Reduzierung von Fragilität in Unternehmen

Ein Leitfaden für Entscheider, die ihre Organisation in der neuen Weltwirtschaftsordnung erfolgreich führen wollen.

Kernfragen:

Wie führen wir eine Fragilitätsanalyse durch?

Welche sind die Kennzahlen die für die Messung von Fragilität auf Prozess- und Unternehmensebene wichtig?

Wie lässt sich Fragilität reduzieren?

Entwurf einer Gliederung (die Reihenfolge legen wir unternehmensspezifisch fest):

Warum Unternehmen nie komplett antifragil sein können
Die Triade Fragil, Robust (Resilient), Antifragil

Schwarzer-Schwan-Ereignisse und warum Prognosen für Black-Swan-Events gefährlich sind
Einführung in Schwarze-Schwan-Ereignisse und deren Auswirkungen.
Warum Prognosen kritisch hinterfragt werden müssen
Warum es problematisch sein kann auf konventionelles Risikomanagement zu setzen.
Welche Faktoren traditionelle Risikomodelle vergessen und warum das Vertrauen in jene zu Problemen führen kann.
Der Mythos „Effizienz“
Warum ein Fokus auf Effizienz Unternehmen wesentlich fragiler macht. – und wie alternativ über Effizienz gedacht werden kann.
Fragilität in den wichtigsten Prozessen (Mikroebene)
Wie Unternehmen Optionen nutzen können (nicht das Finanzinstrument).
Fragilität auf gesamter Unternehmensebene (Makroebene)
Wie messe ich Fragilität? Key Performance Indicators zur Fragilität
Fragilität in Führungs-, Kern, -und Unterstützungsprozessen messen und Wechselwirkungen zwischen den Prozessen bestimmen und anschließend zu einer KPI auf Unternehmensebene konsolidieren.
Prinzipien der Reduzierung von Fragilität: Wie reduzieren wir Fragilität?

Kosten-Nutzen-Analyse einer Fragilitätsanalyse
Viele Manager spielen mit dem Feuer: Die Rolle von Skin in The Game
Wie Interessenskonflikte zu schlechteren Entscheidungen führen können.
Variabilität ist kein Risiko: Die nachhaltigsten Unternehmen haben variierende Cashflows.
Warum die traditionelle Denkweise über „Stabilität“ einen Trugschluss darstellt.

Der gängige Denkfehler zur Entscheidungsfindung besteht darin,

dass es zwar große Unsicherheit und Undurchsichtigkeit über die Welt und eine Unvollständigkeit der Informationen und des Verständnisses gibt,

dass aber kaum oder gar keine Zweifel darüber besteht, welche Maßnahmen z.B. Methoden aufgrund einer solchen Unvollständigkeit ergriffen werden sollten.

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Thoughts about Consciousness of AI

Are Generative AI Systems ChatGPT, Google Bard, Baidu Ernie, Bhashini, AppleGPT self-referential?

Question to ChatGPT: "chatgpt do you belong to generative AI?"

Answer from ChatGPT: "Yes I belong to Generative AI category."

Question to ChatGPT: "are you self-referential?"

Answer from ChatGPT: "ChatGPT is a prototype chatbot, which is a text-based dialog system as a user interface based on machine learning.

ChatGPT is not self-referential, as it does not make any statements about itself."

>>> Digression: ChatGPT on Luhmann's self-referential systems.

Niklas Luhmann was a German sociologist and founder of the sociological theory of self-referential systems. In his theory construction he followed the work of Talcott Parsons and wanted to found a subject-universal theory, which corresponds in its complexity content to the complexity of real social systems - up to social systems.

Self-reference occurs only in combination with other-reference.

Before we address the question

"Where can Generative AI replace Human Intelligence?"

we should deal with the following question in more detail:

Are Generative AI Systems self-referential?

About Self-Reference as Basis of our Concept "Auto-dynamical Systems"

The concept of self-reference describes the fact that there are systems that refer to themselves through their operations [→Operation / Observation].

These are (organic, psychic, social) systems that can only observe reality because of this self-contact [→System/Environment].

Self-reference occurs when the operation of observation is included in what is referred to, i.e., when it refers to something that belongs to it.

