anderem unter den Begriffen Sketchnoting, Visual Facilitating, Visual Notetaking, Graphic Recording, … bekannt. Graphic Recording und Visual Facilitating beziehen sich jedoch eher auf das erstellen einer Visuellen Dokumentation für andere bzw. vor Publikum.«

Industrie 4.0 Transformation für die Smart Service Welt

Industrie 4.0 Transformation - Beratung und Qualifizierung für die Smart Service Welt

Wir bieten Ihnen auf dem Weg zur Umsetzung Ihrer Industrie 4.0-Ansätze folgende Leistungen an:

Industrie 4.0 Scan: Bewertung von Prozessen, Anlagen- und Automatisierungstechnik, IT- und Kommunikationskonzepte in den Unternehmensprozessen wie Produktdesign und Engineering, Industrialisierung und Produktion

Aufzeigen von Industrie 4.0 Use Cases, die zu Ihrem Unternehmen passen

Entwicklung Ihrer Industrie 4.0 Strategie und Implementierungs-Roadmap

Auswirkungen der Digitalisierung auf Ihre künftigen Geschäftsmodelle im Neuland Internet

Aufbau und Umsetzung erster Pilotanwendungen

Durchgängige Umsetzungsbegleitung: smart spaces + smart products + smart data + smart services

Projektmanagement und operative Projektverantwortung

industrie 4.0 transformation

Wie wir über Industrie 4.0 denken, können Sie in unserem Blog lesen.

Für ein erstes Gespräch über die gemeinsamen Perspektiven von Industrie 4.0-Lösungen in der Smart Service Welt sind wir gerne da.

Industrie 4.0 überfordert Unternehmen

Wirtschaft ohne Orientierung bei Industrie 4.0

»Der Umgang der deutschen Wirtschaft mit Industrie 4.0 ist weitgehend durch Orientierungslosigkeit und Überforderung geprägt.« Dies ist die Kernaussage einer aktuellen Expertenumfrage von eco – Verband der deutschen Internetwirtschaft e. V.

85 Prozent der von eco befragten Fachleute sind der festen Überzeugung, dass die meisten Unternehmen in Deutschland keine klare Vorstellung davon haben, was Industrie 4.0 eigentlich ist und wie sie aussehen wird. 94 Prozent der Experten halten die deutsche Wirtschaft durch die für Industrie 4.0 erforderliche Zusammenschaltung von Hardware, Software und Telekommunikation für schlichtweg überfordert. 

eco: Wirtschaft ohne Orientierung bei Industrie 4.0

Eine der Kernaussagen lautet, dass die meisten Industrie 4.0-Geschäftsmodelle wirtschaftlich nicht tragbar sind. Die befragten Experten gehen davon aus, dass die für Industrie 4.0 kalkulierten Geschäftsmodelle schön gerechnet sind oder erst zu spät auf ihre wirtschaftliche Tragfähigkeit überprüft werden. Bis dato musste ich sehr oft den Kopf schütteln, wenn ich im Zusammenhang mit der Industrie 4.0 die Floskeln Kategorie "Fünf-Euro-ins-Schweinderl" las. Nun frage ich mich ein weiteres Mal, wie man ein Geschäftsmodell schön rechnen kann, wenn man nicht a mol weiß, wie das Geschäftsmodell aussieht.  

Eingrenzend muss ich erwähnen, dass die Expertenumfrage auf die Sicht Mobilfunk fokussierte. Also wieder einmal ein Unterthema in der Industrie 4.0 Agenda. Ähnlich wie MES Systeme, Sensorik, Aktorik, Fertigungsautomatisierung etc... 

Die Expertenumfrage bestätigt jedoch: „Es kann keinen ernsthaften Zweifel daran geben, dass sich direkte Maschinen-Vernetzung am Ende weltweit auf breiter Front durchsetzen wird.“. Der Meinung bin ich auch. Da die breite Front die Welt umspannt, müssen wir uns beeilen, um ein 360° Sicht für die Industrie 4.0 zu kreieren. Bevor die USA und China sich durchsetzen.  

Wenn Sie eine klare Vorstellung davon haben möchten, was Industrie 4.0 eigentlich ist und wie sie für Ihr Unternehmen aussehen soll, empfehlen sich für Sie unsere Business & Innovation Sessions für Industrie 4.0 Management: 

Sparring-Session für oberes Management

Eine Stunde Impulsvortrag plus zwei bis vier Stunden offenen Austausch für Ihre Industrie 4.0 Transformation (Ping Pong Thinking).

Innovation Session für Mitarbeiter -hierarchieübergreifend-

Dauer bis zu einem Tag. Mit Teilnehmern aus der gleichen Organisationseinheit oder aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen. Die Session beginnen wir mit einem Impulsvortrag, an den sich eine moderierte Diskussion anschließt, die durch interaktive Übungen (Ping Pong Thinking) ergänzt wird. Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur Industrie 4.0 Transformation in ihrem Unternehmen.

Ping Pong Thinking Lab

Dauer bis zu einem Tag. Mit bis max. 150 Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen. Die Werkstatt beginnt mit zwei bis vier Impulsvorträgen, an denen sich moderierte Gruppenarbeiten anschließen. Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur zur Industrie 4.0 Transformation in ihrem Unternehmen bzw. in ihren Arbeitsalltag. 

Springen Sie rechtzeitig auf das Industrie 4.0 Longboard auf. Für Industrie 4.0 lassen sich wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle beim Fahren entwickeln.  

Industrie 4.0 und Autodynamik-Fähigkeit der Prozessorganisation

Auswirkungen von Umweltdynamiken auf die Industrie 4.0 Prozessorganisation

autodynamik fähigkeit industrie 4.0

Die hohe Dynamik in den unternehmensexternen wie -internen Prozessumwelten fordert die Prozessorganisation in der Industrie 4.0 Ära mit immer mehr Überraschungen in immer kürzeren Abständen heraus.

Die Entscheidungsprozesse gewinnen dadurch zusehends an Bedeutung, um zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort die passende Idee zu finden und mit der positiven oder negativen Überraschung gekonnt umgehen zu können.

Im Verhältnis zu ihnen ist der repetitive Anteil der Prozessaktivitäten nach einem sich wiederholenden Muster gering. Das Anstreben nach einem hohen Automatisierungsgrad zur Gestaltung der AblaufsStruktur ist verlorene Mühe. Die Workflow Tools bzw. BPM Tools nutzen hier nicht. Das Bewußtseinssystem der Prozessbeteiligten, d.h. ihr Hirn, ist die Kernkomponente der Ablaufstruktur.

Die Nutzung von ERP Systemen inkl. BPM Tools ist im Hinblick auf die Digitalisierung neu zu denken. Business Process Management müssen wir mit neuen Ansätzen belegen, wo wir Clouds in den Mittelpunkt stellen (s. Grafik von bitkom).

Die Prozessorganisation ist ein selbstorganisierendes soziales System. Sie wandelt nicht bloß einen Input in einen immer gleichen Output um, sondern greift unter Zuhilfenahme ihres Gedächtnisses selektiv Irritationen von außen auf und transferiert diese dann in Outputs, die für Beobachter (Außenstehende) und nicht selten auch für sich selbst überraschend sind (Frei nach Heinz von Foerster).

Die Interventionen von aussen können zwar für die Prozessgestaltung unterstützend sein. Bei der operativen Arbeit wirken sie störend.

Die Prozessbeherrschung definiert sich über die Fähigkeit der Prozessorganisation, im Hinblick auf die Zielerreichung, d.h. Wertschöpfung, zwischen Vorher und Nachher zu unterscheiden.

Die Prozessorganisation kontrolliert ihre Aktivitäten im Verhältnis zu ihren Ausgangsleistungen und baut geeignete Strukturen auf: Prozess-Strukturen folgen den Prozess-Umwelten: structur follows environment.

Kontinuierliche Prozessoptimierung in der Industrie 4.0 sowie den Cyber Physical Systems gestaltet sich mit anderen Inhalten im Vergleich zu Prozessorganisationen mit einem hohen Automatisierungsgrad, erfordert andere Kompetenzprofile.

Die Entscheidungen, die infolge von Überraschungen getroffen werden, können richtig oder falsch sein, weil Wissen über sie fehlt oder unvollständig ist. Sie zu treffen erfordert Mut zum Risiko und zur Verantwortung. Mit getroffenen Entscheidungen wird keine Sicherheit gewonnen, nur die Differenz von der Prozessorganisation und ihren Umwelten in Risiko des Irrtums transformiert.

Autodynamik-Fähigkeit ist der wichtigste Erfolgsfaktor, um die Prozess Performance in der Industrie 4.0 sowie den Cyber Physical Systems zu bewerten.

Autodynamik-Fähigkeit Prozessmanagement

Industrie 4.0 und Big Data anno 2006

Business Intelligence im google Zeitalter

2006 hatte ich die Teilnehmer auf einer Business Intelligence Tagung in Ludwigshafen gefragt (Die Begriffe big data, industrie 4.0, cloud computing waren uns damals noch nicht bekannt):

"Könnte google keine Business Intelligence Funktionen anbieten?"   

"Wenn ja, welche Auswirkungan hätte dieses Angebot auf etablierte Business Intelligence Anbieter wie cognos?"

Im Zusammenhang mit unserem Ansatz BlueRocks Informationssatelliten rechneten wir damals damit, dass google uns die Funktionalität vom Daten-Container-Schiff für den globalen Datentransport ermöglichen wird.    

  business intelligence im googling zeitalter 1

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business_intelligence_im_googling_zeitalter

Derzeit diskutieren die Industrie 4.0 Experten in Deutschland rege über google und co.

"Wir müssen die Aufholjagd beginnen" - Günther Oettinger 

Eine europäische Infrastruktur der Kommunikationstechnik ist die Grundlage einer europäischen digitalen Politik, und da ist Europa weit zurückgefallen, vor allem hinter die USA. Das gelte für Google, Facebook, Amazon und ihre "gigantische Kapitalkraft": "Wenn sie die zehn größten Adressen der USA addieren, haben Sie eine Kapitalkraft, mit der man gut und gerne die 50 bis 80 größten Unternehmen Europas übernehmen kann."

"Gegen Dummheit kann auch die Politik nicht helfen" - Günther Oettinger am 30. September 2014 im Europaparlement.

2006 mußte ich mir am Ende meines Beitrages anhören, dass meine Ideen "visionär" und "nicht pragmatisch" sind. Acht Jahre danach unterstütze ich Oettinger aus dem ganzen Herzen und appelliere mit!

Flüchten Sie nicht in Ihr inneres Museum!

Bei Workshops für Performance Management 2020, Prozess Management 2020, die digitale Transformation, Industrie 4.0 Kompakt stimmen mir (Cüneyt Tural) viele Teilnehmer schnell und problemlos zu:

»Klar! Weiß ich schon! Wir müssen dorthin«

Wenn ich sie aber auf die Folgen für die konkreten Situationen aufmerksam mache, entwickeln sie enorme Widerstandskräfte. Fordere ich sie gar zum Handeln auf, winken sie resigniert ab:

»Utopisch!«

»Alles nur Theorie!« oder

»Philosophie!«

Manche ergreifen nicht nur die Flucht, versuchen sie mich auch persönlich zu beleidigen. 

Das hat damit zu tun, daß unser Verstand eine außergewöhnlich schnelle Reiz-Maschine ist, darauf gepolt, unbedingt recht zu haben und andere gelagerte Erfahrungen ins Unrecht zu setzen. Wenn wir ähnliche Erfahrungen gemacht haben, stellen wir fest:

»Richtig!« ;

wenn wir andere Erfahrungen gemacht haben:

»Falsch!«.

Wir »verteidigen« gleichsam unsere Vergangenheit.

Wir glauben oft, wir urteilten rational und vernünftig, dabei restaurieren wir unser inneres Museum.

Ich lade Sie ein: Auch wenn Ihnen manche unserer Ideen ausgesprochen unsympatisch sein sollten, schalten Sie nicht gleich ab!

Das Erschrecken ist immer Einsicht in die Wirklichkeit. Wer nie anstößig war, hat auch nie Anstöße gegeben.

Wenn Sie sagen: »Das trifft auf mich nicht zu!«, gehören Sie zur Zielgruppe unserer Ping Pong Thinking Sessions.

Warum?

Wer google, Facebook und co. aufholen möchte, rate ich ihm dringendst die eigene Denkweise in Frage zu stellen und Mut zu haben, nicht ins innere Museum zu flüchten.

Es ist verdammt anstrengend, aber machbar.  

Überleben in einer global vernetzten, intelligenten Welt ist im inneren Museum nicht möglich. Das gilt auch für die Industrie 4.0 Experten. 

fit for autonomous driving

Industrie 4.0 und Big Data Management


Auf der Hannover Messe 2014 zeigt das Team vom Fraunhofer IGD einen Prototyp im Format einer Miniaturfabrik. In ihr sortiert ein Industrieroboter Spezialbehälter um.

Die Szene um den Roboter herum wird von Kameras erfasst, die den Status der realen Welt kontinuierlich in die virtuelle Welt übertragen.

Industrie 4.0 und Prozessmodellierung

Modellierung der Unternehmensprozesse für Industrie 4.0 erfordert neue Techniken, Theorien, Werkzeuge und Methoden. 

Bei niedrigen Umweltdynamiken überraschen die Unternehmensumwelten das Prozess-Netzwerk des Unternehmens kaum. Mit der Beschreibung ihrer Aufbau- und Ablauf-Struktur sowie ihrer Aufgaben, die sich bei jedem Durchlauf wiederholen, ist das Wesentliche an Prozessen erfasst. Der Prozessablauf kann toolgestützt modelliert und per Workflow gesteuert werden. Ein hoher Automatisierungsgrad ist möglich. Die meisten herkömmlichen Business Process Management Ansätze werden dafür angeboten.  

Ist das Prozess-Netzwerk von hohen Umweltdynamiken umgeben, können die meisten Prozesse nicht mehr nach einer vorgegebenen Ablaufstruktur laufen. Je höher die Überraschungswahrscheinlichkeit aus der Umwelt, umso kleiner wird der repetitive Anteil, der methodisch beschrieben und anschließend automatisiert, werden kann. In diesem Fall bilden die Bewußtsseinssyteme der Prozessbetiligten die Elemente seiner Struktur, die wir komplexe Strukturen bezeichnen.

Prozessmodellierung 2020 by acatech

Überraschungen lassen sich nicht vorausschauend modellieren, sonst wären sie keine. Die herkömmlichen Techniken für Prozessmodellierung versagen. Für die Gestaltung und Optimierung der Unternehmensprozesse im dynamischen Marktumfeld, in dem vielfältige Vernetzungen zu unerwarteten Instabilitäten führen, sind neue Vorgehensweisen, neue Werkzeuge, neue Techniken, vor allem eine stabile Theoriegrundlage erforderlich.

Entkommen Sie der Modellierungsfalle bei der Prozessoptimierung, indem Sie nicht alles in kausalen Bezihungen (wenn - dann) zu beschreiben versuchen. 

Produzieren Sie keine Workflow Tapeten, indem sie die komplexen Strukturen als triviale zu modellieren versuchen!

Bei der Prozessneugestaltung und Prozessoptimierung für Wettbewerbserfolge in den dynamischen Märkten, auf die die Industrie 4.0 Transformation fokussiert, geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen. Wir müssen die bis jetzt erfolgreich angewandten Techniken, Methoden, Werkzeuge in Frage stellen und neu denken, wo es erforderlich ist. 

Vor allem aber müssen wir uns beherzigen: Für die Prozessmodellierung kommt Theorie vor Techniken, Methoden, Werkzeugen.

Prozessmodellierung in der digitalen Gesellschaft by bitkom 

 

Industrie 4.0 Unternehmen brauchen Management 4.0

Einer der meist zitierten Sätze von Peter Drucker lautet »Was du nicht messen kannst, kannst du nicht managen«.

Er war in den vergangenen Dekaden richtig. Zu den heutigen Problemen passt er jedoch nicht mehr ganz.

Wir behaupten: »Auch das, was du nicht messen kannst, musst du managen können«.

Wann immer ich in Gesprächen über die Industrie 4.0 Transformation die Geschichte vom Bauer erzähle, fühlen sich meine Gesprächspartner mit ihm:

»Ein tatkräftiger Bauer beschließt nach mehrdimensionalen Benchmark-Analysen und auf Empfehlung von Experten -aufbauend auf ihren Best Practices-, seine ganzen Ersparnisse in eine Schweinezucht zu investieren.

Kaum ist die neue Investition umgesetzt, bricht der Deich eines nahegelegenen Flusses und der ganze Hof steht meterhoch unter Wasser.

Der Bauer rettet sich mit seiner Frau auf das Dach. Hilflos sieht das Ehepaar dem Untergang ihrer Zukunftsinvestition zu. Nach einer Weile murmelt der Bauer zu seiner Frau:

»Enten hätten wir kaufen sollen.«   

Die meisten herkömmlichen Planungs-, Budgetierungs- und Prognoseansätze für Management sind hervorragend.

Ihnen darf nur keine Zukunft dazwischen kommen.

Bereits heute kommt jedoch die Zukunft in kürzeren, unregelmäßigen Abständen und mit größeren Überraschungen dazwischen. Im Laufe der kommenden Jahre wird sich dieser Trend verstärken. Die Unternehmensorganisationen müssen ihr Unternehmen souverän -wie die Mannschaft des großen Tankers (s. Bild unten)- durch Bosporus navigieren.

Um mit Unsicherheiten souverän umgehen zu können, müssen Manager sich vom blinden Glauben an Scheinsicherheiten verabschieden. Dazu brauchen sie die Kompetenz, ständig frische Ideen zu entwickeln. Innovationskraft ist für Unternehmensorganisationen gleichbedeutend mit (Über-)Lebenskraft.

Wie?

Um Neues anzustoßen, muss nicht immer Tschaka gerufen werden! Es reicht manchmal auch ein Schritt zur Seite. Weg von den ausgetretenen Pfaden, hinein in das Unwägbare, wo es voller Überraschungen wieder spannend wird.

In dynamischen Märkten müssen wir neue Denkmuster (Mindsets) erkennen, auch wenn sie sich vielleicht in ganz anderen Branchen oder Zusammenhängen zeigen und sie dann für Ihr Unternehmen anwendbar machen.

Mit vorgefertigten (Best Practice-)Lösungen, die schon so oder so ähnlich von Wettbewerbern praktiziert werden, werden Sie nur so gut wie die anderen.

Wir laden Sie zum gemeinsamen Vordenken ein, statt Ihnen zu sagen, was Sie zu denken haben.

Vorgefertigte Antworten machen die Denkrinnen dicht!

Idea­tion / In­spi­ra­tion / Innovation Ses­sions für Management 4.0

Sparring-Session für oberes Management

Eine Stunde Impulsvortrag plus zwei bis vier Stunden offenen Austausch für Ihre Industrie 4.0 Transformation (Ping Pong Thinking).

Innovation Session für Mitarbeiter -hierarchieübergreifend-

Dauer bis zu einem Tag. Mit Teilnehmern aus der gleichen Organisationseinheit oder aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen. Die Session beginnen wir mit einem Impulsvortrag, an den sich eine moderierte Diskussion anschließt, die durch interaktive Übungen (Ping Pong Thinking) ergänzt wird. Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur Industrie 4.0 Transformation in ihrem Unternehmen.

Ping Pong Thinking Lab

Dauer bis zu einem Tag. Mit bis max. 150 Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen. Die Werkstatt beginnt mit zwei bis vier Impulsvorträgen, an denen sich moderierte Gruppenarbeiten anschließen. Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur zur Industrie 4.0 Transformation in ihrem Unternehmen bzw. in ihren Arbeitsalltag. 

So wie die Industrie 4.0 das Management 4.0 braucht, benötigt das neue Management auch ein neues Leadership Enablement.

Versuchen Sie dafür im ersten Schritt, die Methoden, Techniken, Tools und Theorien für Industrie 3.0 wie Lean Management, Kanban u.a. in ihrer historischen Bedeutung zu bewerten: Der Wandel von Management 3.0 zu Management 4.0 disruptiert die erfolgreichen Konzepte des Industrie 3.0 Zeitalters.

Wenn Sie sich über unsere Leistungen für Management 4.0 (Beratung, Trainings, Umsetzung in der Praxis) informieren möchten, steht Ihnen Lorenzo Tural Osorio für ein persönliches Gespräch gerne zur Verfügung.

Industrie 4.0 verändert die Arbeitswelt

Industrie 4.0 in Wertschöpfungsökosystemen: Bye bye Jobs?

Die Antwort von uns: Industrie 4.0 verändert die Arbeitswelt -nicht ganz!-.

Industrie 4.0 verändert nicht viel - Können wir Industrie 4.0?

Können wir Industrie 4.0? Industrie 4.0 verändert nicht viel!

Der Titel hört sich im ersten Blick nach den gängigen Durchhalteparolen von Chaka-Trainern oder Hurra-Wir-Machen-Industrie40-Experten an.  

Liest man die Ausführungen von Prof. Sabine Pfeiffer (FAU Nürnberg), dann versteht man, was sie damit gemeint hat:

«Beschäftigte in Deutschland gehen heute schon erfolgreich mit Wandel und Komplexität um, sie sind gut gerüstet weiteren Wandel zu gestalten. Revue und CIO berichten in diesem Monat ausführlich darüber.» so Prof. Pfeiffer auf ihrer Webpräsenz: 

Ergebnisse zu „Der Mensch kann Industrie 4.0“ in Revue und CIO

Ich empfehle Ihnen die Lekture von beiden Interviews und der Studie, die sie mit Anne Suphan erstellt hat (downloadbar in D und Eng.).

Hier sind ein paar Absätze:

«Anstatt zu prognostizieren, was Industrie 4.0 morgen bringen könnte, sollten Unternehmen ihre eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen heute einbeziehen um mit ihnen Industrie 4.0 zu gestalten.

Schließlich kann man Industrie 4.0 nicht von der Stange kaufen.

Jedes Unternehmen muss das für sich ausbuchstabieren und entwickeln. Unsere Botschaft ist eindeutig: der Mensch kann Industrie 4.0 - man muss ihn nur einbeziehen und machen lassen. Wo immer das geschieht, können Unternehmen Industrie 4.0-Lösungen entwickeln, mit denen sie nachhaltig ihren Wettbewerbsvorteil sichern, weil diese nicht so leicht kopierbar sind.

Und geschieht das in partizipativen Prozessen, wird dabei Produktionsarbeit attraktiver und die Beschäftigten lernen einen Teil der neuen Anforderungen durch Industrie 4.0 schon im Doing.»

oder

«Das Thema beschäftigt mich bereits seit den 80er Jahren. In dieser Zeit hatte ich immer wieder Déjà-vu-Erlebnisse: Alle paar Jahre kommen die gleichen Diskussionen wieder auf, es gibt einen Hype um das Thema, der dann nach einer Weile wieder abflaut.

Aktuell ist das Thema Digitalisierung wohl tatsächlich in der Breite unserer Gesellschaft angekommen – die Zahl der Veröffentlichungen explodiert, und jeder fühlt sich berufen, sich dazu zu äußern. Aber ich glaube, dass sich auch das wieder etwas abkühlen wird.

Während sich die öffentliche Diskussion immer wieder zwischen extremen Pendelausschlägen bewegt - man hat die Wahl zwischen „alles neu“ oder aber „alter Wein in neuen Schläuchen“ – liegt die Wahrheit wie immer irgendwo dazwischen. So glaube ich beispielsweise nicht, dass Digitalisierung „die“ Auswirkung auf Arbeit hat – es wird sehr unterschiedliche Auswirkungen geben, und die jeweils mit ungleichzeitiger Dynamik.