A social system, for instance, can only reproduce communication and can only take the world into account through communication; self-reference is implied in every →communication in the form of utterance.

In the same way, a consciousness can only think and reality can only gain relevance to the consciousness as the external referent of thought. The concept of self-reference is intended to be neither purely analytical, nor a characteristic of the transcendental subject.

System theory observes neither the human being nor the subject.

The self-referential constitution of the organic, psychic and social systems is recognized as an empirical finding: such systems exist in the real world and are really self-referential.

This description attempts to overcome the conflict between nominalism and realism; self-reference does not describe a solipsistic or transcendental conception of the world.

Systems constituted self-referentially must be able to distinguish between what belongs to the system (its own operations) and what is to be attributed to its environment.

On the one hand, self-reference requires the possibility to reproduce the system’s own operations [→Autopoiesis] in such a way that every distinction used for observation (i.e., for the description of something) must be construed by the operations within the system itself.

On the other hand, the system cannot mingle with the external reality, i.e., with its environment; the condition for its operativity and for each form of cognition is the possibility to distinguish internally between self- and other-reference.

This ability distinguishes self-referential systems from trivial machines according to One and Only Heinz von Foerster :

while the latter always transform inputs into outputs in the same way, for self-referential machines the output depends on the particular internal state of the system; thus, depending on the different states of the system, the same input can lead to completely different results.

The concept of self-reference is not interchangeable with that of tautology. It does not concern an operation that directly describes itself (for example A=A), but rather an operation that refers to something (the “self ” of the reference) that belongs to it.

This reference is only possible because a difference which allows something that refers to itself is differentiated from something else.

A tautology would be a non-informative form of self-reference, which would be fatal for the operations of the system: excluding the reference to other things would block every operative connection [→Asymmetrization].

Depending on which difference is used to refer to the “self ”, self-reference can be specified differently:

(a) When what is referring to itself is an element of the system (a communication, a thought, a cell) we speak of basal self-reference.

The concept of the element refers to a fundamental unit of the system which cannot be further decomposed.

Firstly, every element is an element only in reference to a system, and no elements exist without the system within which the elements are elements.

Secondly, elements exist only in relation to other elements; what constitutes them is the difference between element and relation, and their behavior. The element can refer to itself because of the differentiation of element and relation.

This differentiation is the basis upon which the system operations make circular references to themselves within connections to other operations.

Self-reference is the form of meaning, since what is actualized returns to itself within the reference to the possible.

In the case of social systems, there is basal self-reference insofar as communications have no other points of reference than other communications:

only due to this reference do they allow the autopoiesis of the system.

The relations permitted between the elements are selected by the structures of the system. In this sense, the difference between element and relation cannot be observed at the level of structures, but only at the level of autopoiesis.

Meaning-constituting systems produce their own elements as operations and they have thorough responsibility for this production: the identity and the quality of an element can only be constituted within the system for which the element is an element. Input from operations from outside and the external definition of the relations between them are both unconceivable, because that would mean the destruction of the system.

(b) When the “self ” of the reference is a process, we speak of reflexivity that can be observed on the basis of the difference between before and after.

Reflexivity consists in strengthening the selectivity of the process through applying the process to itself, which takes priority over applying it to that which is processed.

An example is the learning to learn: instead of referring to the object of learning directly, it refers to the process of learning itself, such that its ability and its selectivity will be strengthened.

(c) In the third case the system refers to itself through its own operations, and this demands that the system can be differentiated internally (itself) and externally (its environment).

In this case, we speak of reflection.

The difference, which in this case guides self-reference, is that of system and environment. In reflection, a re-entry of the difference system/environment is realized within the system.

This is done with the help of a further operation in the system itself, and in this sense reflection continues the autopoiesis, but at the same time makes it possible for the system to gain information about itself.

This is conveyed by the system in the form of a difference (the difference system/environment), which it represents as a contingent entity and compares with alternative possibilities. In all these types of self-reference, we are dealing with a closed circularity that nevertheless does not deny the existence of the environment; on the contrary, the environment is a prerequisite for the system’s selections. Selfreferential systems are autonomous systems that use this closure to maintain their own autopoiesis and make their own observations possible.