Es ist nicht ganz einfach, bei dieser ganzen medialen Aufregung sachlich, differenziert und empirisch fundiert zu argumentieren.»

Doch ist ihr lobenswert gelungen, über Industrie 4.0 einfach zu argumentieren. Vielen Dank dafür.

Industrie 4.0: Europa muss aufholen

Bundeskanzlerin Angela Merkel sieht die Digitalisierung als Chance, um Jugendarbeitslosigkeit und sinkendes Wachstum in Europa zu bekämpfen.

«Hier werden weit mehr Jobs entstehen als Jobs durch Digitalisierung in der klassischen Wirtschaft wegfallen», sagte Merkel auf der Veranstaltung Digitising Europe des Vodafone Instituts für Gesellschaft und Kommunikation anfang Dezember 2014 in Berlin.

Deshalb müssten die Chancen der Digitalisierung genutzt werden. Die Kanzlerin will es unter anderem einfacher machen, Unternehmen zu gründen.

Ziel des Kongresses Digitising European Summit war es, die Voraussetzungen für einen digitalen Aufschwung in Europa zu erörtern und jungen Europäern neue Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu eröffnen.

Zwei ihrer Ausführungen blieben in meinem Hirn hängen:

1. Da die Digitalisierung eine internationale Entwicklung sei, komme dem Europäischen Binnenmarkt eine zentrale Bedeutung zu.

2. Merkel hob die Bedeutung von Bildung für das Wachstum in Europa hervor. "Das beginnt sehr früh, das beginnt in den Schulen und das muss fortgesetzt werden. Auf jeden Fall erfordert eine Prosperität Europas eine positive Einstellung zu den technischen Möglichkeiten der digitalen Welt, denn hier werden weit mehr Jobs entstehen als Jobs wegfallen durch Digitalisierung in der klassischen Wirtschaft."

Diese optimistische Herangehensweise zu fördern sei immens wichtig. Angela Merkel kann ich nur zustimmen.

Allen Vorderdenkern und Experten, die keine mediale Gelegenheit verpassen, um von vielen vielen Jobs durch die Digitalisierung und Industrie 4.0 zu schwärmen, empfehle ich folgende Sätze von Frau Merkel aufmerksam zu lesen:

»Dabei können staatliche Programme helfen. Aber sie können nur Brücken auf dem Weg zu dauerhaften Jobs sein. Deshalb ist es so wichtig, dass wir die Chancen der Digitalisierung nutzen. Denn wo werden denn neue Jobs entstehen, meine Damen und Herren? Die Hoffnung, dass in Europa alle heute nicht zur Verfügung stehenden Jobs allein in den Bereichen der Autoindustrie, der chemischen Industrie und des Maschinenbaus geschaffen werden könnten, könnte trügerisch sein.Denn 90 Prozent des Wachstums weltweit finden außerhalb Europas statt. Das heißt, die digitale Wirtschaft ist mit Sicherheit ein großer Wachstumsmarkt und auch ein großer Markt für Jobs in Europa.«

Die Frage von rp-online an den Merkels Berater Henning Kagermann:

»Die Sorge um Arbeitsplätze ist unbegründet?« beantwortet Kagermann:

»Zur Wahrheit gehört natürlich, dass es eine Verschiebung beim Arbeitsbedarf geben wird: Die klassische Fließbandarbeit wird immer häufiger intelligenten Maschinen weichen.

Dafür werden künftig mehr Menschen in den Forschungs- und Designabteilungen und für die Überwachung der Maschinen gebraucht. Für uns bedeutet das, dass wir beispielsweise die Arbeiter am Band mitnehmen müssen und uns schon heute über Weiterbildungen Gedanken machen sollten.

Die Gewerkschaften bringen sich hier bereits aktiv ein.« Da bin ich mal gespannt, wie die Gedanken in der Praxis umgesetzt werden. Bis dato habe ich jedenfalls keine brauchbaren Konzepte und Ansätze in Sichtweise gesehen.

Ja, es gibt zwar inzwischen viele viele "wir machen schon erfolgreich Industrie 4.0"-Angebote für Kongresse, Tagungen usw., aber Aale Dieter ist nicht zu erreichen. Er ist und bleibt einzigartig.

Ich stelle mir die Frage nicht mehr: "wann sollen Best Practices entstanden sein, wenn die Industrie 4.0 Revolution gerade voll im Gange ist?".

Nichtsdestotrotz gibt es -zumindest für meine Ansprüche- Lichtblicke: Wenn Roboter Steuern zahlen Reflektionen zu einer Society 4.0 (dazu werde ich gerne einen Blog Beitrag widmen).

Wenn wir die Chancen der Digitalisierung erschließen wollen, müssen wir uns noch heute Gedanken machen, wie wir die innovativen Menschen unterstützen und fördern, die neue Geschäftsmodelle kreieren (können).

Nur dadurch werden in Europa weit mehr Jobs entstehen als Jobs wegfallen durch Digitalisierung in der klassischen Wirtschaft."

Information

Gregory Bateson beschreibt eine Information: "a difference which makes a difference."

- Können Computer diese Differenz machende Differenz machen? Ja. So wie die Menschen sie programmiert haben.

- Bilden Computer durch in-formieren Informationen? Ja. Sie setzen Daten in einen von Menschen kodierten Zusammenhang mit anderen Daten, bilden formale Informationen.

Technische Systeme verarbeiten Daten und bilden formale Informationen:

IT Information Technology bezieht sich auf formales In-formieren. EDV Elektronische Daten-Verarbeitung beschreibt dabei die Verarbeitung der Daten, um formale Informationen zu bilden.

Wenn Menschen unterscheiden und bezeichnen, erzeugen sie zum Teil Daten als formale Strukturen. Diese können in Datenbasen gespeichert und in verschiedenen Zusammenhängen nach Vorgaben verarbeitet werden.

Bei der Differenzbildung zur Erzeugung von formalen Informationen fragen Computer nicht nach Sinn. Sie tun es so, wie die Menschen sie codiert haben. Für einen Computer ist Datenflut keine Herausforderung, wenn er ausreichend dimensioniert (sized) ist.

Bewusstsein der Menschen verarbeitet Daten und bilden dynamische Informationen:

Wenn Menschen Daten in einen sinnstiftenden Zusammenhang setzen, der sie mit anderen Unterschieden verknüpft, bilden sie durch in-formieren dynamische Informationen. Dabei betreiben Menschen zur

- Komplexitätsreduktion 
- Selektive Wahrnehmung (Selektive Ignoranz)

Da der Mensch durch selektive Wahrnehmung die Datenmenge, die er verarbeiten will/kann, vorselektiert, müssen durch noch mehr Daten nicht unbedingt noch mehr Informationen entstehen. 

Beispiel:

Wenn ein Vorgesetzter die Kompetenz eines Mitarbeiters klein reden möchte, nimmt er zwar alle relevanten Daten über den Mitarbeiter wahr, schnürt er aber das Informationspaket so, wie es ihm in den Kram passt.  

Soziale Systeme verarbeiten Daten und bilden dynamische Informationen:

Die Kommunikation koppelt zwei oder mehr Menschen und ihre Handlungen miteinander. Soziale Systeme kommen durch Kommunikation ihrer Akteure zustande. Sie bilden sich zwischen den Bewusstseinssystemen der beteiligten Menschen.

Komplexitätsreduktion erfolgt durch das Teamspiel, um sinngekoppelt bzw. kontextbezogen dynamische Informationen zu erzeugen.

Wenn technische Systeme Daten verarbeiten und formale Informationen bilden, sind sie data driven?

Wenn soziale Systeme Daten verarbeiten und dynamische Informationen bilden, sind sie data driven?

Integration

Integration beschreibt die Bildung einer Einheit aus einer Vielfalt.

Eine der Vorgehensweisen zur Integration ist die Vielfalt durch Normierung oder Standardisierung aufzulösen. Für triviale Systeme ist diese Vorgehensweise ohne Probleme anwendbar, z.B. Standardisierung der Schnittstellen für PCs.

In komplexen Systemen wie Unternehmensorganisationen bezieht sich die Integration ebenfalls auf die Bildung einer Einheit, jedoch unter Beibehaltung von Vielfalt. Die Funktionen eines Unternehmens haben ihre eigenen lokalen Kulturen. Auch wenn die Unternehmenssprache Deutsch ist, haben die Vertiebler ihre deutsche Sprache, die sich von der deutschen Sprache der Produktionsleute unterscheidet. Für alle Mitarbeiter gelten unternehmensweit vereinbarte Normen zum respektvollen Miteinander, während der Stil der jeweiligen Funktion bestehen bleibt.  

Eine gelungene Integration verweist darauf, dass Normen auf Basis von Regeln der Vorderbühne und Stile auf Basis von Prinzipien der Hinterbühne konsistent sind.
Normierung setzt die Einhaltung der vorgegebenen Regeln voraus. 
Stil macht die Konsistenz der Vorderbühne mit der Hinterbühne sichtbar. Wenn die Konsistenz fehlt und man dennoch versucht, einen persönlichen Stil zu zeigen, rutscht man schnell in einen situationsbezogenen künstlichen Stil, was in Heuchelei ausartet. 

Diversity Management befasst sich

- einerseits mit der Einführung und Etablierung von dem Unternehmen passenden Normen für ein respektvolles Miteinander auf Basis von Regeln und
- andererseits durch Beobachtung der Hinterbühne mit den Prinzipien bzw. den vielfältigen Wertekulturen,

um die Integration im Unternehmen unter Beibehaltung von Vielfalt im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile zu managen.

siehe auch

- Cross Cultural Management     

- Interkulturelle Kompetenz

- Kultur

- Kulturentwicklung

- Kulturgestaltung

- Multikulti

- Transkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelles Wissen kann durch Bücher oder die Teilnahme an Trainings erworben werden, interkulturelles Können nicht.

 "Die Misere des Konzepts der Interkulturalität rührt daher daß es die Prämisse des traditionellen Kulturbegriffs unverändert mit sich fortschleppt" - Prof. Dr. Wolfgang Welsch

Das Konzept der Interkulturalität versucht die traditionelle Kulturvorstellung nicht zu überwinden, sondern will sie bloß ergänzen, um ihre problematischen Folgen aufzufangen. Es reagiert auf den Umstand, daß die Kugelverfassung der Kulturen notwendig zu interkulturellen Konflikten führt.

Kulturen, die wie Inseln oder Kugeln verfaßt sind, können sich der Logik ihres Begriffs gemäß eben nur voneinander absetzen, sich gegenseitig verkennen, ignorieren, diffamieren oder bekämpfen, nicht hingegen sich verständigen und austauschen.

Solche Kugeln können einander nur "stoßen" und ihr Vorurteil gegenüber anderen Kulturen ist eine Bedingung ihres Glückes.

Das Konzept der Interkulturalität sucht nun nach Wegen, wie die Kulturen sich gleichwohl miteinander vertragen, wie sie miteinander kommunizieren, einander verstehen oder anerkennen können.

Hier hat die Suche nach interkulturellen Konstanten ein unerschöpfliches (weil ergebnisloses) Betätigungsfeld.

Die Misere des Konzepts der Interkulturalität rührt daher, daß es die Prämisse des traditionellen Kulturbegriffs unverändert mit sich fortschleppt. Es geht noch immer von einer insel- bzw. kugelartigen Verfassung der Kulturen aus. Eben deswegen vermag es zu keiner Problemlösung zu gelangen, denn die interkulturellen Probleme entspringen der Insel- bzw. Kugelthese der Kulturen.

Das klassische Kulturkonzept schafft durch seinen Primärzug, den separatistischen Charakter der Kulturen, das Sekundärproblem der strukturellen Kommunikationsunfähigkeit und schwierigen Koexistenz dieser Kulturen.

Daher sind die Empfehlungen zur Interkulturalität zwar gut gemeint, aber ergebnislos.

Das Konzept versäumt es, die Wurzel des Problems anzugehen.

Es ist nicht radikal genug, sondern bloß kosmetisch.

Es ignoriert die Ausdifferenzierung der Gesellschaft!

Interne Kunden

Interne Kunden gibt es nicht, da es innerhalb des Unternehmens keine markwirtschaftlichen Beziehungen entstehen können.

Definieren Sie Operational Level Agreements OLA oder etabilieren Sie Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen.

Dann muss sich Achim nicht albern vorkommen, wenn er zu seinem Kollegen Joachim sagt: "Du bist mein interner Kunde".

Kompetenz

Die Kompetenz ist die Einheit der Unterscheidung von Wissen (explizites Wissen) und Können (implizites Wissen).

Das (explizite) Wissen ist dokumentiert, archiviert, niedergeschrieben, so dass Sie es lernen oder von einem Lehrenden bzw. Trainer vermittelt bekommen können.

Können, auch als implizites Wissen bezeichnet, entwickelt sich durch Üben in der Praxis.

Neue Medien Kompetenz (New Media Literacy)

Bei der hohen Dynamik der Social Media Gemeinschaften muss das Können bewusst gefördert werden. Die Förderung für Neue Medien Kompetenz muss den Schwerpunkt auf die Fähigkeit legen, dass problemlösend gehandelt wird. Das gilt für Unternehmensmitarbeiter wie für Schüler gleichermaßen. 

Interessant ist, dass die Schüler das Wissen für den Umgang mit neuen Medien selbst und durch gegenseitige Interaktionen erwerben. Im Vergleich zur Alphabetisierung (lesen und schreiben lernen in der ersten Klasse der Grundschule) findet keine Lehrer-Schüler-Interaktion statt. Können bietet sich als Schwerpunkt ohne Diskussion an. Die Herausforderung liegt darin, dass Schüler befähigt werden, mit ihrem Können nutzenstiftend umzugehen.  

mousepad Dunning-Kruger-Effekt - Inkompetente Menschen überschätzen ihre eigene Kompetenz und unterschätzen die Leistungen kompetenter Personen.

 Dunning-Kruger Arroganz: Kennen Sie auch Vorgesetzte, die mit größtem Selbstwertgefühl die dümmsten Fragen stellen?

Kompetenzzeitalter

In dynamischen Märkten geht es vordergründig um das Wissen über ihre Dynamik und Komplexität. Das Begreifen von komplexen Zusammenhängen ist auf der globalen Welt mehr als nur ein kritischer Erfolgsfaktor.

Die primäre Frage heißt nicht mehr, was wir explizit wissen, sondern was wir besser als die anderen Mitbewerber können.

Das explizite Wissen steht überall auf der Welt zur Verfügung. Die Wettbewerbsvorsteile lassen sich nur dann erschließen, wenn das implizite unsichtbare Wissen, d.h. Können, in den Mittelpunkt der Kompetenzentwicklung gestellt wird.

Wir befinden uns nicht mehr im Informationszeitalter. Die Zeiten sind vorbei.

Wir befinden uns im globalen Kompetenzzeitalter.

Kompetenzen der CIOs

Wie muss das Profil des CIOs im Zeitalter von Industrie 4.0 aussehen?

industrie 4.0 globale betrachtungDr. Eckart Pech ist CIO des Telekommunikationsanbieters Telefónica. Im Gespräch mit der Computerwoche teilt er mit, dass sich seine Rolle durch Industrie 4.0 und Digitalisierung ändern wird und fügt hinzu:

»Aus der lokalen ist längst eine globale Betrachtung geworden. Stetig steigender internationaler Wettbewerbsdruck und der weltweit zunehmende Grad der Automatisierung zwingen Unternehmen, schneller und flexibler auf immer komplexere Herausforderungen zu reagieren. Gleichzeitig bieten eine enge Vernetzung sowie die schnellere und umfangreichere Informationsverfügbarkeit große Chancen. Wer diese Veränderungen positiv zu nutzen weiß, erschließt sich neue Geschäftsmöglichkeiten.«

Dr. Pech resümiert:

»Wir dürfen bei unseren Zukunftsszenarien nicht vergessen, dass die Zyklen der Entwicklungsphasen immer kürzer werden, das zeigt uns die Entwicklung der industriellen Revolution. Von der ersten zur zweiten Revolutionsphase vergingen noch mehr als 100 Jahre. Der Entwicklungsschritt von der dritten zur vierten Revolution benötigte nur noch 20 Jahre. Es ist davon auszugehen, dass sich die Zeiträume weiter verkürzen.« 

Im gleichen Beitrag von Computerwoche (IN ZEITEN VON INDUSTRIE 4.0 UND DIGITALISIERUNG | Computerwoche 23. Juli 2014) vertritt Lutz Tilker von Eric Salmon & Partners die Meinung:

»Die Digitalisierung sowie das Internet der Dinge bedeuten für den CIO, dass er bei der Entwicklung seiner IT-Strategie und IT-Infrastruktur mehr und mehr die Verknüpfung der realen Welt mit der virtuellen Welt berücksichtigen muss und sich in beiden Welten „heimisch“ fühlen sollte. Nur so ist er in der Lage, seinem Unternehmen zeitgemäße und zukunftsorientierte IT-Strukturen zu geben. Das heißt im besten Falle, dass er die IT immer auch im gesellschaftlichen Kontext zu sehen hat, denn daraus lässt sich künftiges Kundenverhalten ableiten, was wiederum Einfluss auf eine der wichtigsten externen Schnittstellen hat. Die IT der Zukunft erfordert ein stark erweitertes Profil und Selbstverständnis des CIO und der mittleren Führungskräfte. Aufgrund der geschäftsstrategisch bedeutsamen Rolle der künftigen IT wird um die Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Generation Digital Natives ein intensiver Wettbewerb entstehen. Unternehmen werden nur dann den CIO der Zukunft sowie das dazugehörige Team bei den Digital Natives finden, wenn sie sich bewusst mit den Marktveränderungen auseinander setzen und ein für die Generation Digital Natives attraktives Jobimage aufbauen, sich also als Unternehmen schnellstens auf die Digitalisierung und das Internet der Dinge einstellen.«

Für Unternehmen, die sich schnellstens auf die Digitalisierung und das Internet der Dinge einstellen möchten, bietet die Denkfabrik der Generation Millennium als Brücke zwischen 1977 und 2020 Services für die digitale Transformation an. 

Kompetenzzeitalter

Wir befinden uns im globalen Kompetenzzeitalter.

Bedingt durch die globale Verbreitung vom Internet haben Interessenten überall auf der Erde Zugang zum explizierten Wissen, so dass Wissen in vielen Lebensbereichen keine Macht mehr ist. Den Unterscheid machen diejenigen, die das verfügbare Wissen kontextbezogen und besser als ihre Mitbewerber anwenden können.

In dynamischen Märkten geht es vordergründig um das Wissen und Unwissen über Dynamik und Komplexität der Märkte. Das Begreifen von komplexen Zusammenhängen ist auf der globalen Welt mehr als nur ein kritischer Erfolgsfaktor.

we transform value chains 4

Die primäre Frage heißt nicht mehr, was wir (explizit) wissen, sondern was wir (besser als die anderen Mitbewerber) können. Die Wettbewerbsvorsteile lassen sich nur dann erschliessen, wenn das implizite unsichtbare Wissen, d.h. Können, in den Mittelpunkt der Kompetenzentwicklung gestellt wird.

Konflikt

»Konflikte sind operationalisierte Kommunikation gewordene Widersprüche. Sie ermöglichen die Konditionierung von Immunereignissen. Sie machen auf Probleme aufmerksam, und dies bei hinreichender Zukunftssensibilität.«

Niklas Luhmann

»Das Wesentliche im Umgang mit Konflikten liegt darin, sie rechtzeitig zur Sprache zu bringen und austragen zu lassen. Konflikte garantieren damit den Realitätsbezug von Personen und (sozialen) Organisationen.«

Gerhard Schwarz

Kontextrobust

Kontextrobust oder kontextresistent ist die Frage!

Wir sprechen von Autodynamik-Fähigkeit, wenn wir robust und resistent unterscheiden möchten.

Kontextunabhängigkeit ist vom Kontext abhängig!

AntifrAGILE Unternehmen versuchen Zufälle und Ungewissheit nicht um jeden Preis abzuwehren, sondern sie münzen Zufälle und Ungewissheit zu ihrer Stärke um.

AntifrAGILITÄT ist also weit mehr als Robustheit oder Resilienz.

Kontingenz

Aristoteles aus Stagira an der Ostküste der Halbinsel Chalkidiki bezeichnete mit Kontingenz den Status von Tatsachen, die nicht notwendigerweise wahr oder falsch sein müssen; also etwas, das nicht notwendig, aber nicht unmöglich ist. 

In der Tat ist es nicht notwendig, dass Sie zum Essen zu Ihrem Griechen Aristo an der Ecke gehen. Sie könnten zu Hause vespern. Zugleich ist ein Besuch bei ihm jederzeit möglich. Sie könnten jedoch auch bei einem anderen Griechen, z.B. Syrtaki oder Olympos, speisen. Also es ist auch anders möglich.

Sie wählen Aristo aus einer möglichen Vielfalt der griechischen Lokale aus. (Wenn Aristo seinerseits aus einer möglichen Vielfalt seiner potentiellen Gäste auch wählen würde, würden wir dann von doppelter Kontingenz sprechen. Nur das passiert heutzutage nur vor den In-Discos!) 

Der Begriff gehört zum Vokabular vom Risikomanagement, Projektmanagement, Performance Management, Prozessmanagement:

Kontingenzbewältigung ist die Einschränkung des Risikos, enttäuscht zu werden. Das Risiko der Enttäuschung entsteht durch Ungewissheiten bzw. Mehrdeutigkeiten, für die man keine Erklärung hat.

Projektmanager planen eine Kontingenzreserve ( Contingency reserve, known unknowns), um das Risiko der Nichterreichung von Projektzielen auf ein für die Organisation erträgliches Maß zu reduzieren. Dafür legen sie im Rahmen eines Contingency Plans eine Reserve, d.h. die Menge der Finanzmittel, der Budgets oder der Dauer, die über die geschätzten Werte hinaus notwendig sein wird, an.

Während der Projektausführung analysiert der Projektmanager u.a. regelmäßig die Reserven.

Im Allgemeinen bezeichnet Kontingenz die prinzipielle Offenheit menschlicher Lebenserfahrungen, Einstellungen und Handlungen. Da der Manager, der das Projekt in Auftrag gibt oder sponsort, über vielfältige Erfahrungen verfügt und aus Erfahrung weiß, dass die Projekte meistens doch paar Euro mehr als geplant brauchen, plant seinerseits ebenfalls eine Reserve: Management Reserve.

Laternen-Interviews

Unsere universell anwendbare Interview-Technik zur Informationssammlung und daraus folgender Hypothesenbildung, um das zu lösende Problem richtig zu verstehen und beschreiben.

Denn jede perfekte Lösung auf ein falsch verstandenes/beschreibenes Problem ist falsch.

Suchen die Projektbeteiligte für den vorhandenen Schlüssel nach dem passenden Schloss oder für das vorhandene Schlos nach einem passenden Schlüssel?

Befindet sich das Problem tatsächlich in dem Raum, für dessen Türschloss nach dem Schlüssel gesucht wird?  

Beispiel:

Führungskraft: „Mein Mitarbeiter Müller ist nicht kompetent genug“

Unsere Hypothese: „Das Rollenverständnis beider Personen ist eventuell unklar. Die Erwartungen aneinander sind widersprüchlich. Die Struktur der Arbeitsbedingungen führt möglicherweise dazu, dass Herr Müller sein Können nicht ausschöpfen kann.“

Lean Management

»Henry Fords Massenproduktion war die Triebfeder der Autoindustrie für mehr als ein halbes Jahrhundert und wurde schließlich in fast jedem Industriezweig in Nordamerika und Europa übernommen. Heute jedoch verhindern eben diese Methoden durch ihre weitverzweigte Verwurzelung in der gängigen Produktionsphilosophie die Bemühungen vieler westlicher Unternehmen, zur schlanken Produktion zu übergehen.« - Seite 34, Die zweite Revolution in der Autoindustrie von Womack, Jones, Roos, 1990

»Die echte schlanke Fabrik besitzt zwei Hauptorganisationsmerkmale:

  • Sie überträgt ein Maximum an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Band tatsächliche Werschöpfung am Auto erbringen, und 
  • sie hat ein System der Fehlerentdeckung installiert, das jedes entdeckte Problem schnell auf seine letzte Ursache zurückführt.« - Seite 103, Die zweite Revolution in der Autoindustrie von Womack, Jones, Roos, 1990

»Die Techniken der schlanken Konstruktion:

  • Führung - die Rolle shusa bei Toyota, Large Project Leader bei Honda
  • Teamarbeit
  • Kommunikation
  • Simultane Entwicklung« - Seite 121/122, Die zweite Revolution in der Autoindustrie von Womack, Jones, Roos, 1990

Learnable Intelligence

Business Intelligence bedeutet die Fähigkeit einer sozialen Organisation wie Unternehmen, mit angemessenen Selektionen gekonnt auf eine Situation zu reagieren.

Business Intelligence besteht aus drei Komponenten, die sich situationsbezogen oszillierend einander beeinflussen:

Business IQ (ähnlich wie Human IQ, in der Praxis wird meistens auf ein Reporting Tool reduziert. Allein die vernünftige Einführung von einem OLAP, MOLAP, ROLAP Tool würde vielen Betrieben wettbewerbsfördernde Transparenz bescheren. Nur das ist nur ein Teil von unserem Business Intelligence Verständnis.)

Reflexionsintelligenz

Erfahrungsintelligenz (Unternehmen schreiben in ihren Unternehmensprozessen laufend ihre Memoiren.)

Business Intelligence ist Distinction Intelligence

Nach George Spencer-Brown lassen alle kognitiven Operationen auf distinction (das Unterscheiden von Sinndimensionen Sach-, Sozial-, Zeit-, Raum- und Symboldimension; Wirklichkeiten; Landschaften) zurückführen (1969).

Durch die kontextbezogenen Unterscheidungen wird der Prozess, das Team, das Unternehmen, das Projekt von seiner Umwelt getrennt.

Durch die Operation Indication werden die beiden Seiten der Unterscheidung zueinander in Verbindung gesetzt, um eine Einheit aus den beiden zu bilden: Prozesswelt, Teamwelt, Unternehmenswelt, Projektwelt.

Nicht nur Elektrotechniker wissen es: Ohne Strom gibt es keine Spannung, weil U=R.I

Unterscheiden Sie Strom und Spannung, erkennen Sie die Elektrizität als ihren Zusammenhang.

Für nachhaltige Erfolge in dynamischen Märkten bedarf die Organisation der Intelligenz, um unterscheiden und bezeichnen zu können. Dadurch beobachtet sie sich selbst als soziales System und ihre Umwelten Markt, Wirtschaft, Gesellschaft, um die Relevanz von Informationen für mögliche Erfolge zu bewerten. Im Vergleich zu trägen Märkten müssen Unternehmen heute in dynamischen Märkten schneller und in immer kürzer werdenden Zeiträumen auf äußere Situationen reagieren

Die gängigen Business Intelligence Ansätze sind für Big Data Konzepte im dynamischen Umfeld nicht geeignet.

Lee und Luv

Lee beschreibt die dem Wind abgekehrte Seite eines Segelbootes.

Leegierig ist ein Boot, wenn es bestrebt vom Wind wegzudrehen.

Luv beschreibt die dem Wind zugekehrte Seite eines Segelbootes.

Luvgierig ist ein Boot, wenn es bestrebt anzuluven, d.h. in den Wind zu drehen.

Ist Ihre Organisation leegierig oder luvgierig?

Losership

Losership ist das Gegenteil von Leadership und beschreibt Versagen sowie Verlieren statt Führen.

Die Vorgesetzten mit Losership-Kompetenz (sie sind keine Manager, geschweige denn Führungspersönlichkeiten) vernichten das geistige Vermögen des Unternehmens.

Läßt die Unternehmensleitung es zu, erlebt es irgendwannmal ein blaues Wunder.

Beispiele für Losership-Kategorien:

- aalglattes Management

- haltungsfreies Management

- operativ hektisches Management

- einfühlungsfreies Management

- Wadenbeißerförderndes Management

- Gemeinsam-sind-wir-blöd-Management

Management

Management ist die Einheit der Unterscheidung Führung | Steuerung.

Manager sind mit ihren Mitarbeitern kausal und strukturell gekoppelt.

Steuern
Durch formale Macht kausal gekoppelt können Manager ihre Mitarbeiter steuern.

Führen
Die strukturellen Kopplungen führen zu einem Perspektivenwechsel in der Managementaufabe, da die Steuerungs-Techniken, -Methoden, -Werkzeuge für Führung nicht brauchbar sind.

Zur Führung müssen Manager ihre Mitarbeiter als Lernumgebungen sehen und mit ihren Widerständen gekonnt umgehen können.

Gute Manager zeichnen -so wie Chlorophyll- die Fähigkeit zur zielführenden Photosynthese von Steuern und Führen aus.

Management by Angst

Management by Angst ist eine leider weit verbreitete Management-Technik, die sehr oft in Bossing endet. 

Die Technik hat einen ihrer Lehrmeister in Niccolò Machiavelli (Il Principe 1513).

Für Unternehmensorganisationen, die ihre Existenz in dynamischen Umwelten sichern müssen, ist die Anwendung der Technik Management by Angst schädlich.

Im Sinne der globalen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens muss sie von ganz oben, von der Geschäftsführung, bekämpft werden.   

Bedingt durch die rasante Dynamisierung im betrieblichen Alltag und fehlende Management-Ansätze für den gekonnten Umgang mit der Dynamisierung neigen Manager mit fehlendem Selbstbewusstsein zu Management by Angst, was sich in Bossing ausartet.

Dann ist "Neukölln überall" auch in dem Betrieb angekommen. In diesem Neukölln bezeichnen sich die Protagonisten Vorgesetzte. 

Management by Angst wird gleichwohl mit feinerem Werkzeug ausgeübt.

Der bossende Vorgesetzte

würdigt herab

sorgt für üble Nachrede und Diskreditierung

isoliert

verweigert die sachliche Kommunikation

schikaniert

provoziert Fehler.

Wenn der gebosste Mitarbeiter sich traut, Widerstand zu leisten, aufbegehrt, sich einbringt, reagiert der Boss ratlos und kehrt in seine Pubertätszeit zurück. Dadurch wird er allerdings gefährlicher und braucht unbedingt Hilfe von einem kompetenten Begleiter.

Auch wenn die Kollegen|nnen des/der Gebossten die Drei-Affen mimen, um mit dem bossenden Boss selbst keine Probleme zu bekommen, bekommt die Vertrauensbasis zwischen den "nicht betroffenen" Mitarbeitern und dem bossenden Vorgesetzten implizit irreperablen Schaden.

Dem bossenden Vorgesetzten gegenüber heucheln sie nur noch die gespielte Freundlichkeit: Willkommen im Team der Business Stupefaction.  

Die Anhänger von Management by Angst erinnern wir an den Artikel 1 Abs. 1 Grundgesetz

Die Würde des Menschen ist unantastbar!

Management Processes

Managementprozesse umfassen alle Arbeitshandlungen von Managern, die sich auf die Führung, Steuerung und autodynamische Entwicklung von betrieblichen Organisationen beziehen.

» Management ist die Einheit der Unterscheidung Führung und Steuerung.


Jede Arbeitshandlung in Managementprozessen beinhaltet beide Anteile. So stellen sich zur Definition und Gestaltung von Managementprozessen die Fragen:

» Wie können wir die Aktivitäten zur Führung und zur Steuerung in Management Prozessen unterscheiden?

» Wie sind die beiden Anteile im jeweiligen Managementprozess gekoppelt?

Während die Managementprozesse der Mitarbeiterführung auf Führung fokussieren, dominiert in finanzspezifischen Managementprozessen die Steuerung.

Die Controller-Aktivitäten sind Aktivitäten zur Leistungserbringung für Management Prozesse und gehören zu Unterstützungsprozessen.

Im dynamischen Umfeld ist die Entscheidungsfindung durch Selbst- / Fremdreferenzierung an den Touchpoints des Unternehmens eine der Kernkompetenzen für das wertschöpfungsunterstützende Management.

Manager treffen ihre Entscheidungen mit dem Risiko des Irrtums. Durch die Dynamisierung der Märkte stehen den Entscheidungsträgern -verglichen in den früheren Dekaden- immer weniger Zeit, um gekonnte Entscheidungen zu treffen.

Maslow - Bedürfnishierarchie

Abraham Maslow war der Mann ohne Pyramide

Das Modell von Abraham Maslow veranschaulicht die Beweggründe von Menschen. Die Bedürfnishierarchie oder die Bedürfnispyramide aus dem Jahre 1943 dient auch heute als Denkmodell für Prozessmanagement und Projektmanagement.

  • Ebene 1 Körperliche Existenzbedürfnisse z.B. atmen, schlafen, essen, Gesundheit, Wohnraum.
  • Ebene 2 Sicherheit  z.B. Recht und Ordnung, fester Arbeitsplatz, Absicherung für die Zukunft.
  • Ebene 3 Soziale Beziehungen (Anschlussmotiv): Familie, Freundeskreis, Partnerschaft, Liebe.
  • Ebene 4 Soziale Anerkennung: gesellschaftliche Status, Respekt, soziale Anerkennung Wohlstand, Einfluss, mentale und körperliche Stärke.
  • Ebene 5 Selbstverwirklichung: Individualität, Talententfaltung, Perfektion 

Die ersten drei Ebenen und auch Teile der vierten Ebene werden Defizitbedürfnisse bezeichnet. Diese Bedürfnisse müssen befriedigt sein, damit ein Mensch zufrieden ist.

Wenn sie erfüllt sind, hat der Mensch keine weitere Motivation diese zu befriedigen.

Die Teile der vierten Ebene und die fünfte Ebene werden unstillbare Bedürfnisse bezeichnet. Diese können nie wirklich befriedigt werden. 

Neben Maslow entwickelten

  • Henry Alexander Murray
  • Frederick Herzberg
  • David Clarence McClelland

Bedürfnis- und Motivationstheorien.

Mehrdeutigkeiten

Organisationen wie Unternehmen, komplexe Projekte versuchen Mehrdeutigkeiten zu verarbeiten. Weder Unsicherheit noch Ungewissheit.

Managemententscheidungen bewältigen stets nur Probleme von Mehrdeutigkeiten. In Unternehmen, Teams, Prozessen und Projekten mit einem komplexen Anteil muss vielfach ohne eindeutiges Ausrechnen entschieden werden.

Wenn Manager, Prozessmanager oder Projektmanager nicht ausrechnen können, aber entscheiden müssen, dann muss den Beteiligten klar sein, dass man unterschiedliche Entscheidungen vertreten kann, ohne offensichtlich etwas falsch zu machen.

Mental Shortcuts

Mental Shortcuts der Inviduen

Mental shortcuts sind Abkürzungen im Dschungel der Entscheidungsmöglichkeiten. Sie helfen Menschen zur Komplexitätsreduzierung und dadurch schnell durch die Qual der Entscheidungsvielfalt zu rauschen. Sie verhindern, dass Menschen zu viel Zeit damit verbringen abzuwägen, welche Wahl richtig ist. Dadurch sind sie in der Lage, schnell zu reagieren und sich wieder auf Wichtiges zu konzentrieren.

Mental shortcuts sind Heuristiken menschlichen Handelns, die als eine Art Faustregel das Verhalten steuern, also ohne bedächtige oder vernünftige Überlegungen. Sie sind tief im Unterbewusstsein verankert, wobei mit ihnen Menschen seit Urzeiten ihren Alltag meistern.
Vor allem in einer immer komplexeren Welt benötigen Menschen Handlungsmöglichkeiten, rasch, ohne Umwege und langes Überlegen zu reagieren. Diese Regeln können durchaus sehr sinnvoll sein, den man muss nicht mehr nachdenken, wenn man eine Tür öffnet: Das spart Kraft, Zeit und Energie.
Rein rationale Entscheidungen würden das Gehirn im Alltag häufig überfordern, wenn es in kürzester Zeit all jene Daten wahrnehmen und für Entscheidungen und Handlungen beschreiben müsste. Das Gehirn greift dafür auf das Bauchgefühl zurück. Das Bauchgefühl stellt ihm die passenden Mental Shortcuts (Denkabkürzungen) zur Verfügung.
Dabei wählen Menschen in diesen Momenten meist jene verfügbare Handlungsoption aus, die ihnen -meist aufgrund ihrer Erfahrungen- am vertrautesten erscheint, und bedienen sich dabei nur weniger Fakten und peilen die Entscheidung über den Daumen an.

Mental Shortcuts der sozialen Systeme

Mental shortcuts helfen sozialen Systemen wie Unternehmen, Projektteams zur Komplexitätsreduzierung und dadurch schnell durch die Qual der Entscheidungsvielfalt zu rauschen. Sie verhindern, dass ein soziales System zu viel Zeit damit verbringen abzuwägt, welche Wahl richtig ist. Dadurch ist es in der Lage, schnell zu reagieren und sich wieder auf Wichtiges zu konzentrieren.

Merkmale der adaptiven Prozesse

Adaptive Prozesse im Themenfeld Maschinen und Anlagen

Die Entwicklung adaptierbarer Fabrikanlagen soll zur Erreichung höherer Auslastung durch

  • regelbasierte, methodenbasierte, formale Flexibilität (kausaliätsbedingte Flexibilität) sowie
  • Wandlungsfähigkeit

bei geänderten Anforderungen beitragen.

Über mögliche Lösungsansätze hatten wir in den Achtzigern und Neunzigern mit diskutiert:

  • Aufbau von modularen technischen Systemen, die frei konfigurierbar sind,
  • Entwicklung von kleineren, flexibel nutzbaren und integrierbaren Einheiten,
  • Entwicklung von skalierbaren technischen Systemen.

Adaptive Prozesse und selbstadaptierende Fertigungssysteme zielen auf die Entwicklung folgender Algorithmen und Verfahren für die adaptive Produktion:

  • Selbstoptimierung zur autonomen Anpassung an geänderte Bedingungen 
  • Selbstorganisation von Kooperationen zwischen Maschinen, Anlagen und Komponenten (Können sich die codeverarbeitenden Systeme selbst organisieren? Sind die technischen Systeme schon so weit fortgeschritten, um das Bewusstseinssystem des Menschen zu ersetzen?).

Eine adaptive Produktion stellt erhöhte Anforderungen an

  • Planung,
  • Steuerung und
  • Überwachung

der Abläufe in adaptiven Prozessen und ist sehr wissensintensiv (explizites Wissen).

adaptive prozesse

Wer sich mit adaptiven Prozessen befasst, sollte seinen Erklärungen die Unterscheidung

formale (allodynamische) Flexibilität | (auto)dynamische Flexibilität

zugrunde legen. Dadurch unterscheiden Sie die regelbasierte allodynamische kausale Flexibilität (von technischen Systemen) von der auf Sinn basierenden autodynamischen Flexibilität (Fähigkeit zur Adaptation - Anpassung von Bewusstseinssytemen der Individuen sowie sozialen Systemen.

Sind adaptive Prozesse im Themenfeld Maschinen und Anlagen fragil? robust? antifragil?

Methoden Hopping

In Projekten in Digital Business Ecosystems bzw. im dynamischen Umfeld sind die Methoden nur die Grundausrüstung des Segelboots.

Versucht man komplexe Probleme durch Methodenwechsel zu lösen, erhöht man die Kosten ohne Nutzen.

Wir bezeichnen diese vergebliche Mühe mancher Projektleiter Methoden-Hopping.

Methoden-Sklave

Methoden-Sklaven aller Länder vereinigt euch!

Ihr habt nichts zu verlieren als eure mentalen Ketten,

aber die nächste mögliche bessere Praxis zu gewinnen!

 

BABOK® Guide warnt vor sklavischer Umsetzung. Wir auch!

»Die BABOK® Guide für Business Analyse sollte nicht verstanden werden, dass die beschriebenen Aufgaben und Methoden unter allen Umständen sklavisch umgesetzt werden müssen. Alle Verfahrensweisen und Werkzeuge (Geschäftspraktiken) müssen auf die jeweils vorliegenden konkreten Bedingungen abgestimmt werden.

Es ist auch durchaus möglich, dass einzelne hier nicht behandelte Ansätze genauso wirkungsvoll und nützlich sein können wie die in diesem BABOK® -Leitfaden beschriebenen, vielleicht sogar noch wirkungsvoller.

Wenn diese Geschäftspraktiken sich durchsetzen und deren Effektivität empirisch belegen lässt, werden sie in zukünftigen Versionen dieser Publikation aufgenommen.

Die IIBA ermuntert alle Business Analysten, für neue Ansätze und Ideen offen zu sein.

IIBA fördert Innovationen im Bereich der Business Analyse (BABOK® Guide 2.0 - Seite 12).«

Ken Schwaber und Jeff Sutherland lehnen die sklavische Umsetzung ebenso kategorisch ab:

»Scrum ist weder ein Prozess noch eine Technik zur Erstellung von Produkten; es ist vielmehr als Framework zu verstehen, innerhalb dessen verschiedene Prozesse und Techniken zum Einsatz gebracht werden können.

Scrum macht die relative Wirksamkeit Ihres Produktmanagements und Entwicklungsvorgehens sichtbar, so dass Schritte zur Verbesserung eingeleitet werden können.

Bestimmte Strategien zur Nutzung des Scrum Frameworks können variieren (Scrum Guide Juli 2011 - Seite 3).«

 

Ping-Pong-Thinking und Methoden-Sklaverei schließen sich aus!

 

Die Ping-Pong-Thinking-Sessions dienen auch dazu, die Methoden-Sklaven zu entlarven.

Mobbing

Mobbing ist kein Kavaliersdelikt.

Es geht um die Würde des einzelnen Menschen: Es ist Menschenrechtsverletzung.

Vorgesetzte, die in ihrem Umfeld Mobbing beobachten, aber nichts dagegen unternehmen, dulden die Menschenrechtsverletzung.

Die Mobber zielen nämlich darauf, dass ihr Opfer geistig und körperlich geschädigt wird, ganz gleich mit welchen Mitteln und welchen Folgen.

Durch die Dynamisierung der Arbeitswelt scheinen Bossing und Mobbing hoffähig geworden zu sein. Unternehmen, die Bossing fördern, um Mitarbeiter zu entlassen, schaden sich mittelfristig selbst. Mannschaften, die Angst haben, können in dynamischen Märkten keine Wettbewerbserfolge erzielen.

Wenn der gebosste Mitarbeiter sich traut, Widerstand zu leisten, aufbegehrt, sich einbringt, reagiert der Mobber/Bosser ratlos und gerät er im fortgeschrittenen Alter noch einmal in die Pubertät. Dann wird er allerdings gefährlicher und braucht unbedingt Hilfe von einem kompetenten Begleiter. Insbesondere wenn der gebosste Mitarbeiter weiblich und noch dazu eine Mutter ist, erreicht das menschliche Elend eine gesellschaftliche Dimension. Alle guten Vorsätze des Unternehmens "wir sind ein familienfreundliches Unternehmen" verkommen zur Farce.       

Die Anhängern von Bossing und Mobbing erinnern wir an den Artikel 1 Abs. 1 Grundgesetz

Die Würde des Menschen ist unantastbar! 
 

Motivation

Motiv ist die Einheit der Unterscheidung Motivierung (äusserer Reiz) und Motivation (innerer Trieb).

Schulkinder lernen die Texte wie Schwarz zu Blau von Peter Fox oder The Greatest von Culcha Candela von sich aus im Handumdrehen auswendig.

Ein Gedicht über den Herbst (Hausaufgabe) lernen sie aber nicht selten dann auswendig, wenn sie bei ihrem Lehrer/ihrer Lehrerin punkten müssen. Viele Kinder beherrschen zwar mehrere deutsche und englische Texte auswendig, tun sich im Musikunterricht in der Schule schwer.

Motivierung kann geplant und gesteuert werden: Durch Strafe, Druck, Belohnung, Argument, u.v.a.

Die Belohnungssysteme bzw. Zielvereinbarungen dienen dazu.

Motivation kann weder geplant noch erzeugt, sondern nur zerstört werden:

Durch schlechte Eltern, durch einen schlechten Vorgesetzten, durch einen schlechten Lehrer, durch einen schlechten Trainer.

In dynamischen Umwelten kann die Planung nur kurzfristig stabil gehalten werden. Die Belohnungssysteme setzen jedoch Planbarkeit voraus. Daher stößt Motivierung sehr schnell an ihre Grenzen.

In dynamischen Märkten wandeln sich die klassischen Planungsansätze hin zum Management von Komplexität.

Komplexitätsmeister*innen müssen

- so viel führen wie möglich und

- so wenig steuern wie erforderlich.

Um aus der Motivation der Mitarbeiter*innen unternehmerische Erfolge erschließen zu können, benötigen Unternehmen Führungspersönlichkeiten.

Diese Persönlichkeiten gibt es leider nicht sehr viel.

Die meisten "Manager*innen" steuern als Verwalter dank ihrer Macht mit dem versteckten gehobenen Zeigefinger.

Es ist ein Denkfehler, diese Personen Führungskräfte zu bezeichnen, zumal sie nicht führen.

Der richtige Titel für sie ist Steuerungskraft.

Motivator-Hygiene-Theorie von Frederick Herzberg

Nach Frederick Herzberg bedeutet die Beseitigung (Hygiene) der Bedingungen, die zu Unzufriedenheit führen, bei weitem noch nicht, dass die Mitarbeiter zufrieden und motiviert sind.

bring the outside in the company ping pong thinking (11)

Herzberg verwendet für die Hygienefaktoren die Unterscheidung unzufrieden | nicht-unzufrieden und für die Motivatoren die Unterscheidung

zufrieden | nicht-zufrieden .

Hygienefaktoren sind die äußeren Umstände, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht unbedingt zur inneren Zufriedenheit beitragen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt oder als selbstverständlich betrachtet. Ihr Fehlen empfinden Mitarbeiter allerdings als Mangel.

Er versuchte durch vier Kombinationen 

- Hohe Hygiene und hohe Motivation

- Hohe Hygiene und geringe Motivation

- Geringe Hygiene und hohe Motivation

- Geringe Hygiene und geringe Motivation

Für Motivierung sollten nach Herzberg zuerst demotivierende Faktoren (Unzufriedenmacher) beseitigt werden; danach kommt es darauf an, geeignete Motivatoren zu finden, die Interesse und Freude an der Arbeit fördern.