For this reason, we should not understand autonomy as independence, but rather as selfreferential closure: the environment can limit or increase the range of operative possibilities, but this does not change the fact that the operations can only be produced and linked with one another by and in the system. For this reason, autonomy is always absolute and not relative, since it would not make sense to conceive of a system that is only partly autonomous, or only closed “a bit”. External, observable influences on the system only affect its degree of irritability or the performance demands made by other systems, never its autonomy or closure.

Thus autonomy should be understood as the relationship of dependence and independence between system and environment, where this difference can only be drawn within the system, i.e., self-referentially.

For instance, scientific research surely depends on the financial resources (economic operations) available, but these resources cannot buy truth. The scientific system can increase its own complexity and structure itself accordingly if it becomes less and less susceptible to the influence of moral, religious or political demands.

If, however, science has become a subsystem of the functionally differentiated society, it alone can make decisions regarding the production of knowledge, research and the difference between true and untrue.

We can thus observe a system which reproduces itself at an autopoietic level through its own basal self-reference, and develops its own reflection in the form of the theory of knowledge.

The relevance of the environment is not denied by the self-referential constitution of this system: we conceive of the environment as a complexity that can be determined only by the structures of the system.

However, it is the complexity of the environment that allows a system-internal complexity to be constructed.

The concept of self-reference therefore rules out any continuity of system and environment.

This implies that every description of the environment through the system (i.e., every other-reference and every opening) is only possible as a construction of the system.

But self-reference is not to be equated with the observer, even if at first glance they look the same. The form of the observer does not lie in mere self-description, but in the difference between self- and other-reference as a difference.

The observer is the unity of this difference:

the self can only be mentioned in contrast to the other, and in general the unity of the observer appears paradoxical, in that it is the unity of the difference, the simultaneity of self- and other-reference.

(Source: Unlocking Luhmann by Claudio Baraldi, Giancarlo Corsi, Elena Esposito)

Why to use a Payoff Matrix

AI Vier Quadrants Systemtheory

Picture: Payoff Matrix for Artificial Intelligence in Mediocristan und Extremistan

Where can Generative AI replace Human Intelligence?

For

- Fragility or

- Resilience (Robustness) or

- Antifragility or

- Symbioses?

Fragility or antifragility refers to the potential benefit or disadvantage of being exposed to something related to volatility.

These something are

- Uncertainty

- Variability

- Imperfect, incomplete knowledge

- Chaos

- Volatility

- Instability

- Disorder

- Entropy

- Time

- The Unknown

- Randomness

- Unrest

- Stressors

- Error

- Dispersion of Results

- Ignorance

Notice: Uncertainty, Disorder, and The Unknown can have the same effect:

Antifragile systems benefit to some degree.

Fragile systems suffer from it.

(Source: Antifragility by Nassim Nicholas Taleb)

Machine Learning Systemtheory

Picture: Payoff Matrix for Machine Learning in Mediocristan und Extremistan

chatgpt subsytems1 Kopie

Picture: Generative AI - ChatGPT, Google BARD, Baidu ERNIE: Optimizing Language Models for Dialogue in Functional Systems of Society

chatgpt subsytems 3

Picture: Generative AI - ChatGPT, Google BARD, Baidu ERNIE: Optimizing Language Models for Dialogue in between Functional Systems of Society

About Structural Coupling between Functional Systems

"In a functionally differentiated society, structural coupling presupposes the operational closure of functional systems.

However, structural coupling between functional systems is also operational coupling, because specific communications are contingently shared by different systems, although they are immediately connected to the internal autopoiesis of these systems (e.g., to the political system and the economic system or the legal system and the economic system).

For instance, negotiating and signing a property contract is a communication which is contingently shared by the legal system and the economic system, and the government’s reimbursement of tax is a communication which is contingently shared by the political system and the economic system.

Operational coupling is possible in society because it involves the same type of operation (communication), but it is not possible between social systems and psychic systems, as communication and thought are different types of operation, ensuring the autopoiesis of different types of meaning-constituting systems.

Structural and operational coupling between functional systems show how functional differentiation determines the integration of society.