Der Versuch, den Menschen mit seinen zwei Systemen analytischen Verfahren zugänglich zu machen, stieß auf seine Grenzen:  

Umstände, die zur Motivierung führten, taten dies nach einer Weile weniger oder gar nicht mehr, wenn sie als Selbstverständlichkeit empfunden werden. Erst ein erneuter Mangel machte deren Bedeutung wieder bewusst und konnte bei Mangelausgleich wieder motivierend wirken.  

Motivator-Hygiene-Theorie von Frederick Herzberg bildet auch heute für einige Motivationsberater die theoretische Grundlage.

Multikulti

Lorenzo (7 Jahre alt) zu Papa:

- Was ist ein Mensch mit Mikrofonhintergrund?

Papa:

- Vielleicht ein Mensch, der vor einem Mikrofon posiert?!!!

Lorenzo:

- Nein nein, er steht nicht vor einem Mikrofon. Er stammt aus einem anderen Land.

Papa:

- Ach so. Du meinst mit Migrationshintergrund.

Lorenzo:

- Ja.  

 

PS: Lorenzo hat deutsch & kolumbianisch & niederländisch & türkischen familiären Hintergrund, ist geborener Münchener.

Er ist jedoch nix Multikulti!

 

 

Die Kulturen haben de facto nicht mehr die unterstellte Form der Homogenität und Separiertheit.

Von Prof. Dr. Wolfgang Welsch

 

Das Konzept der Multikulturalität greift die Probleme des Zusammenlebens verschiedener Kulturen innerhalb einer Gesellschaft auf. Es geht von der Existenz klar unterschiedener, in sich homogener Kulturen aus, nur jetzt innerhalb ein und derselben staatlichen Gemeinschaft.

Das Multikulturalitätskonzept sucht dann nach Chancen der Toleranz, Verständigung, Akzeptanz und Konflikvermeidung oder Konflikttherapie. Das ist ebenso löblich wie die Bemühungen um Interkulturalität, aber ebenso ineffizient, denn vom alten Kulturverständnis aus läßt sich allenfalls ein Stillhalten auf Zeit erreichen, nicht aber eine wirkliche Verständigung zwischen den kulturell heterogenen Gruppen oder eine Überschreitung der separierenden Schranken konzipieren.

Das Multikulturalitätskonzept hat jedoch die Hinnahme solcher Schranken geradezu zur Basis. Daher kann es auch zur Rechtfertigung und verstärkten Berufung auf solche Schranken dienen. Das Konzept ist zwar gegenüber konservativen Forderungen nach gesellschaftlicher Homogenität progressiv, in seinem Kulturverständnis aber ist es traditionell und droht, regressiven Tendenzen Vorschub zu leisten. Sie führen unter Berufung auf kulturelle Identität zu Gettoisierung und Kulturfundamentalismus und sind vordem Übergang in den politischen Fundamentalismus nicht gefeit.

Die Kritik am traditionellen Konzept der Einzelkulturen sowie an den neueren Konzepten der Interkulturalität und der Multikulturalität läßt sich folgendermaßen resümieren: Wenn die Kulturen tatsächlich noch immer, wie diese Konzepte unterstellen, inselartig und kugelhaft verfaßt wären, dann könnte man das Problem ihrer Koexistenz und Kooperation weder loswerden noch lösen. Nur ist die Beschreibung der Kulturen als Kugeln bzw. Inseln heute deskriptiv falsch und normativ irreführend. Die Kulturen haben de facto nicht mehr die unterstellte Form der Homogenität und Separiertheit.

Wer Leadership Kompetenzen für globale Geschäfte erschließen möchte, muss seine lokale Multikulti-Romantik ablegen.

New Media Literacy

Thanks to Institute for the Future in Palo Alto, California

New Media Literacy describes ability to critically assess and develop content that uses new media forms, and to leverage these media for persuasive communication.

The explosion in user-generated media including the videos, blogs, and podcasts that now dominate our social lives, will be fully felt in workplaces in the next decade. Communication tools that break away from the static slide approach of programs such as PowerPoint will become commonplace, and with them expectations of worker ability to produce content using these new forms will rise dramatically.

The next generation of workers will need to become fluent in forms such as video, able to critically "read" and assess them in the same way that they currently assess a paper or presentation. They will also need to be comfortable creating and presenting their own visual information. Knowledge of fonts and layouts was once restricted to a small set of print designers and typesetters, until word processing programs brought this within the reach of everyday office workers.

Similarly, user-friendly production editing tools will make video language—concepts such as frame, depth of field etc—part of the common vernacular.

As immersive and visually stimulating presentation of information becomes the norm, workers will need more sophisticated skills to use these tools to engage and persuade their audiences.

New Media Literacy wird mit Neue Medien Kompetenz übersetzt, was begrifflich nicht richtig ist.

Literacy bedeutet lesen, schreiben, rechnen lernen. Im engeren Sinne bezieht sich auf Alphabetisierung.

Kompetenz ist die Einheit der Unterscheidung von Wissen und Können. Aus der Sicht von neuen Medien betrachtet wissen viele Schüler wie sie mit Facebook lesen und schreiben und können souverän damit umgehen. Der Schwerpunkt der neuen Medien Kompetenz liegt für sie am Können.

Richtig wäre auch im Englischen New Media Competency zu verwenden.

Organisierte Organisationslosigkeit - erklärt von Eduardo Galeano

Eduardo Galeano berichtet im Kapitel Cruyff seines Buches „Der Ball ist rund“ von einem brasilianischen Sportreporter. Er soll das Oranje Team um Cruyff »die organisierte Organisationslosigkeit« genannt haben:

„… Alle griffen an, alle verteidigten, schwärmten schwindelerregend schnell im Fächer aus und zogen sich ebenso schnell wieder zurück, und der Gegner verlor den Überblick angesichts einer Mannschaft, in der jeder Spieler alle elf war. …“

El fútbol a sol y sombra eduardo galeano

FAZ schrieb über das Buch von Galeano:

»Man kann den Fußball immer noch wie ein wunderbares Kunstwerk beschreiben, wie eine schöne Frau mit Worten umgarnen. Man muss es nur so können wie Galeano. «

Sie können die modernen Unternehmens-, Projekt- oder Prozessorganisationen mit Hilfe vom Fußball erklären. Können wie Galeano wäre ein zu hohes Ziel.

Sie müssen sich aber mindestens die Bundesliga-Spiele regelmäßig anschauen.

Sonst laufen Sie auf die Gefahr, langweilige Texte voller Rhetorik aber ohne Fußballbezug zu liefern.

Thomas Müller erklärt die organisierte Organisationslosigkeit

Pep Guardiola war ein Student von Johann Cruyff. Heute ist er der Vordenker für die organisierte Organisationslosigkeit. In Thomas Müller scheint er einen kongenialen Spieler für seine Philosophie zu haben.    

Um die Komplexität zu erklären, sollten Sie schon praktische Erfahrungen im VUCA Umfeld gesammelt haben. Im Zeitalter des Wissenskommunismus kann jede/r sich selbst die Literaturquellen aussuchen und sich über die unzähligen Definitionen für Komplexität informieren.

Es geht nicht um "ich weiß wie es geht", es geht um "ich kann´s."

Organizational Closure - Organisationale Geschlossenheit

Maturana / Varela haben den Begriff Organizational Closure eingeführt, um die organisationale Geschlossenheit der biologischen Systeme zu bezeichnen.

Allen voran übetrug Niklas Luhmann Organizational Closure auf soziale Systeme.

Die sozialen Systeme sind operational geschlossen, strukturell offen.

Performance

Performance (Leistung) ist die Einheit der Unterscheidung von Messen und Bewerten.

Business Intelligence Tools ermöglichen Messen.

Zum Bewerten benötigt der Mensch seine eigene  Intelligenz, um Mehrdeutigkeiten zu verarbeiten.

Denkfalle: Das Komplexe ist messbar!

Pflicht und Kür - erklärt von Katarina Witt

Zur Erklärung, dass Management ein permanentes Wechselspiel zwischen Pflicht und Kür ist, steht Katarina Witt uns seit über zwei Jahrzehnten bei.

Ihr Buch Meine Jahre zwischen Pflicht und Kür (C.Bertelsmann Verlag, München 1994) ist auch heute zu empfehlen.

Ping-Pong-Thinking - Definition

Mit Ping Pong Thinking Erkenntnisse gewinnen, Ideen finden, Wissen erzeugen

21,7 Milliarden neue Internet of Things werden bis Ende 2020 zu den gegenwärtig existierenden 28 Milliarden hinzukommen.

Einführung in Ping Pong Thinking

Was uns unterscheidet? Weiterbildung ohne den Nürnberger Trichter!

Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie alles über 21,7 Milliarden IoTs und die Ökosysteme mit unzähligen Internet of Services, die weltweit exterritorial entstehen werden, bereits wissen, dann brauchen Sie Ping Pong Thinking nicht.

Sie wissen ja schon alles.

Was Sie wissen, können Sie transferieren.

Für den Wissenstransfer ist u.a. Reverse Mentoring eine passende Technik.

Wir unsererseits wissen nur, dass wir diesbezüglich un-wissen.

Existiert das Wissen nicht, müssen Erkenntnisse gewonnen und passende Ideen entwickelt werden, um neues Wissen zu erzeugen.

Die Herausforderung, Digital Business Ecosystems zu gestalten, hat einen hohen Innovationsanteil. Neue Ideen sind erfolgsentscheidende Lösungsbasis. Das Erzeugen von Wissen auf Basis von neuen Ideen ist ein noch fast unbekanntes Verfahren. 

In der Praxis wird sofort nach »erfolgreichen Methoden, besten Best Practices« gesucht, um sofort »konkrete Maßnahmen« abzuleiten. Ein noch nicht beschriebenes Problem ist jedoch unlösbar. In den Ping Pong Thinking Sessions fokussieren wir uns auf das Gewinnen von Erkenntnissen und brauchbaren Ideen. 

Wir sind auf dem Weg zu neuen, noch unentdeckten Ufern im Neuland Internet. Erst wenn wir das neue Ufer gefunden haben, suchen wir nach passenden Methoden und erfolgreichen Best-Practices, um die zielführenden Maßnahmen zur Errichtung der neuen Ortschaften  abzuleiten.  

Begriffsbeschreibungen der Ping Pong Thinking Academy finden Sie in Lexikon

Die Teilnahme an den Seminaren und Trainings der Lorenzo Tural Academy setzt die Bereitschaft zum Selbstdenken voraus!

Ping Pong Thinking ist ohne Selbstdenken nicht möglich.

Positionierung auf Linie oder Alignment

Alignment (Ausrichtung, Anordnung, Positionierung auf Linie)

beschreibt ein Verhaltensmuster von Tieren, das in natürlichen Schwärmen beobachtet wird.

Die begrenzten Gehirnkapazitäten und die Sicht beschränken das Alignmentverhalten eines Individuums, das sich nur auf eine bestimmte Anzahl seiner Nachbarn konzentrieren kann.

IT-Business-Alignment bezeichnet die fortlaufende, gegenseitige Abstimmung von Geschäftsbereichen und IT-Bereich auf strategischer, taktischer und operativer Ebene (Tagesgeschäft, Projekte, Geschäftsprozesse).

Dabei kann auf allen drei Ebenen zwischen strukturellem (Organisation, Strukturen, Abläufe) und sozialem (Kommunikationsqualität, gegenseitiges Vertrauen, bereichsübergreifendes Wissen) Alignment unterschieden werden.

weiterlesen ... IT Business Alignment by Otto-Friedrich-Universität Bamberg

Der Begriff Leadership Alignment war vor einigen Jahren en vogue und gehörte zu der Ich-bin-doch-wichtig-Terminologie der Berater, etwa so:

„Leadership Alignment ist das demonstrierte Verständnis und Commitment von Top-Führungskräften und der mittleren Führungsebene“, d.h. alle Mitglieder eines Führungsteams und alle Mitarbeiter dieselben Ziele verfolgen.

Alignment, gemeinsame Ausrichtung auf Unternehmensziele, ist eine Grundvoraussetzung für Veränderungsprozesse.

Powerpoint Karaoke

Powerpoint Karaoke wurde vom klassischen Karaoke abgeleitet, bei dem die Teilnehmer keine Liedtexte nachsingen, sondern aus dem Stegreif einen Vortrag zu ihnen vorher nicht bekannten, zufällig ausgewählten Folien halten. Diese können entweder eigens erstellt werden, oder der Vortragende verwendet Folien, die er im Internet gefunden hat.

Es handelt sich um ein rhetorisches, präsentatorisches Trainingsspiel mit Unterhaltungscharakter.

Wir verwenden den Begriff Powerpoint Karaoke in einem anderen Kontext, um Berater oder Trainer zu beschreiben, welche sich Foliensätze bedienen, ohne selbst einen Praxisbezug zu deren Inhalt zu haben.

Ähnlich wie Trainer, die den Teilnehmern ihrer Seminare Bücher empfehlen, ohne diese selbst gelesen zu haben.

Problem

Haben Sie komplizierte oder komplexe Probleme?

Im betrieblichen Umfeld haben Sie beides. Komplizierte Probleme sind trivial, komplexe Probleme sind lebendig wie Kinder. Wenn Kinder stillhalten könnten, würden es auch komplexe Probleme tun.

Wenn Sie ein Problem haben, besteht Anlass zum Handeln.

"Wir haben keine Probleme, wir haben Herausforderungen" stammt von Coco Lores.

Process Management 2020

Prozess Management by acatech

Prozessmanagement 2020 ist Managen der organisierten Organisationslosigkeit

Auch 2020 werden Unternehmen

- wettbewerbsfähige und innovative Produkte oder Dienste entwickeln,

- Zulieferungen bereitstellen, Qualitätsprodukte herstellen, Dienste bereitstellen,

- Produkte verkaufen, Dienste anbieten, Kunden binden,

- Produkte vereinbarungsgemäß ausliefern,

- verkaufte Produkte betreuen, After Sales Services erbringen und Kundenbindung nachhaltig sichern.

Wissen Sie wie Sie "beyond 2020"

- Ihre Unternehmensprozesse als Teil einer vernetzten, intelligenten Welt gestalten werden?

- Ihre Unternehmensprozesse zu einem wichtigen Bestandteil zukünftiger intelligenter Infrastrukturen machen werden?

- das Internet der Dinge und Dienste in Ihre Unternehmensprozesse bringen werden?

  

In den Unternehmen beyond 2020

- wird die Automatisierung der Prozessabläufe durch ERP- bzw. Workflow-Systeme zum Randthema! 

- steht der gekonnte Umgang mit den Umweltdynamiken, die von der heutigen Generation Millennium bzw. Smartphone erzeugt werden, im Mittelpunkt der Prozessorganisation!

- müssen Mitarbeiter über andere Kompetenzen als heute verfügen!  

Neuland wird nicht über ausgetretene Pfade erreicht. Wenn Sie wirklich Wettbewerbserfolge jenseits vom Mittelmaß erzielen möchten, müssen Sie bereits sein, auch ungewohnte Wege einzuschlagen, um dorthin zu gelangen. 

Mithilfe unserer Techniken, Methoden, Theorien, Tools und auf Basis unserer Erfahrung begleiten wir Ihre Prozessorganisation, damit sie sich von überholten Denkmustern und Strukturen für Prozessmanagement entfernt.

Unser Angebot für Business Process Management beyond 2020

1. Zukunft vorausdenken - wir gestalten Ihre Prozesslandkarte beyond 2020

2. Konzepte für Unternehmensprozesse entwickeln 

3. Innovationen realisieren

4. Prozess-Strukturen für Unternehmen 2020 gestalten

5. Entwicklung einer innovationsfreundlichen Werte- und Verhaltenskultur zur nachhaltigen Umsetzung begleiten 

prozesslandkarte

Um Ihre Unternehmensprozesse auf alle Stakeholder im Unternehmensumfeld auszurichten, erstellen wir gemeinsam mit Ihnen einen Gestaltungsrahmen für Business Process Management.

Dabei dient uns unser Management Modell für Digital Ecosystems als theoretische Grundlage. 

Wir begleiten Sie von der operativen Umsetzung bis hin zur technischen Implementierung des gemeinsam erstellten Konzeptes.

Die Generation Millennium gestaltet Business Process Management Beyond 2020

beschreibt die Nutzung von Social Media Plattformen zur Performance Verbesserung für Unternehmensprozesse, indem Menschen durch diese Nutzung effektiver kooperieren und kommunizieren. Die Generation Millennium bzw. die Generation Smartphone sind 2020 die Akteure in Unternehmensprozessen.  

Die meisten Business Process Management-Ansätze folgen allerdings heute einem relativ mechanistischen Ansatz (ITTO Vorgehen) und sind auf repetitive, standardisierbare Prozessanteile fokussiert, bei denen möglichst wenige Abweichungen geben sollen.

Bei weniger gut vorhersehbaren und theoriebasierten Prozessanteilen können soziale Plattformen, Kurznachrichtendienste, Blogs etc. eine nützliche Rolle spielen, um zum richtigen Zeitpunkt wichtige Erkenntnisse zu gewinnen. Andererseits bringt das reine Bereitstellen derartiger technologischen Plattformen noch recht begrenzten Nutzen. Daher stellt sich die Frage, wie sie gezielt im Rahmen des Prozessmanagements eingesetzt werden können.

Einige Antworten sind:

- Einbindung von sozialen Technologien und Plattformen für die Interaktion mit Stakeholdern von Prozessen

- Analyse von sozialen Interaktionen und automatisches Erkennen relevanter Ereignisse und Überraschungen

- Intuitivere Interaktion und Präsentation -prozessintern sowie zwischen der Prozessorganisation und relevanten Stakeholdern-

- neue Formen von prozessinterner und grenzenübergreifender Zusammenarbeit zur Prozessdurchführung

- Kollaboratives Gestalten und Umsetzen von Prozessen

- Auf IT-Systeme bezogen ergeben sich dabei folgende Fragen:

- Welche Bausteine müssen Social-Media-Software Tools heute beinhalten, um sinnvoll in Geschäftsprozesse integriert werden zu können?

- Wie lassen sich Entscheidungsprozesse durch moderne Kollaborationslösungen verbessern?

- Warum wird „Measuring & Mining“ bei der Verarbeitung von größeren strukturierten und unstruktrierten Datenmengen aus Social Media immer wichtiger?

- Worauf kommt es bei der Integration von Social Media Anwendungen in ERP- und CRM-Software an?

Business Process Management Beyond 2020 setzt einen Perspektivenwechsel von Inside Out zu Outside In voraus.

Verstehen Sie dafür die Denkwelt der Generation Internet Ureinwohner (GenZ) schon heute, um morgen wettbewerbsfähige Prozesse zu haben. 

Die Generation Internet Ureinwohner diskutiert nicht, sie macht es einfach!

Prognose

Professor Nasreddin Hodja (Giufà) sitzt am See Ufer und wirft Joghurt hinein.

Ein vorbeigehender Spaziergänger fragt erstaunt:

"Was tust du denn da?"

"Ich setze Joghurt an", erwidert er.

"Wie soll denn in einem See Joghurt entstehen?"

"Ich weiß", meint Nasreddin, "es ist unmöglich, es kann einfach nicht sein. Aber was, wenn es doch klappt?"

Projektmanagement Automotive

Als die Computer Integrated Manufacturing CIM Welle Mitte der Achtziger des vorigen Jahrhunderts in Deutschland ankam, dachte ich, dass die Fabrikhallen irgendwannmal menschenleer sein würden.

Anfang der Neunziger des ebenfalls vorigen Jahrhunderts habe ich durch Toyota erfahren, dass Toyota Production System den Mensch in den Mittelpunkt stellt, allerdings den japanischen Menschen vor allem mit seiner Wertekultur.

"Die Umsetzung in den abendländischen Ländern wie Deutschland wird 1 zu 1 nicht möglich sein" war meine Erkenntnis. Was tun? "Wir sollten uns zuerst mit der Systemtheorie vertraut machen" war die erste Antwort. Wenn die Fabrikhallen doch nicht menschenleer sind, reicht das fundierte Wissen über Trivialsysteme nicht aus, um über die Organisationen nachzudenken.

Zwei Bücher aus der Zeit halte ich heute noch für empfehlungswert:

Die zweite Revolution in der Autoindustrie von Womack, Jones, Roos. Campus Verlag, 1990

Kaizen sowie Gemba Kaizen, zwei Klassiker von Masaaki Imai (zeitlose Klassiker wie alter Wein!)

- Zunehmende Dynamik der Veränderungen,

- Verbreitung globaler Wertschöpfungsnetzwerke,

- steigende Modell- und Variantenzahlen in kürzeren Zyklen

stellen seit gut zwanzige Jahren die Automobilindustrie laufend vor neue Herausforderungen.

Individuelle Fahrzeugwünsche, neue Antriebstechnologien und ständige Innovationen erzeugen eine stetig wachsende Variantenvielfalt.

Die Automobilhersteller streben die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und die Reduzierung ihrer Fertigungstiefe an. Entlang des Lebenszyklus eines Fahrzeugs ist eine Vielzahl an Unternehmen beteiligt, die gemeinsam ein komplexes Projektnetzwerk und Produktionsnetzwerk bilden.

75 % der Wertschöpfung findet heute in internationalen Netzwerken statt. Die Projektknoten in den Netzwerken reichen von Kleinbetrieben über mittelständische Unternehmen bis hin zu Konzernen und beliefern die Automobilhersteller aus der ganzen Welt. Die Integrationskompetenz im Automotive Projektmanagement wird wichtiger als Systemkompetenz einzelner Partner.

Die gängigen Projektmanagement-Rahmenwerke von Projektmanagement Instituten wie PMI® liefern für Automotive Projekte keine Lösungsansätze.

In unserem Seminar Projektmanagement Automotive in Netzwerken entlang Car Life Cycle, das wir seit 2000 durchführen, erstellen wir ein maßgeschneidertes Rahmenwerk für unternehmensübergreifende Projekt-Netzwerke der teilnehmenden Unternehmen.

Projektmanagement für Industrie 4.0

produktentstehungsprozess pep

"Neben digitalen Weiterbildungskonzepten benötigen wir eine sozialstaatliche Organisation von Übergängen zwischen atypischen Beschäftigungsverhältnissen, da davon auszugehen ist, dass Formen des „liquid work“ – also vor allem Projektarbeit – zunehmen werden.

In der Zukunft wird das normale Vollzeitarbeitsverhältnis nicht mehr der Standard sein.

Das Sozialsystem muss diesen Veränderungen Rechnung tragen. Hier sind Unternehmen und Gewerkschaften gleichermaßen gefordert, gestaltende Antworten zu erarbeiten.

Ein politisches Programm für die Industrie 4.0 geht damit weit über Wirtschaftsförderung hinaus." 

Es ist an der Zeit anzufangen, an umsetzbaren Konzepten zu arbeiten. Die Zeit der 5€-ins-Schweinderl-Floskeln wie "vor dem Quantensprung kommt der Paradigmenwechsel" oder "quo vadis industrie 4.0?" oder "was kommt nach hype?" muss endlich mal vorbei sein. Wer zu spät kommt, den bestraft google & co. 

Wer sich erntshaft Gedanken machen möchte, kann seine Denkübungen bspw. anhand des Produktentstehungsprozesses machen. Wir stellen eine Frage dazu:

"Welche Auswirkungen hat die digitale Transformation inkl. Industrie 4.0 Transformation auf Ihre Unternehmensorganisation"

Projektmanagement für Industrie 4.0

setzt voraus, dass wir das Projektmanagement neu denken und vor allem die organisierte Organisationslosigkeit verstehen müssen. Wenn Sie Interesse am Mitdenken haben, kontaktieren Sie uns einfach.

Nicht nur in der Automotive-Produktion, sondern auch in anderen Branchen, sollen Cyber Physical Systeme External Link, Roboter, Automatisierungsgeräte, ERP-Anwendungen, MES-Anwendungen, RFID-Chips, Embedded Computer, Sensoren, Aktoren, Smartphones, Fertigungs-/Montage-Maschinen/-Anlagen sollen miteinander via Internet verbunden werden und unternehmens- und ländergrenzenübergreifend Daten in und außerhalb der Produktionshallen (Big Data ist ja aktuell in aller Munde) austauschen.

Einige deutsche Autobauer kooperieren bereits eng mit Google - eventuell für ein Betriebssystem fürs Auto.

Die Disziplinen Produktionsplanung, Produktionslogistik sowie Produktionssteuerung werden derzeit für Next Practices zur Erschließung neuer Wettbewerbspotentiale weiter gedacht. Diese Evolution hat auf die Arbeitsorganisation und die Projektorganisation nicht zu unterschätzende Auswirkungen, über die wir Gedanken machen müssen.

Die Kompetenzentwicklung zum Projektmanagement für Industrie 4.0 gehört zum Portfolio unserer Academy

-> Transformation von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0

Projektmanagementprozess

Ein Projektmanagementprozess bildet sich durch die zeitliche und geordnete Folge von Arbeitsvorgängen gleichen Kontextes. Die Arbeitsvorgänge beziehen sich auf einen gemeinsamen Arbeitsinhalt, z.B. Erstellung eines Projektauftrages.

Dadurch dass die Arbeitsvorgänge sich operational schließen und verketten, entsteht ein soziales System: Projektorganisation.

Die Operation der Projektprozesse für die Verkettung ist die Kommunikation.

Projektmanagementprozesse sind strukturell offen. Die Bewußtsseinssysteme der Projektmitarbeiter bilden die Strukturen.

Kohärenzkräfte 

1. Strategie

2. Struktur

3, Kultur

formieren auch die Projektmanagementprozesse.

Geordnet durch Kohärenzkräfte schreitet die Projektorganisation auf das Projektziel hin voran. Beim Vorwärtsgehen sucht die Projektorganisation kontinuierlich die Druckpunkte und Stellen an der Nahstelle zu seiner Umwelt und spürt das Dynamikgefälle zwischen seiner Umwelt und sich selbst. Die Gestaltung der Projektmanagementprozesse darf sich daher nicht nur auf die Struktur beziehen.

Im Operieren erzeugt die Projektorganisation eine Differenz von seinen Umwelten und sich selbst. Sie erzeugt eine Form mit zwei Seiten: die Innenseite - das Projekt selbst und die Außenseite -seine Umwelten-.

Denkfehler:

- Das Projekt ist ein Ganzes, zusammengesetzt aus Teilen und Elementen. 

- Zunächst existiert eine Umwelt und das Projekt passt sich dann daran an. Richtig ist, dass das Projekt und seine Umwelten zwei Seiten derselben Medaille sind. Die Umwelten sind die Außenseite des Projektes.

Die Prozess-Definition im PMBOK® Guide:

»Ein Prozess ist eine Sammlung von aufeinander bezogenen Handlungen und Aktivitäten, um ein zuvor festgelegtes Produkt, Ergebnis oder eine zuvor festgelegte Dienstleistung zu erzeugen bzw. zu erbringen.«  

Im nächsten Satz wird das lineare Input-Output-Throughput-Vorgehen (auch bekannt als ITTO) beschrieben, das für triviale Projektprozesse hilfreich sein könnte. Für nichttriviale, autodynamische Projektprozesse bringt ITTO nichts.

Der Zweck der Unternehmensprozesse, zu denen wir auch die Projektprozesse zählen, ist an erster Stelle der Wertschöpfung beizutragen. Dafür muss jeder Projektprozess einen Wert generieren bzw. Leistungen für nachgelagerte Projektprozesse erbringen. Die Gestaltung der Projektprozesse beginnen wir im Hinblick auf externe Referenzierung mit dem O wie Output an: "Welche Ausgangsleistungen erwarten die nachgelagerten Prozesse?"

Um die erwarteten Ausgangsleistungen zu erbringen, konsumiert der jeweilige Projektprozess wiederum Eingangsleistungen von vorgelagerten Projektprozessen (I wie Input). 

Für die Leistungserbringung benötigen Projektmanagementprozesse (Denk-)Werkzeuge, Methoden, Techniken, Theorien gebraucht (TT wie Tools and Techniques).  

Prozessanalyse

Prozessanalyse - Analyse der Unternehmensprozesse im Hinblick auf Optimierung oder ggf. Neugestaltung.

Ein paar Fragen, denen wir bei der Prozessanalyse nachgehen:

Wo analysieren wir welchen Prozess?
  • - Managementprozesse
  • - Geschäftsprozesse
  • - Unterstützungsprozesse
Wie sehen die trivialen und komplexen Strukturen im Prozess aus? Welcher Strukturtyp überwiegt im Prozess?
Wie werden Entscheidungen getroffen?
Gibt es nur entscheidbare Entscheidungen?

Prozesskultur

Prozesskultur besteht aus der Kopplung von Verhaltenkultur auf Vorderbühne und Wertekultur in der Hinterbühne in Prozessen.

Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.

Verhaltenskultur lässt sich entwickeln bzw. anordnen, Wertekultur nicht. Für  Theaterbesucher ist die Hinterbühne nicht sichtbar. Um die Wertekultur eines sozialen Systems zu verändern, muss man sich zuerst den Zugang zu seiner Hinterbühne schaffen. Unsere Werkzeuge dafür sind: 

Change mich am Popole

 

Prozessmanagement

Die Unternehmensprozesse werden geformt von

  • - einer tragfähigen, von allen Beteiligten verstandenen Strategie,
  • - ihren Strukturen und der Werte- und Verhaltenskultur des Unternehmens
Prozessmanagement ist die Einheit der Unterscheidung von Prozessführung und Prozess-Steuerung (Prozess-Administration).

Um die Einheit bilden zu können, fragt sich ein Prozessmanager zuerst:

Frage 1 - Befasse ich mich mit einem trivialen oder komplexen Prozess?

  • - Wenn trivial, dann kann die Prozessorganisation wie eine Maschine bzw. einen Automaten gehandhabt werden (UML, BPMN, u.v.a. kommen hier voll zur Geltung.)
  • - Wenn nicht-trivial, haben wir mit einem sozialen System zu tun. Daher muss ich zuerst unterscheiden:

Frage 2 - Was im Prozess führt die Prozessorganisation? Was im Prozess steuert sie?

Anschließend bringt er die Antworten auf beide Fragen zusammen, um die Einheit zu bilden: Prozessmanagement.

Die Prozessentwicklung ist ein äußerst anspruchsvoller mehrdimensionaler Entwicklungsprozess, der in tief greifender Weise Strukturen, Alltagsroutinen, Technologien, die Unternehmenskultur und die Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter (Talent, Können, Kompetenz und Wissen) tangiert und auf die Förderung einer dynamikrobusten Prozesskompetenz abzielt.

Bei der Prozessneugestaltung oder Prozessoptimierung geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen. Das ist nicht Prozessmanagement.

Prozessmodellierung

Modellierung der Unternehmensprozesse für Industrie 4.0 erfordert neue Techniken, Theorien, Werkzeuge und Methoden. 

Bei niedrigen Umweltdynamiken überraschen die Unternehmensumwelten das Prozess-Netzwerk des Unternehmens kaum. Mit der Beschreibung ihrer Aufbau- und Ablauf-Struktur sowie ihrer Aufgaben, die sich bei jedem Durchlauf wiederholen, ist das Wesentliche an Prozessen erfasst. Der Prozessablauf kann toolgestützt modelliert und per Workflow gesteuert werden. Ein hoher Automatisierungsgrad ist möglich. Die meisten herkömmlichen Business Process Management Ansätze werden dafür angeboten.  

Ist das Prozess-Netzwerk von hohen Umweltdynamiken umgeben, können die meisten Prozesse nicht mehr nach einer vorgegebenen Ablaufstruktur laufen. Je höher die Überraschungswahrscheinlichkeit aus der Umwelt, umso kleiner wird der repetitive Anteil, der methodisch beschrieben und anschließend automatisiert, werden kann. In diesem Fall bilden die Bewußtsseinssyteme der Prozessbetiligten die Elemente seiner Struktur, die wir komplexe Strukturen bezeichnen.

Überraschungen lassen sich nicht vorausschauend modellieren, sonst wären sie keine Überraschung.

Die herkömmlichen Techniken für Prozessmodellierung versagen. Für die Gestaltung und Optimierung der Unternehmensprozesse im dynamischen Marktumfeld, in dem vielfältige Vernetzungen zu unerwarteten Instabilitäten führen, sind neue Vorgehensweisen, neue Werkzeuge, neue Techniken, eine stabile Theoriegrundlage erforderlich.

Entkommen Sie der Modellierungsfalle bei der Prozessoptimierung, indem Sie nicht alles in kausalen Bezihungen (wenn - dann) zu beschreiben versuchen. 
Produzieren Sie keine Workflow Tapeten, indem sie die komplexen Strukturen als triviale Strukturen zu modellieren versuchen!

Bei der Prozessneugestaltung und Prozessoptimierung für Wettbewerbserfolge in den dynamischen Märkten, auf die die Industrie 4.0 Transformation fokussiert, geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen. Wir müssen die bis jetzt erfolgreich angewandten Techniken, Methoden, Werkzeuge in Frage stellen und neu denken, wo es erforderlich ist. 

Für die Prozessmodellierung kommt Theorie vor Techniken, Methoden, Werkzeugen. Mein charmanter Wiener Heinz von Foerster liefert uns dafür charmant formulierte Denkimpulse mit Tiefgang.

Prozesssteuerung empirisch

Empirische Prozesssteuerung erklärt von Ken Schwaber:

»Komplexe Probleme sind solche, die unvorgesehen auftreten. Als wäre dies nicht schlimm genug, erweist sich auch die Art und Weise, mit der solche Probleme in Erscheinung treten, als nicht voraussagbar.

Anders ausgedrückt erhält man durch die Entnahme einer statischen Probe der Operationen solcher Prozesse niemals einen aussagekräftigen Einblick in das zugrunde liegende mathematische Modell.

Versuche, die Funktionsweise zu ergründen, erfordern, dass die dazugehörigen Operationen sehr grob vereinfacht und zusammengefasst werden müssen. Diese Darstellung ist aber dann in der Praxis viel zu grob, um die Prozesse wirklich verstehen und umsetzen zu können«.

Ken Schwaber - Agiles Projektmanagement mit Scrum , Seite 2, Verlag Microsoft Press

Für Ken Schwaber gibt es drei Handlungsfelder, auf denen die Umsetzung einer empirischen Prozesssteuerung ruht:

  • - Sichtbarkeit
  • - Inspektion
  • - Anpassung 

Ken Schwaber verwendet den Begriff empirische Prozesssteuerung, wir verstehen darunter empirisches Prozessmanagement, um seinen Ansatz auch jenseits von Software Entwicklung anzuwenden.

Prozessvermögen der Unternehmensorganisation

Wenn Unternehmen bilanzieren, stellen sie ihr Vermögen (Aktiven) und ihr Kapital (Passiven) zu einem bestimmten Zeitpunkt gegenüber. Die Bilanz ist eine Bestandsrechnung, in der dokumentiert wird, wie sich das Vermögen zusammensetzt und wem dieses Vermögen gehört.

Die Vermögenswerte werden in die Kategorien

  • - Umlaufvermögen
  • - Anlagenvermögen

unterteilt.

Zum Umlaufvermögen gehören die Vermögensanteile, die sich im Rahmen der laufenden Geschäftstätigkeit erneuern bzw. anreichern:

  • - Liquide Mittel (Bankguthaben, Kasse)
  • - Wertschriften (Aktien, Obligationen)
  • - Forderungen (Kundenguthaben, Wechselguthaben)
  • - Vorräte (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Halbfabrikate, Fertigfabrikate, Ware in Arbeit -work in progress WIP-)
  • - Transitorische Aktiven (Abgrenzposten als aktivierte Aufwendungen der Folgeperiode)

Das Anlagenvermögen beinhaltet die Posten, welche als Bestandteil der betrieblichen Infrastruktur zur Leistungserstellung zur Verfügung stehen:

  • - Materielles Anlagenvermögen (Gebäude, Grundstücke, Anlagen, Maschinen, Computer, Fahrzeuge, Mobiliar)
  • - Immaterielles Anlagenvermögen  (Patente, Lizenzen, geistiges Vermögen - daher lesen wir in manchen Webpräsenzen "Mitarbeiter sind unser wichtigstes Vermögen")
  • - Beteiligungen sowie Finanzanlagen (längerfristig gehaltene Anteilsrechte an anderen Unternehmen)

Jedes Projekt in einem Unternehmen hat den Zweck der Anreicherung des Vermögens beizutragen. 

Qualifizierung

Qualifizierung ist die Einheit der Unterscheidung Lernen und Üben.

Maßnahmen zur Qualifizierung bestehen aus trivialen und komplexen Vorgängen.

Robert Rosen - Four Global Literacies

Robert Rosen definierte anhand von Befragungen von Führungskräften aus 30 Ländern vier global Literacies.

  • - Personal Literacy – understanding and valuing yourself
  • - Social Literacy – engaging and challenging people
  • - Business Literacy – focusing and mobilizing your business
  • - Cultural Literacy – valuing and leveraging cultural difference

Aus diesen vier Literacies soll eine neue, internationale Businesssprache entstehen, die Führungskräfte erlernen müssen, so wie Kinder lesen und schreiben lernen müssen.

Robert Rosen empfiehlt, die Entwicklung der Global Literacies langfristig zu planen und den erzielten Erfolg laufend zu bewerten und zu messen.

Wer sich dem globalen Wettbewerb nicht stellt, riskiert nach Rosen, von diesem überrollt zu werden.

Literacy

Mit dem Begriff "Literacy" werden nicht nur die Fähigkeiten des Lesens und Schreibens bezeichnet, sondern auch Text- und Sinnverständnis, Erfahrungen mit der Lese- und Erzählkultur der jeweiligen Gesellschaft, Vertrautheit mit Literatur und anderen schriftbezogenen Medien (inkl. Internet) sowie Kompetenzen im Umgang mit der Schriftsprache.

Literacy wird bereits in der frühen Kindheit grundgelegt.

Buchtipp:

Rosen, R.: Global Literacies. Lessons on Business Leadership and National Cultures. New York 2000.

Sales Performance 2020

Sales Performance Management 2020

Sales Performance Management und Digitale Transformation  

In der digitalen Gesellschaft 2020 benötigen wir zur Performance Optimierung der Vertriebsprozesse neue Denkweisen. Die bisher erfolgreichen Methoden, Techniken, Werkzeuge und Theorien müssen wir auf ihre Anwendbarkeit in Customer Relationship Management hin hinterfragen.   

Wie richten Sie Ihr Sales Management auf die Unternehmensumwelten?

Wie nehmen Sie die Kohärenzkräfte Ihres Unternehmens für bessere Sales Performance nachhaltig in Gebrauch?

Wie erstellen Sie ein Konzept für Ihre Stakeholder-Beziehungen? (Die Musik spielt im Umfeld des Unternehmens; die Stakeholder sind die Orchester-Mitglieder. Wer ist der Dirigent?)

Wie gestalten Sie Ihre internen Vertriebs-Prozesse unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken von Social Media Optionen?

Was beinhaltet Ihr Werkzeugkoffer für Change Management mit den Menschen und nicht trotz der Menschen?

Die unternehmensspezifischen Antworten befähigen uns die derzeit aktuellen Begriffe wie Social Media, Big Data, Smart Data, Cloud Computing, Internet der Dinge, Internet der Services, Smart Factory, Smart Grids, Smart Mobility, Smart Products, Smart Buildings für Ihr Sales Performance Management zu definieren.

Zur Sales (Vertrieb) Performance Optimierung stellen wir zu Beginn eines Vorhabens folgende Fragen:  

Welche Eigenschaften der Leistungen von Vertriebsprozessen bestimmen den Nutzen für die Leistungskonsumenten z.B. für die Kunden

Wie definieren wir die vier Erfolgsfaktoren zur Bewertung der Leistungen von Vertriebsprozessen (Sales Prozess Performance) als Teil der CRM Prozesse?

Welche Merkmale muss der Ablauf in Vertriebsprozessen aufweisen und welche Ressourcen und Fähigkeiten müssen in Vertriebsprozessen vorhanden sein, um die geplanten/erwarteten Prozessleistungen zu erzielen?

Wie definieren wir die Erfolgsfaktoren zur Bewertung des Innenlebens in Vertriebsprozessen?

Wie leiten wir die relevanten Kennzahlen für Vertriebsprozesse aus den Erfolgsfaktoren ab? (Augenmerk auf die Unknown Unknowns in Echtzeitdatenquellen richten!)

Big Data Referenzarchitektur von Bitkom
Referenzarchitektur eines Big Data Systems -vorsgeschlagen von Bitkom-

Wie bauen wir die Betriebsorganisation für kontinuierliche Prozess-Optimierung auf?

Welche Handlungsfelder muss das Veränderungsmanagement beinhalten?

Wie soll ein Scorecard System für Vertriebsprozesse auf Basis von Erfolgsfaktoren aussehen?

In unserem Seminar Sales Performance Management 2020 im dynamischen Umfeld vermitteln wir die Grundlagen für die Kompetenzentwicklung zur Vertrieb Performance Optimierung in der digitalen Gesellschaft.

Schlagzeilenintelligenz

Schlagzeilenintelligenz ist die Kompetenz, in wenigen Worten viele verdichtete Informationen mitzuteilen.

Der Umgang mit twitter setzt Schlagzeilenintelligenz voraus. Aufmerksamkeit zu erzeugen und Wissen kompakt zu vermitteln, begrenzt sich bei twitter auf 140 Zeichen.

Schubladisierung

Schubladisiere mich nicht!

Ich habe volles Verständnis, dass Sie die unendliche Komplexität Ihrer Umwelten auf ein erträgliches Maß reduzieren wollen, dennoch bitte ich Sie darum, dass Sie mich nicht schubladisieren!

Selbstorganisation

Selbstorganisation bezeichnet die Fähigkeit eines sozialen Systems wie eines Teams zur Selbstgestaltung und zur autodynamischen Anpassung seiner Struktur. Autodynamische Anpassung bedeutet, dass selbstorganisierte soziale Systeme ihre eigene Struktur ohne Steuerungsanweisungen von außen so ändern können, ohne das Ziel aus dem Auge zu verlieren.

In unserem agilen Organisationsmodell ist Selbstorganisation die Kernkompetenz. Mit Selbstorganisation bezeichnen wir all jene nichttrivialen Prozesse, die dafür sorgen, dass ein soziales System wie Scrum Team eine Ordnung bekommt und aufrechterhalten bleibt. Dazu gehört auch, dass das System auf Änderungen von innen und aussen reagieren kann, flexibel bleibt und einen neuen Gleichgewichtszustand findet. Selbstorganisation bedeutet nicht, dass sich die Teammitglieder im Scrum Team selber organisieren, sondern sie ist eine Eigenschaft des sozialen Systems Scrum Team selber.

Projektteams sind komplexe soziale Systeme, die von einem Projektleiter nicht zu 100% überblickt und gesteuert werden können. Die Selbstorganisation lebt von in der Peripherie getroffenen Entscheidungen eigenständig handelnder Teammitglieder. Alle müssen den Handlungen vertrauen können. Gunter Netzer bringt es seiner Bild-Kolumne am 04. Juli 2010 auf den Punkt:

"...

Die Spieler verstehen sich untereinander nicht nur spielerisch, sondern auch menschlich. Es gibt keine Streitigkeiten, keinen Neid. Das hat nichts mit 11-Freunde-Romantik zu tun. Gegenseitiges Vertrauen ist aber auch im heutigen Profigeschäft die Voraussetzung, um gemeinsam nach wochenlanger Vorbereitung das große Ziel zu erreichen.

..."  

Das Scrum Team wird zur Selbstorganisation fähig, indem es in jedem Sprint auf Basis von aktuellen Prioritäten im Product Backlog den Inhalt und Umfang (Scope ) eines Increment of Potentially Shippable Functionality selbst modifiziert. Reviews und Retrospektiven nach jedem Sprint dienen zu diesem Zweck.

Die Voraussetzung für die Selbstorganisation ist, dass keine Steuerung von außen erfolgt. Das Scrum Team muss seine Entscheidungen eigenständig treffen.

Scrum Master darf keine steuernden Anweisungen geben.

Die Selbstorganisation ist auch mit PMI® Gestaltungsrahmen möglich. Projektmanager und Projektteam nach PMI® müssen gemeinsam die Selbstorganisation verstehen und für das jeweilige Projekt definieren. Die Enterprise Environmental Factors EEF können externe Referenzen verkörpern, die für die Selbstorganisation des Projektteams wie Luft und Wasser nötig sind.

Im Idealfall müsste der Auftraggeber im Project Charter als Product Owner fungieren. 

Denkfehler
  • - Selbstorganisation kann in systemischen Soft Skill Seminaren gelernt werden: wenn alle über emotionale Intelligenz verfügen, dann müsste man nur noch Selektion der Information, Selektion der Mitteilung und Selektion der Annahme / des Verstehens in Griff bekommen.
  • - Agile Projekte lassen sich mit System Dynamics simulieren: viel Spaß beim Loops Hopping!
  • - Soft Facts und Management Entscheidungen lassen sich ebenfalls mit System Dynamics gut modellieren. Die Grundvoraussetzung dafür wäre, dass der Manager all seine Gedanken ohne Zeitverluste offen legt. (Die Gedanken sind Operationen des Bewusstseinssystems des Menschen. Pro Tag sind ca. 60.000 Operationen, die das Bewusstseinssystem abarbeitet.)

Selektive Wahrnehmung

Die Welt ist unendlich komplex.

Nicht alle Daten aus unserem Umfeld kann unser Bewußtsseinssystem in-formieren (→ Millersche Zahl ).

Dieses Phänomen, bei dem nur bestimmte Aspekte der Umwelt wahrgenommen und andere ausgeblendet werden, heißt selektive Wahrnehmung (selektive Ignoranz).

Selektive Ignoranz

beschreibt nicht

- Ausblendung von relevanten Alternativen

- Ausschaltung der Überraschungsquellen.

Konstruktive selektive Ignoranz

"Es gibt viele Dinge, die ein kluger Mensch nicht wissen will",

soll der Philosoph und Schriftsteller Ralph Waldo Emerson gesagt haben.

Timothy Ferriss hat 126 Jahre nach Emersons Tod einen Ratgeber verfasst, wie man durch selektive Ignoranz zu mehr Zeit, Geld und Lebensqualität kommt (Timothy Ferriss: Die 4-Stunden-Woche, Econ Verlag).

Laut Tim Ferriss überfrisst sich der moderne Mensch mitlerweile an nutzlosen Daten, die er nicht immer zu In-Formation verwandeln kann, genauso wie an leeren Kalorien.

Seine Vorschläge zur selektiven Wahrnehmung der Daten sind:

- Selektive Ignoranz: alles ignorieren oder umleiten, was irrelevant, unwichtig oder lähmend (unactionable) ist.