This integration is necessary because the differentiation of functions also requires systematic interdependencies to reproduce society as a whole.

However, the great quantity of structural and operational couplings between the subsystems exposes the functionally differentiated society to continuous and systematic self-irritations, which cannot be regulated at the level of the society itself. Therefore, in the functionally differentiated society, the combination of multiple forms of operational closure in functional systems, and the interdependencies that enhance continuous self-irritation in each functional system, create an exceptional level of complexity."

(Source: Unlocking Luhmann by Claudio Baraldi, Giancarlo Corsi, Elena Esposito)

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"Nassim Nicholas Taleb is “irritated,” he told Bloomberg Television on March 31st, whenever the coronavirus pandemic is referred to as a “black swan,” the term he coined for an unpredictable, rare, catastrophic event, in his best-selling 2007 book of that title.

“The Black Swan” was meant to explain why, in a networked world, we need to change business practices and social norms—not, as he recently told me, to provide “a cliché for any bad thing that surprises us.”

Besides, the pandemic was wholly predictable—he, like Bill Gates, Laurie Garrett, and others, had predicted it—a white swan if ever there was one.

“We issued our warning that, effectively, you should kill it in the egg,” Taleb told Bloomberg.

Governments “did not want to spend pennies in January; now they are going to spend trillions.”

The warning that he referred to appeared in a January 26th paper that he co-authored with Joseph Norman and Yaneer Bar-Yam, when the virus was still mainly confined to China.

black swan twitt

The paper cautions that, owing to “increased connectivity,” the spread will be “nonlinear”—two key contributors to Taleb’s anxiety. For statisticians, “nonlinearity” describes events very much like a pandemic: an output disproportionate to known inputs (the structure and growth of pathogens, say), owing to both unknown and unknowable inputs (their incubation periods in humans, or random mutations), or eccentric interaction among various inputs (wet markets and airplane travel), or exponential growth (from networked human contact), or all three.

“The great danger has always been too much connectivity.”

Proliferating global networks, both physical and virtual, inevitably incorporate more fat-tail risks into a more interdependent and “fragile” system: not only risks such as pathogens but also computer viruses, or the hacking of information networks, or reckless budgetary management by financial institutions or state governments, or spectacular acts of terror. Any negative event along these lines can create a rolling, widening collapse—a true black swan—in the same way that the failure of a single transformer can collapse an electricity grid."

Source: The New Yorker by Bernard Avishai - April 21, 2020

The Pandemic Isn’t a Black Swan but a Portent of a More Fragile Global System

george carlin

In 2022, we know from our own experience that global supply chains are fragile.

Source: the picture I found on the internet

The challenge now is how we design antifragile future-proof supply chains.

Before we start designing, we need to understand what antifragility means.

"Antifragility is more than resilience or robustness.

The resilient, the resistant resists shocks and stays the same; the antifragile gets better.

The antifragile is positively disposed to randomness and uncertainty, and this includes, crucially, a preference for a certain kind of error.

Antifragility has the unique property of enabling us to deal with the unknown, to tackle something-and to tackle it successfully-without understanding it." (Source: Book Antifragility, p. 21/22)

I would be happy to engage in a goal-oriented dialog with interested parties.

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Von Management in dynamischen Umwelten zu Business Antifragility Management

data networks in business ecosystems

Seit 2000 verändern sich globale Märkte sukzessive.

Unser Management-Modell entwickeln wir im Rahmen unserer Projekte sukzessive weiter, um unseren Kunden die zeitgemäßen viablen Instrumente zur Verfügung zu stellen, damit sie mit den Veränderungen Schritt halten können.

antifragile organisations with ai

Ab 2020 kam die Corona-Pandemie hinzu und stellte globale Märkte inkl. Lieferketten auf den Kopf.

Seit Februar 2022 wirbelt der Ukraine-Krieg nicht nur die globalen Business-Ecosystems, sondern die ganze Weltgesellschaft .

Beyond Resilience

Vor diesem Hintergrund geht es heute nicht mehr darum, die Resilienz bzw. die Robustheit der Lieferketten in globalen Logistiknetzwerken zu stärken.