- Nur Bücher von erfahrenen Machern lesen. Literatur von Möchtegerns, Trockenschwimmern und Schaumschlägern bleibt aussen vor. (-> Denken Sie an Sturgeons Gesetz )

- Erfolgreiche Menschen anschreiben oder anrufen, aber mit vorbereiteten, konkreten Fragen. (Die Antwortquote liegt anscheinend bei 80%.)

- Speed-Reading üben. Angeblich lässt sich die Lesegeschwindigkeit ohne Verständniseinbußen in 10 Minuten um 200% steigern.

- Wenn Sie lesen und lesen und der Text beginnt schwach, lässt dann aber stark nach: weg damit.

Destruktive selektive Ignoranz

In der Umgangssprache verwenden wir selektive Wahrnehmung oder selektive Ignoranz, wenn ein Mensch auf ein bestimmtes Thema fixiert ist, seine Lebensprioritäten verschoben sind, er nur noch bestimmte Informationen ausfiltert und Aussagen zu eben diesem Thema - für ihn ein Reizthema - verstärkt wahrnimmt, und andere Daten mit gleicher Priorität überhaupt nicht mehr erkennt oder nur noch spärlich bemerkt.

Als hätte dieser Mensch eine Brille auf, die nur noch bestimmte Spektralfarben durchlässt: die Aspekte seines "Reizthemas".

Er nimmt nur noch das wahr, was er glaubt, darin selektiv zu erkennen.

Losership durch destruktive selektive Ignoranz:

Ein Vorgesetzter will einen sehr kompetenten Mitarbeiter aus persönlichen Gründen loswerden, weil er ihn fachlich wie menschlich überfordert. .

Er redet die Kompetenz des Mitarbeiters absichtlich klein.

Das Elend wird noch größer, wenn der Vorgesetzte den Mitarbeiter mit Meinungen von anonymen Dritten zu manipulieren versucht, ohne konkrete Namen nennen zu können.

Leider ist diese Art der selektiven Wahrnehmung ein sehr gängiges Losership-Merkmal in der Praxis.

Dadurch vergeudet sein Unternehmen sein intangibles Vermögen und vernichtet Kapital.

Change the Change Management!

Self-Cloning (Selbstklonen)

Self-Cloning als Standard

Viele Führungskräfte suchen - bewusst oder unbewusst - nicht unbedingt den besten Bewerber aus, sondern jemanden, der ihnen ähnlich sei. Self-Cloning nennen Fachleute dieses Phänomen.

Mangelnde Vielfalt kostet Konzerne pro Jahr 21 Milliarden. Bei der durch Rolande Berger durhgeführte Befragung von 40 international agierenden deutschen Konzernen hätten sich jedoch noch viele Defizite ergeben. "Ein Grundproblem liegt oft schon bei der Einstellung von Führungskräften", sagte Griese-Michels von Roland Berger.

Allein schon ein Umdenken in diesem Punkt, könnte ihrer Meinung nach ein beträchtliches Einsparungspotential freisetzen.

Aus: Roland Berger-Studie: 21 Milliarden Einsparpotential durch Vielfalt von bei Einstellungen und Beförderungen

Sinn

Sinn ist das Medium, das sich in

  • - psychischen Systemen (Bewußtseinssystem, oder einfach: das menschliche Hirn) durch Gedanken und
  • - sozialen Systemen wie Unternehmen, Fussballmannschaften, Projektteams durch Kommunikationen

realisiert.

Jede Selektion dieser Systeme findet im Medium Sinn statt und aktualisiert es zugleich.

Sinn ist also das universale Medium zur anschlussfähigen Formbildung sozialer und psychischer Systeme. Sinn ermöglicht die Auswahl der Operationen, indem er die unendliche Komplexität der Welt auf das Sinnvoll-Anschlussfähige reduziert, so dass die Komplexität gemeistert werden kann.

Drei Sinn Dimensionen sind

  • - Sachdimension arbeitet mit der Unterscheidung bestimmt | unbestimmt
  • - Zeitdimension arbeitet mit der Unterscheidung vorher | nachher
  • - Sozialdimension arbeitet mit der Unterscheidung ego | alter ego

Sense Making | Sinnstiftung (Wikipedia) 

Sinn von Unsinn

Sowohl sinnvoll als auch nicht sinnvoll haben für Menschen Sinn: Es gibt Ordnung im Chaos (order from noise)!

Beispiele:

Wer einen unsinnigen Witz erzählt, tut aus seiner Sicht was sinnvolles: Er möchte seine Zuhörer zum Lachen bringen. Die Zuhörer dürfen ihn unsinnig finden.

Wenn Management Gurus, Möchtegern-Querdenker, Keynote-Speaker, Wortakrobaten und weitere eingefleischte Einzelkämpfer aufrufen: "Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei!", sehen hierbei einen Sinn: für sich selbst.

Ich erlaube mir, den Aufruf für nicht sinnvoll zu halten.

Wenn mir Meta-Blogger die Sinnstiftung Suppe zum x-ten Mal servieren, dann schalte ich sofort ab, weil ich den Blog Beitrag für nicht sinnvoll halte. Es ist mir egal, ob der/die Blogger/in ihn für sinnvoll hält.

In diesem Kontext halte ich den Satz von Heiner Geißler für sehr sinnvoll. Danke Herr Geißler! 

Social Business

Social Business bezieht sich auf die Anwendung von Social Media Methoden, Techniken und Tools in Unternehmensprozessen.

social business - social media für unternehmen

Social Business greift Elemente gängiger Social-Media-Plattformen wie Facebook, twitter, instagram auf, um den unternehmensinternen wie unternehmensexternen Stakeholder z.B. Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und Kunden einen effektiveren Informationsaustausch zu bewegen. Um dies möglichst einfach zu gestalten, kommen etwa Wikis, Profilseiten a lá Facebook, Twitter-ähnliche Streams und Bewertungsmodelle zum Einsatz. 

Social-Business-Collaboration setzt die Gestaltung und Etablierung von personenbezogenen Interaktionen voraus und kein vorrangiges Thema dafür, welche Tools wie SharePoint Online, Yammer Enterprise, xelos.net team, Jive Essentials, Podio Teams, Bitrix24 Standard genutzt werden sollen.

Social Media- und Social-Collaboration-Funktionen werden in Richtung Cyber Physical Systems und Industrie 4.0 in kommenden Jahren in alle Anwendungen und Tools eingebaut, was die Abhängigkeit von Standalone-Social-Software reduziert.

Der Erfolg der Wertschöpfung wird in Social Business am direkten und indirekten Ergebnis der Unternehmensprozesse bewertet.

Soft facts - weiche Fakten

Die auf Anhieb unsichtbaren Aspekte einer Organisation in seiner Hinterbühne. In dynamischen Umwelten sind die Soft Facts härter als die Hart Facts.

Sie sind Elemente der Wertekultur, die den Erfolg einer Organisation in dynamischen Märkten ausmachen. Soft Facts sind Prinzipien, tatsächliche Interessen, Einstellungen, Werte, Gefühle, hidden agenda, Migrantenkomplex, self-cloning, informelle, nicht inszenierte Beziehungen.

In Change Management Vorhaben werden sie oft halbherzig behandelt oder gar ausgeblendet, weil sie sich nicht entwickeln lassen. Allein der Begriff Fakt ist eine Denkfalle, da man für die Werte keine Fakten schaffen kann.

Unsere Techniken wie Laternen Interviews und Laternen Workshops dienen zur Beobachtung der Soft Facts.

Sparring Partner

Sparring (engl. spar with someone „sich mit jemandem auseinandersetzen“)

Sparring Partner für Ping-Pong-Thinking dient seinem Partner zur Gewinnung von neuen Erkenntnissen, um ihren Handlungsspielraum zu erweitern.

Dabei analysieren beide gemeinsam

- die mehrdimensionalen Beziehungen der Organisation zu ihren Umwelten,

- entwickeln vorausschauend nachhaltige interne Strukturen zur Existenzsicherung und

- setzen die erforderlichen Anpassungen um.

Verwandter Begriff: Komplexer Lernvorgang

Steuerung

Wenn der/die Steuernde mittels Planung, Budgetierung, formaler Macht, Anreizssysteme anweist, haben die Gesteuerten auszuführen!

Steuerung

Im Idealfall übernimmt der steuernde Manager die Funktion eines Leitrechners und die Gesteuerten die Funktion von Automatisierungsgeräten sowie von Antrieben und anderen peripheren Komponenten, dann läuft die Unternehmensorganisation wie eine hochautomatisierte Fertigungsanlage (s. Bild oben).

Viele Vorgesetzte versuchen ihre Teams auch heute so zu managen, als ob ihre Teams automatisierte Anlagen auf der Feldebene und Sensor-/Aktorebene wären.

Tanzen die Mitarbeiter nicht nach der Pfeife des Leitrechners, dann wird auf Mitarbeiter|nnen "Druck" geübt.

Die Management-Technik Management by Angst findet seit Jahrzehnten Anhänger, in der Industrie 4.0 Äre leider sehr zum Leidwesen des eigenen Unternehmens, da es dadurch seine Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Umwelten verliert.

"Jenseits Weisung und Kontrolle" ist das Leitmotto für modernes Management.

Zur Transformation vom tayloristischen Management zum modernen Management in dynamischen Umwelten sind folgende Fragen von fundamentaler Bedeutung:   

- Was tun, wenn die Gesteuerten die Anweisungen des Leitrechners hinterfragen, also konstruktiven Widerstand leisten?

- Wenn die geplante sowie programmierte kausale Kopplung nicht funktioniert?

- Wenn die Zeitspanne zwischen Anweisung und Ausführung bedingt durch hohe Umweltdynamiken gleich null ist, so dass der Steuernde und die Gesteuerten sehr zeitnahe sogar zeitgleich entscheiden und handeln müssen?

Legen Sie den Schwerpunkt des Managens auf Führen!

Verabschieden Sie sich von kausalen Kopplungen und richten Sie Ihren Fokus auf Strukturelle Kopplungen!

Dafür müssen Sie als Vorgesetzte allerdings Ihre Rolle neu definieren.

Die Gesteuerten haben nicht mehr ausreichend Zeit, um auf Ihre Anweisungen zu warten: Sie horchen nicht mehr.

Beide Kommunikationsadressen sind nunmehr füreinander Lernumgebung und werden über ihre kontextbezogenen Kompetenzen gekoppelt.

Beide gewinnen laufend neue Erkenntnisse, die für eine der Seiten oder für beide Seiten aufschlussreich, aber auch schmerzhaft sein könnten.

Die strukturelle Kopplung mittels Kompetenzen setzt gegenseitiges Vertrauen voraus. (Lernpsychologische Forschung stellt brauchbare Ansätze zur Verfügung, um Lernumgebungen erfolgreich zu gestalten.)   

Zur Geschichte der Steuerung: 

Steuerung kommt von Automata von Heron von Alexandria (20-62 nach Christus).

Heron entwickelte eine Türsteuerung , bei der sich durch Entzünden eines Feuers die Tempeltür öffnete. 

Sein Weihwasserautomat gab nach Einwurf einer Münze eine kleine Menge geweihtes Wasser aus. Seine Ideen waren die ersten Beispiele der Steuerungstechnik.

- Steuerung setzt die kausale Kopplung voraus. Im Management-Kontext definieren wir Steuernde | Gesteuerte und die Elemente, welche die beiden kausal verbinden.

- Steuerung beeinflusst den Arbeitsablauf einer Maschine oder eines Prozesses nach einem vorgegebenen Plan.   

- Abhängig von Eingangsgrößen und Zustandsgrößen werden Ausgangsgrößen gesetzt.

Durch die Abbildung der Operationen der Steuernden und der Gesteuerten in Automaten werden Automatisierungssysteme gebildet, z.B. Produktionsautomatisierung.

Ein "intelligenterer" Automat -der Leitrechner ordnet an, was die "weniger intelligenten" Automatisierungsgeräte wann auszuführen haben.

Hier läuft uns die Differenz der Maschinen-Intelligenz über den Weg, das Niklas Luhmann Differenz bezeichnet:  

“Man kann den Begriff der Steuerung auf jeweils spezifische Differenzen und nicht auf Systeme beziehen. Differenzen können durch Steuerung gesteigert oder auch abgeschwächt werden. In jedem Fall beobachten Steuerungsversuche das zu steuernde System mit Hilfe einer spezifischen Unterscheidung”.   

Versucht allerdings z.B. ein Projektmanager sein Projektteam oder ein Prozessmanager seine Prozessbeteiligte zu steuern, als ob er ein Leitrechner und die Mitarbeiter Automatisierungsgeräte wären, ist das Elend vorprogrammiert.

Er hat den Begriff Differenz nicht ganz verstanden.

Das Machtgefälle kann mit Ursache-Wirkungs-Mustern nicht gelebt werden, da Organisationen keine trivialen Maschinen sind.

Triviale Maschinen können von Software Entwicklern codiert werden. Die von Requirements-Managern definierten Eingangsgrößen führen in ihrem Fall zu fest gekoppelten bzw. geplanten Ausgangsgrößen.

Organisationen wie Unternehmen, Projekte, Prozesse reagieren in ihrem Verhalten immer auf ihre innere Logik, so dass sie auf Eingangsgrößen selektiv reagieren.

Organisationen verarbeiten Sinn.

Draw a distinction and form a Unity!

In der Betriebswirtschaft ist Controlling eines der Kernelemente für Steuerung.

Management die Einheit der Unterscheidung führen | steuern bzw. Führung | Steuerung.

Storytelling

Der Mutter aller Geschichtenerzähler Scheherazade -Storytelling Guru- ging es ums Überleben.

Aus ihrer Todesangst entstand die Kunst des Erzählens. Sie lebte in Bagdad. Ihre Tausendeine-Geschichten kamen aus Persien, Arabien, Indien, China, Zentralasien.

Storytelling ist heute ein Kompetenzfeld der Wissensvermittlung auch im unternehmerischen Kontext. Mit Storytelling wird das Erzählen einer Geschichte z.B. rund um ein Produkt bezeichnet.

In Morgenländern wird den Menschen Storytelling in die Wiege gelegt.

Structural Drift

Structural Drift bezeichnet die Entwicklung verschiedener Systeme, die miteinander nicht kausal gekoppelt sind, aber den gleichen Lebensraum teilen, als ob zwischen den beiden gegenseitige Eingriffe stattgefunden hätten.

structure follows environment

Structure follows strategy

Chandler, A. D. Jr. (1962). Strategy and Structure

Strategy follows structure

Hall, D. J., & Saias, M. A. (1980). Strategy follows structure!

Structure follows process follows strategy 

Axel R. Heller (2016);

Für nachhaltige Erfolge in dynamischen Märkten geht es beim Management nicht darum, das Falsche im Unternehmensinneren schneller zu machen.

Es geht darum, die Unternehmensorganisation mit ihren 

- Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozessen sowie

- Projekten

zu einem erfolgreichen Akteur in Global Business Ecosystems zu entwickeln.

Wie ein Brennglas hat zuerst die Corona-Pandemie dann der Krieg in Ukraine auf alle Subsysteme der Gesellschaft (s. Bild oben) eingewirkt und dadurch die einzelnen Subsysteme in der Gesellschaft durcheinandergewirbelt, als ob ein unsichtbarer Teilchenbeschleuniger weltweit im Einsatz wäre.

Seit der Gründung unseres Unternehmens vor gut 20 Jahren ist unser Leitmotto "Unternehmensstruktur folgt den Unternehmensumwelten". 

Selbst während der Finanzkrise 2008/2009 wurde das Adjektiv "dynamisch", das in den wirtschaftlichen Komfortzonen der Welt wie Deutschland, Österreich, der Schweiz bis 2020 gerne nur zur Kenntnis genommen.

Unternehmensumwelt Natur

Unternehmensumwelt Gesellschaft

Unternehmensumwelt Wirtschaft

Unternehmensumwelt Märkte

Seit Anfang 2020 findet das Adjektiv "dynamisch" eine besondere Aufmerksamkeit. 

Brauchte es drastischere Impulse von außen -den Umwelten- damit wirkliche Veränderungen im Inneren stattfinden?

Anscheinend ja!

Um einen Platz in der neuen Weltwirtschaftsordnung zu ergattern, sind die Veränderungen überlebenswichtig.

>>> Antifragile Supply Chains

Sunk Costs

Sunk Costs (versunkene Kosten)

Sunk costs sind aufgrund vergangener strategischen Entscheidungen entstandene Kosten, die weder gegenwärtig noch zukünftig beeinflussbar sind. Sie stellen irreversibel vordisponierte Kosten dar. Sunk Costs entstehen in dem Zusammenhang, wenn eine Unternehmung Investitionen mit dem Ziel unternimmt, ihre Wettbewerbsposition zu festigen. 

Der Begriff Sunk Costs wird im strategischen Management und Projektmanagement verwendet.

Sunk Costs stellen ein Beispiel für strukturelle Kopplung dar.

Superstructured Organizations

merkmale_supra_strukturierter_organisationen.jpgTo "superstructure" means to create structures that go beyond the basic forms and processes with which we are familiar.

Die Organisationsform der Unternehmen in Wertschöpfungsökosystemen (Digital Business Value Ecosystems) ist suprastrukturiert (superstructured).

The word "superstructure" is a combination of the Latin prefix, super (meaning above, in addition) with the Latin stem word, structure (meaning to build or to heap up) - Source: wikipedia

Für die Arbeitskonzepte der Zukunft, Arbeiten 4.0 ist diese Form als Denkvorlage zu verwenden.

Diese Organisationsform bewegt auch IG Metall, sich für die Interessen der Crowdworker einzusetzen.

Der Typus Industrie-Arbeitnehmer hat bereits heute ein anderes Profil als in den tayloristischen Arbeitsorganisationen der vergangenen Dekaden.

Auch bei Marx und Engels ist der Begriff zu finden >>> Ein Beitrag zur Kritik der politischen Ökonomie - Karl Marx 1859;

Supertructure wird ins Deutsch je nach dem Kontext Superstruktur oder Suprastruktur übersetzt. Bitte googeln Sie einfach beide Begriffe.

Supertructured Organizations benötigen Smart Processes, in denen die Entscheidungen nicht nur auf Basis von "if - then", sondern auch auf Basis von Big Data Korrelationen getroffen werden. 

Weiterbildung für suprastrukturierte Unternehmensorganisationen (superstructured Organizations) 

Support Processes

  Unterstützungsprozesse (Support Processes) umfassen alle Serviceaktivitäten, die für einen effektiven Vollzug der Geschäftsprozesse und Managementprozesse vollbracht werden.

  Unterstützungsprozesse sind Leistungserbringer für Geschäftsprozesse und Managementprozesse.

  Prozesse der Bildungsarbeit dienen der Organisation und Verwaltung der betrieblichen Qualifizierung

  Prozesse für Risiko-Monitoring und Risiko-Controlling

  Prozesse der juristischen Unterstützung, z.B. für Vertragswesen

  Prozesse der Öffentlichkeitsarbeit

  Prozesse der Personaladministration (Entwicklung, Beurteilung, Incentives gehören zu den Aktivitäten in den Managementprozessen)

  Prozesse der IT-Services

  Prozesse der Unternehmenssicherheit

sind einige der Unterstützungsprozesse (Support Processes).

Technik

Technik- engl. Technique - stammt aus dem altgriechischen téchne.

Im Projektmanagement oder Prozessmanagement werden Techniken angewandt, um triviale Verhältnisse zu erzeugen, z.B. Ressourcen werden planbar, Vorgänge und Abläufe werden steuerbar, Fehler werden identifizierbar und zuordenbar.

Durch Beherrschung von Techniken weiß man, wie man Methoden einsetzt. 

Denkfehler: Methode ist Technik.     

Technik ist Fähigkeit, Kunstfertigkeit, Handwerk, um Methoden und Fähigkeiten in der Praxis von Projekten und Prozessen anzuwenden. Durch meine Technik weiß ich, welche Methode wann / wo / wie anwende.   

Die alten Griechen haben um den Begriff téchne herum tiefgründig genug philosophiert. Auch zeitgenössischen Praktikern sei

  Platons "Charmides" , indem er über poiesis und praxis sinniert

  Die Kritik von Aristoteteles zum platonischen Techne-Begriffs, wobei seine Gedanken auch um techne/poiesis versus phronesis/praxis kreisen.

sehr zu empfehlen.

Gegenüber Platon stellt Aristotales nicht die Kenntnis eines für den Menschen absoluten Guten, sondern das beratende Gespräch in Bezug auf das, was im Einzelfall zur Entscheidung steht in seinem Bezug auf das gute Leben insgesamt, und zwar gemäß der Tugend im Rahmen der Erfassungsordnung einer auf Gleichheit beruhenden freien Bürgergemeinde (polis).

Theorie

Theorie besteht aus Denkwerkzeugen zur Bewertung von kontextbezogenen Ideen.

Auch ohne eine solide Theorie können Ideen erzeugt werden. Sie sind allerdings meistens Schnapsideen.

Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Eine solide Theorie ist Ihre Laterne, die zielführende Ideen im Hinblick auf Umsetzung in der Praxis anleuchtet.

Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis!

Diejenigen selbsternannten Praktiker haben insofern Recht, wenn Sie einem unterstellen, ein Theoretiker zu sein.

Aus Theorie kommt tatsächlich nur Theoretisches raus.

Die Umsetzung der Ideen in der betrieblichen Praxis zeichnet einen guten Praktiker mit solidem Theoriehintergrund aus.

Erst durch Erklärungen für den jeweiligen Anwendungsfall macht ein Theoretiker seine Theorie zu einem brauchbaren Handwerkszeug, um gemeinsam mit den Beteiligten aus ihr Handlungsanweisungen für die praktische Umsetzung abzuleiten.

Ein gutes theoretisches Fundament versetzt einen in die Lage, neue Herausforderungen sehr viel schneller, umfassender und lösungsorientierter anzugehen als ohne ein solches.

Entscheidend ist, wie Karl Popper beschrieb:

›Beobachten ist stets beobachten im Licht von Theorien‹.

Theorie X, Y und Z von McGregor

Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (1983)

Die Theorien X, Y und Z von Douglas McGregor beschreiben drei Menschenprofile, die nach McGregor in Unternehmen zu finden sind.

buecherwurm Das Buch von Douglas McGregor: The Human Side of Enterprise (1960)

Theorie X

nimmt an, dass der Mensch unwillig zum Arbeiten ist. Durch seine Arbeitsunlust muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden. Nur so kann er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Er besitzt zu wenig Ehrgeiz, bevorzugt Routineaufgaben und strebt nur nach eigener Sicherheit strebt. Er übernimmt sehr ungern Verantwortung. Daher muss sein Vorgesetzter jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, konsequent anleiten und streng kontrollieren. Nur auf diese Weise ist eine effiziente Arbeitsausführung möglich. Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich zielführend zu bemühen. Bei Verstoß gegen die Regeln und Anweisungen bedarf es externer Kontrollen und sogar Strafen.

Theorie Y

beschreibt den Menschen, für den die Arbeit einen hohen Stellenwert hat. Er ist von Natur aus leistungsbereit und von sich aus motiviert. Die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung stehen im Mittelpunkt seines Tuns. Identifiziert sich der Mensch mit den organisatorischen Zielen, dann sind externe Kontrollen überflüssig. Er motiviert sich selbst, braucht nicht motiviert zu werden. Er übernimmt gerne Verantwortung und entwickelt Eigeninitiative. Dieser Menschentyp besitzt hohe Kompetenz zur Lösung organisatorischer Probleme.

Da Management die Kopplung von Führung und Steuerung ist, steckte McGregor für seine einspurige Kategorisierung viel Kritik ein. Die Kritiker behaupteten, dass die Theorien X und Y sich gegenseitig ausschließen würden. 1964 stellte McGregor die Synthese der beiden Theorien auf: Theorie Z.

In seinem Buch

Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (1983)

griff Dr. William G. Ouchi den Ansatz von McGregor (Theorie X, Theorie Y, Theorie Z) auf, um amerikanische und japanische Unternehmensorganisationen zu vergleichen. Aufgrund der Arbeiten von Ouchi wurde Theorie Z später auch japanischer Managementstil genannt.

Ouchi hat ebenfalls drei Typen beschrieben:

Typ A - die amerikanischen Unternehmen

Typ J - die japanischen Unternehmen

Typ Z besitzt eine neue Kultur Z

Der Typ Z nimmt an, dass eine starke Mitarbeiterbeteiligung zu höherer Produktivität führt.

Träge Märkte

In den trägen Massenmärkten richteten Unternehmen ihren Blick nach innen, auf die Produkte und die Produktionsweise.

Dies war als die Perspektive der Produktion »manufacturing mindset« bekannt: Es wurde davon ausgegangen, was man herstellte. Man verlangte einen Preis in Abhängigkeit von den Herstellungskosten und verkaufte seine Produkte an die Kunden.

Überraschung

»Der Angriff besitzt seinen fast einzigen Vorzug in der Überraschung«.

Carl von Clausewitz

Überraschen codeverarbeitende Systeme, hat dies einen kausalen Grund. Ist der richtige Experte in der Nähe, kann die Ursache orten und das System wieder in Betrieb nehmen, z.B. IT Koryphäe kann den Fehler im Programmcode beheben, dann läuft das IT System wieder.

Überraschen sinnverarbeitende Systeme wie das menschliche Hirn oder ein Konkurrent, irritieren sie die Überraschten.

Irritieren ist menschlich. Irritationen zur Erkenntnisgewinnung, um Ideen zu erzeugen, auch!

Die Überraschten könnten also selbst neue Ideen erzeugen, um auf die Überraschung gekonnt zu reagieren.

Und nicht vergessen: Eine Überraschung ist ein einmaliges Ereignis, das Sie aus der Vergangenheit nicht kennen.

Wenn Sie ein Ereignis, das Sie zum wiederholten Mal auf dem falschen Fuß erwischt hat, für eine Überraschung halten, dann sind Sie sich högschdwahrscheinlich Ihrer Unzulänglichkeiten nicht ganz bewußt.

Wissen Sie wie Sie den Zufall in Ihr Leben mit einbeziehen können?

Wie schützen Sie sich davor, vom Zufall oder von der Überraschung zum Narren gehalten zu werden.

Universaldilettant

Universaldilettant bezeichnet vielseitige Laien.

Nach dem Motto "weder Fisch noch Fleisch" glauben sie über alles reden zu können.

Beispiele finden Sie in Bloggs, linkedIN, XING, weiteren Social Media Plattformen ...

En vogue "Künstliche Intelligenz":

Unzählige Podcasters produzieren universaldilettantische Podcasts und veröffentlichen sie, um die Meinung der beiden Jungs im Bild zu unterstreichen.

Universaldilettant

Unsicherheitsabsorption

Wissen Sie, wie Sie die Gegenwart zukünftig bewerten werden?

Unternehmen bzw. ihre Prozesse sowie ihre Projekte als Organisationen produzieren und reproduzieren sich mit Hilfe von Entscheidungen, die an vorhergehende Entscheidungen anknüpfen und auf nachfolgende Entscheidungen verweisen.

Maßgebend ist dabei die Sicherstellung des Anschlusses der einen an die andere Entscheidung.

Die Anschlusssicherung ist für Organisationen wesentlich kritischer als für andere Systemtypen. Es ist nicht gleichgültig, wie welche und ob eine Entscheidung anschließt.

Damit ein kontinuierlicher Prozess des Entscheidens zustande kommt, müssen Entscheidungen spezifische Anschlüsse vorsehen. (Niklas Luhmann 2000)

Spätestens seit March und Simon wissen wir, dass zur Steigerung der Anschlusswahrscheinlichkeit im Entscheidungsprozess Techniken der Unsicherheitsabsorption gewählt werden.

March und Simon machen gekonnte "uncertainty absorption" zur Grundbedingung der Reproduktion organisationaler Systeme.

Bedingt durch die Unsicherheit der Vergangenheit sind Unternehmen zahlenfixiert.

Ihre Manager verlassen sich auf Zahlen und quantitative Prognosen.

Diese erhöhen zwar nicht immer die Rationalität der Management-Entscheidungen, dienen aber der Unsicherheitsabsorption.

Wenn sich die Entscheidungsprämisse, unter der gehandelt wurde, als nicht richtig herausstellen, hat der Manager zumindest gesichert, dass der Entscheidung die etablierten Regeln zugrunde gelegen haben und Best Practices sowie Benchmarks nicht ausgelassen worden waren.

Wenn sich eine exzellent begründete Entscheidung in der Zukunft als eine Fehlentscheidung erweisen, kann der Entscheider gegebenenfalls auch auf das eingesetzte Business Intelligence Tool verweisen.

Business Intelligence Tools bzw. Reporting Tools sind brauchbare Instrumente für Unsicherheitsabsorption.

Unternehmensprozesse

Alle Prozesse, in denen Menschen sich betätigen, sind soziale Systeme.

Prozessmanagement befasst sich mit der Prozessführung und der  Prozesssteuerung bzw. dem Organisieren der Prozesse.

Prozessgestaltung fokussiert auf die Struktur der Prozesse. Zu Beginn eines Projektes für Prozessoptimierung fokussieren wir auf die Gewichtung von folgenden Systemtypen im jeweiligen Prozess:

  • - Allodynamisches System (Trivialmaschine)
  • - Biologische Systeme von Prozessbeteiligten (Muskelkraft für Bauprojekte!)
  • - Autodynamische Systeme
    • -- psychische Systeme von den am Prozess mitwirkenden Individuen, die durch Bewusstseinsprozesse wie Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen, Aufmerksamkeit operieren (Sinnverarbeitung durch Gedanken und Vorstellungen, daher permanent sinnsuchend)
    • -- das Netzwerk von Prozessbeteiligten als soziales System, das durch Kommunikation operiert.

In Unternehmensprozessen existieren die drei Typen -je nach dem jeweiligen Unternehmensprozess in prozentual unterschiedlicher Prägung- verwoben. 

Die 100% automatisierten IT- sowie Produktionsprozesse, die ohne Menschen nach einem Code arbeiten, sind Trivialmaschinen. Diese Systeme haben mit Sinn nichts im Sinn. Sie fragen nicht nach dem Sinn ihres Tuns. Sie machen, ohne warum, wieso, wozu zu fragen, das, was man Ihnen gesagt hat. Wenn ein Fehler in einem solchen Prozess auftritt, hat dies immer einen kausalen Grund. Die Entscheidungsfindung läuft stets nach dem gleichen Muster, was von Menschen vorgegeben ist. Die Trivialmaschinen stellen ihre Entscheidungen nie in Frage.

Für Trivialmaschinen werden von Experten meistens Kaffeeautomaten und Uhren als Metapher genutzt. In der Praxis der Fertigungsautomatisierung sprechen wir von Steuerungstechnik und Regelungstechnik in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen. Zu den Trivialmaschinen zählen neben den speicherprogrammierbaren Steuerungen Roboter, CNC-Maschinen, Schraubautomaten, Thermostaten, Regelungsmodule u.v.a.

Dass es keine leichte Aufgabe ist, solche codeverarbeitenden allodynamischen Systeme zu konzipieren, zu realisieren, in Betrieb zu nehmen, zu warten, haben wir selbst mehrere Jahre in eigenen Projekten erfahren. Der Leser sei an dieser Stelle noch einmal erinnert, dass wir mit Trivialmaschine nicht "einfach realisierbare Maschinen" meinen, sondern Automaten.

In Fabrikhallen selbst in hochgradig automatisierten Fertigungs- und Montageprozessen übernehmen Menschen diverse Aufgaben, so dass Prozessorganisationen als soziale Systeme betrachtet werden. Hier dominiert die Prozesssteuerung, die Prozessführung fällt kaum ins Gewicht. Denn die Ablaufstrukturen sind genau definiert und fixiert. Die Workflow-Systeme, Vorschriften, Regeln, Normierungen, Standardisierungen steuern das Zusammenwirken von Automatisierungssystemen und Menschen. In diese Art von sozialen Systemen kann von aussen interveniert werden, um sie zu gestalten.  Systemische Interventionstechniken erweisen hierbei brauchbare Dienste. Die Prozesskultur kann entwickelt werden: Verhaltensklultur. Die Prozesssteuerung spielt sich auf der Vorderbühne ab.        

Auf der Bereichsleitebene und der Produktionsleitebene gewinnen die Managementprozesse die Oberhand. Die Prozessorganisation ist nunmehr eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist. Prozessführung gewinnt an Bedeutung im Verhältnis zur Prozesssteuerung. Die Workflow-Systeme wie SAP R/3, Compliance-Regeln, Vorschriften, Planungsregeln, Normierungen, Standardisierungen sind zur Steuerung auch hier mit im Spiel. Vorangehen und Umgangsweisen von Personen für Personen steht im Vordergrund: Führung. Führende Personen prozesieren permanent Entscheidungen. Für diese Art der Prozessorganisationen ist im dynamischen Umfeld Autodynamik die Kernkompetenz.   

Für alle drei Systemtypen in Prozessen gilt die Prozess Definition:

Prozesse bestehen aus einer Anzahl von Operationen, die sich auf einen gemeinsamen Anlass zur Handlung beziehen. Nun fragen wir uns:

"Um welche Kategorie der Unternehmensprozesse handelt es sich dabei? Welche Ergebnisse bezahlen die Kunden? In welcher Kategorie werden die Entscheidungen wie prozessiert?"

- Geschäftsprozesse

- Managementprozesse

- Unterstützungsprozesse

Im Rahmen der Prozess-Gestaltung werden die Operationen unter zeitlichen, finanziellen und operativen Aspekten vernetzt. Dadurch bildet sich die Struktur des Prozesses.

Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Je nach dem Prozess gestaltet sich das Verhältnis der Anteile. Je dynamischer die Prozessumwelt und der Arbeitsinhalt sind, desto dominanter sind die komplexen Anteile mit Autodynamik-Fähigkeit.

Allodynamische, komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden. Die kausale Prozess Logik kommt voll zur Geltung. OMG BPMN, UML, EpK helfen bei methodenbasierten Vorgehen. 

→ Methoden setzen Wiederholung voraus.

Autodynamische, komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Zur Gestaltung von autodynamischen Systemen in Prozessen ist theoriebasiertes Vorgehen erforderlich.

→ Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis. 

Die Methoden, Techniken und Werkzeuge für komplizierte Anteile nutzen für komplexe Probleme nicht. Umgekehrt liefern die Werkzeuge für komplexe Anteile keine brauchbaren Lösungen für komplizierte Anteile.

Können Sie die Unternehmensprozesse Strategieentwicklung und Angebotsabwicklung nach dem gleichen Prozess Muster gestalten und führen?

Der kritische Erfolgsfaktor für Prozess Management im dynamischen Umfeld ist für den jeweiligen Prozess nutzenstiftende Integration von methodenbasierten und theoriebasierten Vorgehen.

Unterscheidungen

»Das Aufzeigen eines Wesens, Objekts, einer Sache oder Einheit ist mit einem Akt der Unterscheidung verbunden, der das Aufgezeigte von einem Hintergrund unterscheidet und damit von diesem trennt.

Granatapfel

Immer wenn wir auf etwas implizit oder explizit Bezug nehmen, haben wir ein Unterscheidungskriterium festgelegt, das das Kennzeichen dessen, von dem wir gerade sprechen und seine Eigenschaften als Wesen, Einheit oder als Objekt spezifiziert.

Es ist dies eine ganz alltägliche und nicht etwa eine besondere Situation, in der wir uns andauernd und notwendigerweise finden.« Maturana & Varela (Aus Der Baum der Erkenntnis, Seite 46)

Draw a Distinction!

Nach George Spencer-Brown lassen alle kognitiven Operationen auf distinction (das Unterscheiden von Sinndimensionen Sach-, Sozial-, Zeit-, Raum- und Symboldimension; Wirklichkeiten; Landschaften) zurückführen (1969).

Heinz von Foerster:

  Jede Wahrnehmung und Beobachtung kommt nur zustande, wenn unterschieden und bezeichnet wird.

  Jeder Beobachter erzeugt damit seine eigene Realität der Welt.

  Die Frage ist also nicht mehr, was ist das Wesen einer Sache, sondern: wie wird das, was als Realität zustande kommt, beobachtet? Mit Hilfe welcher Unterscheidungen arbeitet ein Beobachter? Und diese Frage kann der Beobachter zweiter Ordnung beantworten.

  Realitäten sind nach dieser Auffassung soziale Konstruktionen, denen nichts Objektives, nichts Wesenhaftes zugrunde liegt.

Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, können wir entscheiden!

Was ist der Unterschied zwischen Spannung und Strom?

Widerstand R (Ohm) = Spannung U (Volt) geteilt durch Strom I (Ampere

Das “Ohm’sche Gesetz” gibt an, wie viel Strom bei einer bestimmten Spannung fließen kann. Die Menge ist vom Widerstand R des Leiters abhängig.

"Ich bin gerade im Flow" bedeutet, dass der Strom ordentlicht fließt. Wie hoch ist Ihr Widerstand? Wie hoch ist Ihre Spannung?

Spaß beiseite: Ohne  die Unterscheidung Strom und Spannung kann der Widerstand nicht beschrieben werden.

Draw a distinction and form a unity!

Erleben | Handeln

System | Umwelt

Wissen | Unwissen

Wissen | Können

Wissen | Können

Trivial | Nichttrivial

Kompliziert | komplex

Motivierung | Motivation

bewerten | messen

Selbstreferenz | Fremdreferenz

führen | steuern

Methode | Theorie

Frontstage | Backstage

Verhaltenskultur | Wertekultur

kausale Koppelung | strukturelle Koppelung

Träge Märkte | Dynamische Märkte

Sie wollen auch die Einheiten bilden?

Üben Sie einfach!

"Die Soziologie steckt in einer Theoriekrise. Wir benutzen noch immer Begriffe aus dem 18. und 19. Jahrhundert, die den Problemen der Gegenwart längst schon nicht mehr angemessen sind." - Niklas Luhmann

  Soziologische Systemtheorie

Versus-Charmanterie

Versus-Charmanterie beschreibt das Denkmuster, Fachbegriffe ohne Vorqualifizierung (zum großen Teil ohne jegliche Ahnung) gegeneinander zu stellen, um sich wichtig zu machen.

Einige Paradebeispiele für das Schubladendenken:

- Effektivität versus Effizienz

- einfach versus komplex

- kompliziert versus trivial

- Agiles Projektmanagement versus klassisches Projektmanagement

- Projektmanagement versus Prozessmanagement

- top down versus bottom up

Ein Vorschlag an die Versus-Experten:

Deine rechte Gehirnhälfte versus deine linke Gehirnhälfte (Sorge dafür,dass die beiden Hälften interagierend funktionieren.)

Vision

Ohne Visionäre gibt es keine Visionen!

Ohne Steve Jobs keine i-Visionen. Seine i-Visionen trieben ihn an.

Die von einer Unternehmenseinheit elegant formulierte Leitidee hat nicht die Ausstrahlungskraft eines Visionärs.

Nur, Visionäre a la Steve Jobs sind nicht an jeder Ecke zu finden.

Von Social Media zu Social Collaboration

Von Social Media zu Social Collaboration und Bürgerdialog 2014

In der Zeitschrift Kommune 21 las ich heute einen Bericht von Sebastian Pauls. In ihm schreibt der Autor über die Nutzung von Social Media in der Stadt Heidelberg für die Bürgekommunikation: Bürger werden gehört.

»...

Damit Bürgermeister und Stadtrat die Anliegen und Bedürfnisse ihrer Bürger noch besser verstehen können, müssen sie wissen, was sie bewegt und was sie sich wünschen. Allerdings besteht zunehmend weniger Gelegenheit zum direkten Dialog; die Beteiligung an öffentlichen Sitzungen etwa geht immer weiter zurück. Auch über klassische Medien wie Zeitung oder Radio sind die Menschen immer seltener zu erreichen. Gerade die jüngeren Bürger nutzen eher Social-Media-Kanäle, um sich zu informieren. Ihre Meinungen äußern sie nicht im Rathaus oder auf Parteiveranstaltungen, sondern online – und erwarten trotzdem, dass sie von Politik und Verwaltung wahrgenommen werden.

...«

Wie sollen aber die Stimmungstrends erfasst und analysiert werden? Das vom Autor erwähnte Fallbeispiel sowie das eingesetzte Analytics Tools SAS Social Media Analytics vermittelt einen guten Einstieg in das Antwortsuche. Noch interessanter fand ich den letzten Abschnitt 

»...

Bürger machen sich weniger Gedanken um die großen Fragen, ihnen liegen eher die kleinen, lokalen Themen am Herzen. Beispiel dafür ist die Qualität der Spielplätze oder der Straßen. Zudem hat das Team der Stadt Heidelberg festgestellt, dass zwar viele Menschen nicht auf direkte Befragungen reagieren, über von der Stadt veröffentlichte Informationen aber nichtsdestotrotz intensiv diskutieren: Sobald Projekte online angekündigt werden, steigt der Traffic.

...

Mit Social Media Analytics kann die Stadt Heidelberg jetzt die Stimmen der Bürger im sozialen Netzwerken hören, präzise informieren und unzutreffenden Gerüchten den Wind aus den Segeln nehmen. Welche Themen ihnen besonders wichtig sind, bestimmen die Bürger dabei selbst – und das kommt im Rathaus auch an.«

Genau in diesem abschließenden Absatz liegt die Herausforderung für Gemeinden und Städte: Um die Inputs hochqualitativ interpretieren zu können, müssen die Denkmuster in der Gemeindeorganisation auf den "Brauchbarkeit" für intelligente Entscheidungen hinterfragt werden. Wenn die Gemeindemitarbeiter für intelligente Entscheidungen nicht die passende Qualifikation haben, wird die Anwendung von einem Social Media Analytics Werkzeug keinen Sinn machen.

Die Herkulesaufgabe, die Harald Czycholl am 25. April 2014 in seinem die Welt Artikel (© Axel Springer SE 2014. Alle Rechte vorbehalten)

Der Manager von Morgen muss digital denken - Viele Unternehmen sind zu radikalem Wandel gezwungen

beschreibt so:

»Die Kultur eines Unternehmens in die neue digitale Welt zu führen, alte, starre Strukturen aufzulösen und eine neue Transparenz sowie eine standortübergreifende Vernetzung der Mitarbeiter zu schaffen.«

»...

Der Kulturwandel in Richtung der digitalen Kommunikation betrifft alle. Dabei ist natürlich die Bereitstellung und Finanzierung der technischen Infrastruktur etwa für die Einführung von Social Collaboration Tools vonnöten – genau wie eine klare Unterstützung seitens des Managements für den digitalen Manager. Sonst scheitert der digitale Wandel.«

Die Schlussfolgerung von Harald Czycholl ist auf die Gemeinden und Städte ohne Abstriche übertragbar.

In unserer fit for 2020 Zukunftswerkstatt Von Social Media zu Social Collaboration und Bürgerdialog 2014 - Wie wird die digitale Welt die Kommunikation im öffentlichen Miteinander verändert?

werden wir gemeinsam mit den Teilnehmern darüber nachdenken, wie der digitale Wandel erfolgreich stattfindet.

Denn dDie Digitalisierung verändert in ungeheurem Tempo unseren Alltag, darunter auch die Kommunikation zwischen den Bürgern und den öffentlichen Institutionen.

Überall wird zwar über Amt 2.0, Rathaus 2.0, Verwaltung 2.0, Behörde 2.0 geredet, geschrieben, wird dabei aber übersehen, dass die öffentlichen Institutionen wie Kommunalverwaltungen bereits heute auf Bürger 3.0, wenn nicht sogar auf Bürger 4.0 treffen. 

Eine Gemeinde, die Bürger 4.0 Power nicht in Gebrauch nehmen kann, wird nicht zukunfstfähig sein.

Wir sind Partner im Wissenschaftjahr 2014 und engagieren uns für eine global wettbewerbsfähige digitale Gesellschaft.

Machen Sie mit!

Vorsicht vor den amerikanischen Plattformbetreibern

Auf dem sicheren Weg zum Industrie 4.0 Losership

industrie 4.0 losership

© Prof. Dr. Fehmi Alagün

»Industrie 4.0 bringt Chancen und Risiken«, nein, meine Damen und Herren »Industrie 4.0 bringt Chancen und Gefahren« oder »Industrie 4.0 bringt positive Risiken und negative Risiken«. Wie die Chinesen zu sagen pflegen: »Wo Yin ist, ist dort auch Yang«

Vorsicht vor den amerikanischen Plattformbetreibern

(Computerwoche 18. Juni 2014 vom Chefredakteur Joachim Hackmann im Interview mit HENNING KAGERMANN, ACATECH)

CW:

»Die Plattformen sind heute amerikanisch dominiert.«

Kagermann:

»Das ist eine Sorge, die relevant wird, wenn man das Thema Industrie 4.0 zu Smart Services weiterführt, wenn sich also das Geschäftsmodell mehr und mehr zu Dienstleistungen verlagert.

In einer Industrie 4.0 ist der Hardware-Markt durch deutsche Anbieter gut besetzt, denn hier werden die Maschinen gefertigt.

Die Software, mit der diese Maschinen intelligent werden, entsteht in den Labors von Unternehmen wie Bosch und Siemens.

Wenn sich aber zwischen diese Polen Intermediäre setzen, die auf der Dienstleistungsebene den Konsumenten versorgen, weil sie die Daten und den Kundenzugang haben, dann kann ein guter Hersteller oder OEM zu einem Lieferanten degradiert werden.

Er verliert den Kundenkontakt und die Möglichkeit, die Preise zu setzen, so wie es die OEM heute mit ihren Zulieferern machen.

Wer die Daten hat, hat den Kunden. Die Gefahr besteht. Leugnen hilft nichts.«

Losership

Losership ist das Gegenteil von Leadership und beschreibt Versagen sowie Verlieren statt gemeinsames Gewinnen.

Die Vorgesetzten mit Losership-Kompetenz (sie sind weder Manager noch Führungspersonen) vernichten das geistige Vermögen des Unternehmens. Läßt das Unternehmensmanagement es zu, erlebt es irgendwannmal ein blaues Wunder. 

Die Experten und Wissenschaftler mit der Losership-Kompetenz arbeiten am volkswirtschaftlichen blauen Wunder. 

Beispiele für Losership-Kategorien:

aalglattes Management

haltungsfreies Management

operativ hektisches Management

einfühlungsfreies Management

Wadenbeißerförderndes-Management

Business-Stupefaction-Management

Business Stupefaction

Mit Business Stupefaction beschreibe ich die kollektive Verblödung von sozialen Organisationen wie Unternehmen, Teams, Projektteams etc...

Bleibt in einer Organisation, z.B. in einem Team, der Widerstand der Argumente aus, dann hält der Vorgesetzte alle seine Entscheidungen für richtig. Mit der Zeit verblödet seine Organisation unabhängig von der fachlichen und sozialen Kompetenz seiner Mitarbeiter.

Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter loszuwerden versuchen, weil diese nicht immer "ja" sagen, schaden selbst ihrem Arbeitgeber (→ Losership).

In tayloristischen Zeiten konnten die durch dieses Denkmuster verursachten Schäden zum Teil behoben werden. In dynamischen globalen Märkten ist es überlebenswichtig, dass Vorgesetzte die aufmüpfigen Argumente ihrer Mitarbeiter bewußt in Gebrauch nehmen (→ Leadership): Die Kinder wachsen am Widerstand ihrer Eltern und ihre Eltern wachsen am Widerstand ihrer Kinder.

Auch wenn ein Unternehmen hochmoderne Big Data Tools einsetzt, kann es von Big Business Stupefaction heimgesucht werden. 


Im gleichen Interview der Computerwoche 18. Juni 2014: 

CW:

»Die Rahmenbedingungen von Industrie 4.0 werden stark von Verbänden und Herstellern vorangetrieben. Sind Firmen eingebunden, die eigene Industrie-4.0-Produktionsanlagen betreiben?«

Kagermann:

»Ja, und die ersten Fabriken sind schon in Betrieb, etwa bei Wittenstein, einem mittelständischen Hersteller von hochpräzisen Antrieben und Getrieben. Wittenstein hat damit eine nachhaltige Fabrik gebaut, in der der Verbrauch von Energie und Ressourcen deutlich reduziert werden konnten.

Die Entwicklung wird zweigleisig verlaufen:

Einige Anwender werden neue Fabriken aufbauen (die Frage: wo?), andere werden neue Anwendungsfälle in vorhandene Installationen integrieren.

Letzterer Fall hält besondere Herausforderungen in der Migration und in der Sicherheit bereit, die gelöst werden müssen. Hier streben die Unternehmen häufig eine verbesserte Wartung der Maschinen an, die aufgrund der Analyse der Maschinendaten vorausschauend erfolgen und damit die Standzeiten reduzieren kann.

Man kann die Daten aus einer vernetzten Fertigung auch für ein besseres Energie-Management verwenden, um etwa eine effiziente Start-Stopp-Automatik in der Produktion einzuführen, wie wir es von Autos kennen. In der Logistik lässt sich durch den RFID-Einsatz die Zahl der Paletten und Fehlerquellen reduzieren.

Es gibt Erhebungen, wonach die konsequente Nutzung von RFID in der Retail-Branche die vorhandenen Ressourcen so entlasten kann, dass acht Milliarden Euro Mehrumsatz pro Jahr möglich sind.« 


Auch ohne die Industrie 4.0 hätten wir diese Entwicklung.

Industrie 4.0 schafft kein unvorhersehbares Umfeld. Das Umfeld fordert neue Rahmenbedingungen für die Industrie. Wie die Lösungen heute gesucht werden, führt Albert Einstein dazu, dass er sich im Grabe dreht.   

Wahrer Wind und scheinbarer Wind

Der Wind ist der Antriebsmotor eines Segelbootes.

Der Wind, der auf einem fahrenden Segelboot weht, ist nicht gleichzusetzen mit dem herrschenden Tageswind, dessen Richtung z.B. die Fahne eines an Land stehenden Flaggenmastes anzeigt.

Auch Fahrradfahrer spüren trotz der Windstille einen von vorne kommenden Wind, den Fahrtwind, der sich auf jedem in Bewegung befindlichen Fahrzeug ausbildet.

Wahrer Wind und scheinbarer Wind können nie gleich sein, solange das Boot fährt. Durch Überlagerung des Fahrtwindes mit dem Tageswind entsteht ein scheinbarer Wind. Es ist der Wind, der das Boot antreibt.

Unterscheiden Sie auch?:

Wahrer Wind | scheinbarer Wind

Unterscheiden Sie wahren Wind vom scheinbaren Wind aus der Sicht Ihres Projektes oder Ihres Prozesses.

Auf welchem Stakeholder bildet sich der Fahrtwind aus?

Wahrnehmen - Beobachten

Wer nur wahrnimmt, hat hingeschaut, aber nicht gesehen!

Komplexität wahrnehmen - Komplexität beschreiben sind zwei unterschiedliche Aktivitäten

Beispiel Konfliktmanagement:

Nehmen wir einen Konflikt wahr, stellen wir zwar eine Differenz zwischen zwei Entscheidungen, verarbeiten sie aber nicht.

Wahrnehmung verläuft ohne Zeitdifferenz.

Erst Beobachten ermöglicht uns, eine Einheit von Unterscheiden und Bezeichnen zu bilden.

Beobachtung ist zeitversetzt, erfolgt später als die Wahrnehmung des Konfliktes. Um mit Konflikten umgehen zu können, müssen wir beobachten lernen.

Es gibt genügend Menschen, die wahrnehmen und wegschauen.

Appelle wir "Schauen Sie nicht weg!" wirken auf solche Zeitgenossen nicht:

Der Fisch weiß nicht, dass er nass ist.

Was hindert Kommunen an Bürgerbeteiligung im Netz?

In ihrem Blog Blickpunkt aus Güterloh schreibt Dr. Anke Knopp über Demokratie, Bürgerbeteiligung, Transparenz und Open Government. Sie meint: "Wir brauchen längst eine Politik 2:0. Mich interessiert, wie sich das in der Praxis umsetzen lässt.".

Ihr Beitrag uber die Session ePartizipation + Offenheit: Was hindert Kommunen an mehr Bürgerbeteiligung und Transparenz? , wo ich auch unter den Teilnehmern war, gehört zur Kategorie "unbedingt lesenswert": 

OpenData - was hindert Kommunen an Bürgerbeteiligung im Netz?

Ihre abschließenden Ausführungen kann ich nur unterschreiben:

»Die anschließende Diskussion im Raum allerdings war eine von den vielen Diskussionen, die man schon huntertfach (Cüneyt Tural: sogar tausendfach) geführt hat:

die nach dem Veränderungsmanagement in der Verwaltung,

die nach den Zahlenspielen bei Beteiligung: niedrige Beteiligungsquoten versus Qualität und Generierung von Alternativen (die es vorher oft gar nicht gegeben hat)... etc.

Auch immer wieder ins Feld geführt: es gäbe zu wenig Erfahrungen im Umgang mit OpenGov und OpenData, die Frage des Datenschutzes war auch Thema, immer dann genutzt, wenn etwas nicht veröffentlicht werden soll.

Ein mir wichtiger Punkt (tural: auch mir): der Weg hin zu Open Data und Beteiligung allein muss oft politisch erstritten werden. Es ist in der Regel nicht die Politik, die diese Formen proaktiv ermöglicht, meistens sind es die Verwaltungen selbst, die hier vorangehen wollen aber gebremst werden.

Oft sind es aber auch Initiativen, die die Impulse dafür gegeben haben.

Auf die Frage also: "Was hindert Kommunen an der Partizipation im Netz?" ist daher eine mögliche Antwort - der Wille der Politik. Sie entscheidet am Ende über Ja oder Nein, über Ressourcen und über die Ergebnisse. Es geht nicht nur ums Agenda-setting - wir machen das. Es geht darum, Ergebnisse zu erzielen - je mehr gute Beispiele, desto besser.«

Der Bedarf an mehr guten Beispielen scheint genügend existieren, wenn man folgende Zeilen im Bericht vom Reutlinger General Anzeiger Der Bürgermeister darf nicht immer im Weg rumstehen liest:

»Die Politik muss wollen.«

Die von Pelzer genannte Voraussetzung für mehr Bürgerbeteiligung brachte etliche Zuhörer zu der Frage:

»Was tun, wenn sie nicht will?«

»Was tun, wenn engagierte Einwohner eher als "Störfaktor" in den eingespielten Entscheidungsprozessen eines Gemeinderats empfunden werden?«

Wenn Kommunalpolitiker Bürgerbeteiligung darauf reduzieren, dass Eltern Spielplätze anlegen oder die Leute »Buswartehäuschen anstreichen«, wie die Gomadinger Gemeinderätin Heike Schmidt-Scheub formulierte?

Oder wenn – was Reichenecks Bezirksbürgermeister Willi Igel beklagte – die in Zukunftswerkstätten entwickelten Ideen der Bürger ins Leere zu laufen drohen, weil es am eigenen Budget fehlt? 

Lassen Sie uns den Bürger Dialog gemeinsam weiter denken!

Wann und wo? Am 17. Oktober 2014 in Nürnberg

Weltgesellschaft

Weltgesellschaft ist heute die Realität!

Niklas Luhmann, Titan der Soziologie, klärte uns 1975 soziologisch auf:

»... wo globale Echtzeit-Kommunikation möglich wird, gibt es in der Gesellschaft kein Außen mehr...." , setzte eins darauf "...Eine Einteilung der Welt in Nationalstaaten ist reduktionistisch, da Kommunikationen nicht vor Landesgrenzen halt machen....«

»Ähnlich wie im 19. Jahrhundert Modernisierung die ständisch veknöcherte Agrargesellschaft aufgelöst und das Strukturbild der Industriegesellschaft herausgeschält hat, löst Modernisierung heute die Konturen der Industriegesellschaft auf, und in der Kontinuität der Moderne entsteht eine andere gesellschaftliche Gestalt.« - Ulrich Beck 1986

»Wenn die totale Konvergenz der digitalen Medien Wirklichkeit wird und völlig neue elektronische Produkte weltweit ohne Grenzen zirkulieren, werden die einzelnen Länder aus Sicht der globalen Wirtschaft zu reinen Informationssatelliten.« - 1994 Luhmann und Beck von Cüneyt Tural weitergedacht!

Wer nicht weiter weiß, gründet einen Arbeitskreis

Als Mitarbeiter von Daimler AG nahm ich (Cüneyt Tural) Ende der Achtziger des vergangenen Jahrhunderts an einigen VDI Standardisierungsarbeitskreisen in Frankfurt a.M. teil.

Immer wenn ich mich von meinem Büronachbar Gerd Eyssele verabschiedete, um mich nach Frankfurt auf den Weg zu machen, pflegte er scherzhaft zu sagen: "wer nicht weiter weiß, gründet einen Arbeitskreis". 

Öfters denke ich über seinen Satz nach, wenn ich Aufrufe wie "Industrie 4.0 braucht Richtlinien und Standards" lese.

In der Tat strebten wir damals diverse relevante Standards und Normen (siehe Industrie 4.0 - Offene Kommunikation in der Produktionsebene) an, die durchaus sinnvoll waren. Dadurch konnten Optimierungspotentiale im Bereich Automatisierung und Kommunikationstechnologien bis zu einem gewissen Grad erschlossen werden.

Da gab es auch die legendäre serielle Schnitsttelle RS-232, die genormt, standardisiert, von Richtlinien umhüllt war. Erinnern Sie sich an sie? Einen Praktikanten hatte ich beauftragt, die Anzahl der unterschiedlichen Versionen von RS-2323 in den Automatisierungssystemen im Werk Untertürkheim herauszufinden. Das Ergebnis war aufgrund der Vielfalt aufschlußreich ;)

Internet der Dienste inkl. Industrie 4.0 benötigt keine Richtlinien, keine Standards, keine Normen. Mein Vorschlag zur Güte: Die bestehenden reichen aus. Was wir brauchen, neue innovative Geschäftsmodelle, die für Disruption in den Märkten sorgen.

Wer die technologischen Fortschritte für Manufacturing Execution Systems MES, (Business Intelligence) Reporting, Robotik, Automatisierungsgeräte usw... als Industrie 4.0 Revolution zu verpacken versucht, soll er tun. Der technologische Fortschritt eröffnet neue Chancen in Richtung Internet der Dienstleistungen (Internet of Services). Absolut. Wer allerdings die ganze Thematik auf "Technologie" reduziert, wird keine globalen Wettbewersbwerfolge erzielen. 

Solche Begriffserklärungen müssen wir dringendst überarbeiten und für das Neuland Internet of Services beschreiben:

»Teil des Internets, der Dienste und Funktionalitäten als granulare, webbasierte Softwarekomponenten abbildet. Provider stellen diese im Internet zur Verfügung und bieten die Nutzung auf Anforderung an. Über Internetdiensttechnologien sind die einzelnen Softwarebausteine beziehungsweise Dienstleistungen miteinander integrierbar. Unternehmen können die einzelnen Softwarekomponenten zu komplexen und dennoch flexiblen Lösungen orchestrieren (diensteorientierte Architektur). Über cloud-basierte Entwicklungsplattformen kann eine Vielzahl an Marktakteuren sehr einfach internetfähige Dienstleistungen entwickeln und anbieten. Zudem entstehen Dienstplattformen, auf denen Kunden ein bedarfs-, beziehungsweise prozessorientiertes Komplettangebot finden, statt Einzelangebote suchen, vergleichen und zusammenstellen zu müssen. Das Internet entwickelt sich so zum Baukasten für IKT-Anwendungen, -Infrastrukturen und -Dienste.«

Ob Henning Kagermann für die Welt der Industrie 4.0 Begriffe einen transdisziplinären Arbeitskreis mit Soziologen, Technologen, Betriebswirtschaftlern, Nutzern, Startups einen intergenerationalen Arbeitskreis plant?

Die Chinesen fangen an, die Schnellzugstrecke von Beograd nach Budapest zu errichten.

Ab 2017 brauchen die Passagiere knapp zweieinhalb Stunden von Beograd nach Budapest.

Heute sind es acht Stunden.

Werte

Foto: Prof. Dr. Fehmi Alagün

"Dale valor a las cosas, no por lo que valen, sino por lo que significan."

"Value things not because of their worth but because of their meaning."

Gabriel García Márquez

 

"Values are nothing but a highly mobile set of points of view. They do not resemble, as ideas once did, fixed stars, but rather balloons whose envelopes one keeps in order to inflate them on occasion, especially at festivities."

"Los valores no son más que un conjunto de puntos de vista muy móviles. No se asemejan, como las ideas de antaño, a las estrellas fijas, sino a globos cuyos sobres se guardan para inflarlos en ocasiones, especialmente en las festividades". 

Niklas Luhmann, The Society of Society (La sociedad de la sociedad) Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1997, p. 342.

Wertschätzung

Nasreddin (in Italien: Giufà) ist zu einem Bankett eingeladen. Er trägt sein Alltagsgewand und wird von niemandem beachtet. Das macht ihn betroffen. Er eilt nach Hause, wirft seinen prächtigen Pelzmantel um und kehrt zu der Festgesellschaft zurück. Schon am Eingang wird er in Empfang genommen und zu einem Podest geführt, wo man ihm den besten Platz zuweist.

Als die Suppe serviert wird, tunkt er das Revers seines Mantels in die Schüssel und sagt: "Bitte, bediene Dich. Iss mein Pelz, iss!"

Den erstaunten Gästen aber erklärt er: "Die Ehre gilt ja doch dem Pelz, soll der auch das Essen haben!"

Was sagt Luhmann dazu:

"Werte sind nichts anderes als eine hochmobile Gesichtspunkt-menge. Sie gleichen nicht, wie einst die Ideen, den Fixsternen, sondern eher Ballons, deren Hüllen man aufbewahrt, um sie bei Gelegenheit aufzublasen, besonders bei Festlichkeiten."

Luhmann, Niklas, Die Gesellschaft der Gesellschaft. Suhrkamp, 1997 Frankfurt am Main

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Vertrauen

Vertrauen führt Misstrauen kontrolliert

Wettbewerb um die Hoheit über die Daten und Plattformen ist bereits entbrannt

Wer Deutschlands digitale Reise von der Industrie 4.0 zur Smart Service Welt verstehen will, muss seine Industrie-Brille ablegen.

- Deutschlands digitale Reise beginnt in Patagonien 

Das Internet der Dinge zieht in das Ökosystem der Smart Service Welt, in der Fabriken überall auf der Welt entstehen.

Es entsteht die Industrie 4.0 mit Chancen für eine hochflexible, ressourcenschonende Produktion und eine ganz andere Work-Life-Balance, die wir für #arbeiten40 neu definieren müssen.

Die Smart Service Welt ist disruptiv: Die Nutzer mir ihren Bedürfnissen, Ansprüchen, Interessen stehen im Mittelpunkt. Dabei müssen wir alle vier Nutzer-Typen berücksichtigen und nicht nur die Known Knowns.

Datengetriebene Geschäftsmodelle verändern die deutsche Gesellschaft inkl. die deutschen Leitbranchen.

Der Wettbewerb um die Hoheit über die Daten und Plattformen ist bereits entbrannt: Disruption, Plattform, Netzwerkeffekt haben wir für Industrie 4.0 noch nicht definiert.

Wikiwisser

Wikipedia ist zurecht enorm anerkannt. Im schwarmintelligenten Mitmach-Lexikon Wikipedia ist aber nicht jeder Eintrag bzw. Beitrag zu 100% richtig.

Wir sind auf dem Weg zum Smart Anything

Auf dem Weg zum Smart Anything werden Wertschöpfungsketten zu Wertschöpfungsnetzen

Auf dem Weg zum Smart Anything werden Wertschöpfungsketten zu Wertschöpfungsnetzen

© Prof. Dr. Fehmi Alagün - Istanbul/Graz

In seiner Eröffnungsansprache auf dem Bitkom Trendkongress über die digitale Zukunft am 25 November 2014 in Berlin sagte Bitkom-Präsident Dieter Kempf zur Begrüßung, er wolle sich "nicht mit Klein-Klein" beschäftigen, sondern "mit dem Big Picture, also den großen Trends bis 2020".

Big Data, Industrie 4.0, Intelligente Netze, Breitbandausbau und Wearables zählte er Schlüsselthemen unter dem Titel "Auf dem Weg zum Smart Anything werden Wertschöpfungsketten zu Wertschöpfungsnetzen".

Der Bitkom-Präsident unterstrich:

"Wir müssen in der Bevölkerung mehr um Lösungen werben und Überzeugungsarbeit leisten". Ein Negativ-Beispiel sei etwa die eID-Funktion des neuen Personalausweises, die aktuell nur 27 Prozent aller Ausweisinhaber frei geschaltet haben. "Das ist massiv hinter den Erwartungen zurück geblieben".

Unweit vom Veranstaltungsort "Station", wo Bitkom Trendkongress über die digitale Zukunft  in Berlin-Kreuzberg stattfand, lud Hitachi Europe Ltd. -unterstützt durch Frost & Sullivan- Kunden, Partner und interessierte Fachleute am 15. Oktober ins Hotel Adlon in Berlin zum Social Innovation Forum ein.

"Gesellschaftliche Innovation ist die Antwort auf jene Herausforderungen, denen sich Branchen und Industrien, wie das Gesundheitswesen, Energie, Transport sowie IT- und Kommunikationstechnologie, heutzutage gegenübergestellt sehen," erläuterte Frost & Sullivan Partner John Raspin in der Einladung.

"Erfolgreiche Innovatoren werden im Lauf der nächsten Jahre ein Spektrum an neuen Geschäftsmodellen entfalten, welche hervorragende Produkte mit kreativen Dienstleistungen zu Gesamtservicepaketen verbinden werden.

"Diese neue Generation der Innovatoren wird ein Gleichgewicht herstellen zwischen dem Gewinn der Stakeholder und einem verbesserten Leben für die Teilnehmer unserer Gesellschaft, indem sie sowohl den geschäftlichen Fortschritt als auch den unserer Gesellschaft weltweit im Fokus haben."

Urbanisierung - Smart Anythings - Industrie 4.0

Bis 2020, so die Prognose von Frost & Sullivan, werden 60 % der Weltbevölkerung in Städten leben. Vor dem Hintergrund des exponentiell ansteigenden Bevölkerungswachstums werden sogenannte Mega Citys bzw. Mega Regions zunehmend an Bedeutung gegenüber einzelnen Ländern gewinnen. Mit dieser Entwicklung gehen Probleme einher, deren Ansätze wir bereits heute zu spüren bekommen:

- Wie können derartige Ballungsräume mit Energie, Nahrungsmitteln etc. versorgt werden?

- Wie kann eine reibungslose Mobilität für so viele Menschen in einer Stadt gewährleistet werden?

- Wie gehen wir vor diesem Hintergrund mit den uns zur Verfügung stehenen Ressourcen um?

Die Antwort: Die Städte müssen smarter und nachhaltiger werden.  

smart is the new green

Hinter dem Begriff Industrie 4.0 verbirgt sich -so Konzernchef Nakanishi- eine aktiv forcierte Umgestaltung von Produktionsabläufen, die zunehmend auf die Einbindung moderner Informations- und Automatisierungstechnik sowie die Bündelung verschiedener Kompetenzen in neuen Formen der Kollaboration setzt.

Dabei bedient sich die Industrie Technologien und Praktiken, die im alltäglichen Leben bereits fest etabliert sind:

Soziale Netzwerke, cloud- bzw. crowdbasierte Formen der Zusammenarbeit, die Demokratisierung von Informationen über das Internet, Big Data etc.

Auf diese Weise soll eine komplexe virtuelle Wertschöpfungskette entstehen, die durch kurze Entwicklungsprozesse und ein sich selbst optimierendes Produktionssystem gekennzeichnet ist.

Industrie 4.0 wird nicht nur von uns zum globalen gesellschaftlichen Internet der Dienstleistungen (Internet of Services) weiter gedacht.

Wir freuen uns!

Zukunft des stationären Einzelhandels

Der Mensch steht im Mittelpunkt der Wertschöpfung

besser gesagt sein Herzschrittmacher!

Carsten Knop am 07. Juni 2014 in seinem faz.net Blog:

"Es sind Zahlen wie Hammerschläge: 70 Prozent der traditionellen Händler werden sich völlig neu erfinden oder verschwinden, schreibt die Managementberatung Mücke Sturm in einer neuen Analyse.

Bis zu 78 000 oder 30 Prozent aller stationären Läden würden bis zum Jahr 2020 aus dem Markt ausscheiden – so eine Prognose des Instituts für Handelsforschung Köln.

Und weitere 40 Prozent werden nur überleben, wenn es ihnen gelingt, ihr Geschäftsmodell grundlegend zu verändern.

„Nur diejenigen Konzepte, die den online-getriebenen Anforderungen der Kunden gerecht werden können, haben eine Chance zu überleben“, heißt es dazu im Papier von Mücke Sturm weiter.

Der traditionelle Handelskäufer sterbe aus und damit auch der traditionelle Handel.

Das sind lediglich Beispiele aus dem Handel, aus der Welt der Banken ließe sich ähnliches berichten.

Aber auch viele andere Branchen stehen durch die Vernetzung von Zulieferern, Produzenten, Maschinen und Produkten im Internet der Dinge vor einer radikalen Veränderung. Maschinen bestellen untereinander Waren und machen viele menschliche Tätigkeiten in den Wertschöpfungsketten dazwischen überflüssig, viele Entscheidungen werden automatisiert getroffen, andererseits müssen immer mehr Kundenbedürfnisse immer individueller befriedigt werden.

Neue Qualifikationen für die Mitarbeiter eines Unternehmens werden wichtiger: Sie müssen entweder programmieren können oder besondere Expertise in der Analyse der Datenmassen erwerben, die Unternehmen in ihrem wirtschaftlichen Handeln ansammeln."

Unser Beitrag zur Qualifizierung für die Mitarbeiterinnen Ihres Unternehmens:

Digital Ecosystem Designer Qualifizierung

Talent Development in Digital Business Value Ecosystems