Kaum ergreift man die erforderlichen Massnahmen, um die Resilienz gegen die Dynamiken im Unternehmensumfeld zu stärken, werden sie -verursacht durch neue Dynamikfaktoren- wirkungslos.

Unser Management-Modell bzw. Supply Chaint Management musste vor dem Hintergrund auf Basis der Triade Fragil – Robust – Antifragil neu gedacht werden.

Business Antifragility Management

Wichtige Fragen dabei lauten:

- "Wie bringen wir die Outer World in die Inner World?" oder einfacher formuliert: "How to bring the Outside in?"

- "Wie entdecken wir die Überkompensation im Ganzen?"

Die Antifragilität des Ganzen beruht häufig auf der Fragilität seiner Knoten-Standorte.

Die Geschichte der Supply Chains wird 2022 neu geschrieben oder doch nicht?

"Nicht nur die Geschichte der Technik wird neu geschrieben.

In der Wissenschaft wird Geschichte von Losern verfasst; eine Erkenntnis, die mir in meinem Tätigkeitsbereich aufging, und wie man diese Einsicht generalisieren kann.

Schaden Kenntnisse in Biologie der Medizin?

Die Rolle glücklicher Zufälle wird unterschlagen.

Wodurch zeichnet sich ein/e gute/r Unternehmer/in aus, wenn die globalen Supply Chains an Tagen wie diesen neu sortiert werden?

>>> Ein/e gute/r Unternehmer/in zeichnet sich dadurch aus, dass sie/er fit für globale Business Ecosystems ist.

Rückblick:

Von Beyond Budgeting 2007 zu Antifragile Supply Chains 2022

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Bei den Unternehmensprozessen geht es nicht um entweder fragil oder robust oder antifragil!

Wenn Sie die Triade: Das agile Triplett Antifragilität - Robustheit - Fragilität verstehen und in Ihrer Managementpraxis anwenden möchten, müssen Sie sich gleich am Anfang des Lernprozesses von der negativen Begriffsbesetzung für fragil = zerbrechlich befreien.

Das Prozessnetzwerk Ihres Unternehmens liefert die geplanten Ergebnisse nur im richtig verpackten Paket gut und sicher, d.h. wie geplant/erwünscht, an.

Manager sind für die Fragilität verantwortlich: Fragile Leadership

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Künstliche Intelligenz verändert die Gesellschaft, ihre Subsysteme, Organisationen, Business Ecosystems.

6 levels of autonomous driving

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Lorenzo Tural Osorio on tik tok

Auch Fische müssen schwimmen lernen.

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Am 28. Mai 2020 war ich Gast des Small Talks des Vereins zur Förderung der zeitgemäßen Lebensweise Baden-Württemberg.

lorenzo tural osorio in neumarkt in der oberpfalz gelato

Die Themen des neunzehnminütigen Online-Interviews via zoom waren

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Leadership Development

for the new global economic world of

» relentless change

» ferocious competition

» unstoppable innovation

»»» rethink leadership for competition successes in the new global economic world!

Since the foundation of our company a good 20 years ago, our guiding principle has been "Corporate structure follows the corporate environments".

Even during the financial crisis of 2008/2009, the adjective "dynamic", which in the economic comfort zones of the world such as Germany, Austria, Switzerland until 2020 was gladly only noted.

Since the beginning of 2020, the adjective "dynamic" has received special attention.

Like a burning glass, first the corona pandemic then the war in Ukraine affected all subsystems of society (see picture above) and thereby upset the individual subsystems in society, as if an invisible particle accelerator were in use worldwide.

Did it take more drastic impulses from the outside - the environments - for real changes to take place inside?

Apparently, yes!

In order to get a place in the new world economic order, the changes are vital for survival.

For sustainable success in dynamic markets, management is not about making the wrong thing faster inside the company.

It is a question of the company organization with its

- Management, business and support processes as well as

- Projects

to become a successful player in global business ecosystems.

> You don´t establish an agile organization forcing company employees to hold hands and sing Kumbaya around the kicker table.

>> We need to rethink management to build agile organizations that can operate successfully in the new global economic order that is currently emerging!

Our Services

- Create company-specific strategies for candidate scouting/promotion/development

- Define the agile manager profiles for the company's value ecosystem and the required future competencies

- Introduce scouting internally and externally to the company to find potential agile managers

- Select the most suitable candidates

- Select talented individuals within the company to promote and develop the agile talents, prepare them for their task

- Tap the potential of talents through future-oriented development measures, develop them

» Fragile organizations, which are immediately unable to cope with a shock.They avoid the mess and are susceptibile to disorder.

» Brittle organizations, which carry on for a while but ultimately fail.

» Resilient organizations, which experience a dip resulting from the shock but which ultimately return to the same level of performance as before.

» Antifragile organizations, which not only survive a shock, but become stronger through it.They gain from Disorder.

In the organizational map of companies there are all four types of organizations.

Leadership Challenge in the new global economic system is to steer the company towards the entrepreneurial purpose with such a map.

The work of an agile organization does not stop when the world rebalances after the Corona pandemic and the Ukraine war.

Rather, it is the trigger after which the organization begins to think about its next phase of transformation and growth.

By leveraging lessons and insights from the current period, a resilient organization can accelerate its transformation and shed the pre-pandemic inertia that previously prevented the organization from achieving its transformation goals.

For the problem-solving design of agile organizations, we are guided by a model -based on Payoff Matrix (Game Theory)- with two different types of decisions and two different classes of contingencies.

In practice, several approaches exist for applying Payoff Matrix. We have chosen the Talebs approach and think it further for the design of agile organizations.

Two distinct classes of probability structures:

There are two classes of probability domains—very distinct qualitatively and quantitatively.

The first, thin-tailed: Mediocristan, the second, thick tailed Extremistan.

four quadrants new

Skills, terms, techniques, theories, methods, tools are suitable for each type

»» fragile,

»» brittle,

»» resilient,

»» antifragile"

and for each quadrant

»» Mediocristan & Simple Payoffs

»» Mediocristan & Complex Payoffs

»» Extremistan & Simple Payoffs

»» Extremistan & Complex Payoffs

» How to introduce them?

Two distinct types of decisions:

The first type of decisions is simple, "binary", i.e. you just care if something is true or false.

Very true or very false does not matter. Someone is either pregnant or not pregnant.

A statement is "true" or "false" with some confidence interval. (we call these M0 as, more technically, they depend on the zeroth moment, namely just on probability of events, and not their magnitude —you just care about "raw" probability).

A biological experiment in the laboratory or a bet with a friend about the outcome of a soccer game belong to this category.

The second type of decisions is more complex.

You do not just care of the frequency—but of the impact as well, or, even more complex, some function of the impact.

So there is another layer of uncertainty of impact. (we call these M1+, as they depend on higher moments of the distribution).

When you invest you do not care how many times you make or lose, you care about the expectation: how many times you make or lose times the amount made or lost.

The Leadership Map in the new global economy

Mediocristan is a process dominated by the mediocre, with few extreme successes or failures.

No single observation can meaningfully affect the aggregate.

Also called “thin-tailed” or member of the Gaussian family of distributions

Extremistan is province where the total can be conceivably impacted by a single observation.

Also called “fat-tailed”. Includes the fractal, or power-law family of distributions

First Quadrant:

Simple binary decisions, in Mediocristan: Statistics does wonders.

These situations are, unfortunately, more common in academia, laboratories, and games than real life—what I call the "ludic fallacy".

In other words, these are the situations in casinos, games, dice, and we tend to study them because we are successful in modeling them.

Second Quadrant:

Simple decisions, in Extremistan: some well known problem studied in the literature.

Except of course that there are not many simple decisions in Extremistan.

Third Quadrant:

Complex decisions in Mediocristan: Statistical methods work surprisingly well.

Fourth Quadrant:

Complex decisions in Extremistan: Welcome to the Black Swan domain. Here is where your limits are.

Do not base your decisions on statistically based claims. Or, alternatively, try to move your exposure type to make it third-quadrant style ("clipping tails").

Have you already described the dynamics in the environment of your company or your project?

Don´t forget: even what you can't measure, you have to be able to manage!

9 Leadership Competence Areas >>> we need to rethink it in terms of agility

+49 (0)1590 1497679

The Impact of 6 Business Constraints on the Triad of Agile Management

>>> more about Agile Management ...

Agile Organisation

Agiles Projektmanagement

Agile Manifesto (Agiles Manifest)

AGIL Schema für Agiles Management

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Krisenmanagement Unternehmen

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A mischievous child replaces the black balls

Complexity is a measure of indeterminacy or a lack of information (Unknowns!).

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Vertrauen führt!

Misstrauen kontrolliert!

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Digital Business Stupefaction Excellence

Warum haben kluge Menschen in dummen Organisationen keine Chance?

Die Termine in 2023:

12. Oktober in Berlin

07. Dezember in Nürnberg

Bleibt in einer sozialen Organisation der Widerstand der Argumente aus, dann hält der/die Vorgesetzte alle seine/ihre Entscheidungen für richtig. Mit der Zeit verblödet seine Organisation unabhängig von der fachlichen wie sozialen Kompetenz seiner/ihrer Mitarbeiter*innen: Business Stupefaction.

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in automobilen Ökosystemen

Welche der gegenwärtigen Berufe haben Zukunft?

Welche neuen Berufe werden entstehen?

Welche Kompetenzen müssen wir besitzen, um die künftigen Berufe ausüben zu können?

Die Antworten werde ich im Ping Pong Thinking Event Berufe mit Zukunft vorstellen.

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Disrupt Human Resources! Warum?

Rethinking Human Resources! Wozu?

Wie werden Human Resources Prozesse in den Wertschöpfungsökosystemen (Digital Business VALUE Ecosystems) für die Kernprozesse der Unternehmen und Managementprozesse Personal Services bereitstellen?

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Was interessiert dich an der Disruption am meisten?

Nicole Thurn - New Work Stories

new work stories march 2018 4

Lorenzo Tural Osorio: Das Unbekannte im allgemeinen Sinne hat mich immer schon mehr interessiert als das Bekannte. In der Grundschule habe ich das Internet entdeckt, da gab es so viel, was ich noch nicht so wusste. Das hab ich mir nach und nach angeeignet. Mich interessiert generell der Wandel in unserer Gesellschaft und des täglichen Lebens, der ja sehr fließend ist. Ich muss mich demgegenüber selbst wappnen und mein Mindset anpassen.

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Die Gestaltung der Digital Business Value Ecosystems und die dafür erforderlichen Autodynamikkompetenzen

Julia Weinzettl: Welcher Innovationsbereich ist im Moment für Dich der spannendste bzw. von welchen technologischen Verknüpfungen erwartest Du Dir die größte Veränderung?

Lorenzo Tural Osorio: Die Gestaltung der Digital Business Value Ecosystems und die dafür erforderlichen Autodynamikkompetenzen halte ich aus unternehmerischer Sicht für die größte Veränderung.

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Berufe mit Zukunft und die erforderlichen Kompetenzen

- Welche der aktuellen Berufe werden im künftigen Ökosystem der Automobilindustrie nicht existieren?

- Welche neuen Berufsbilder werden entstehen?

- Welche fachlichen, individuellen und organisationalen Kompetenzen werden zur Ausübung dieser Berufe erforderlich?

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Zahnbürste, Longboard und Internet

Interview mit Lorenzo Tural Osorio, geschrieben von Dominik George ^(*) 08.05.2014

Das Interview erschien ursprünglich auf der Webpräsenz von Teckids e.V., 53123 Bonn; den Original-Text habe ich ohne Änderungen übernommen.

Auf der diesjährigen re:publica 14 in Berlin habe ich viele spannende Vorträge besucht. Besonders - sowohl im privaten Interesse als auch im Interesse des Vereins - habe ich insbesondere pädagogische und didaktische Vorträge besucht.

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Haben Roboter auch eine Hinterbühne?

ICE 920 München - Nürnberg

10. Oktober 2017

Nach der Veranstaltung Raus aus der Kreidezeit - wie sieht die Bildung der Zukunft aus? fahren wir nach Hause.

"Alles was automatisierbar ist, wird automatisiert!" erwähnte ich in meinem Impulsreferat.

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Computational Thinking represents a universally applicable attitude and skill set everyone, not just computer scientists, would be eager to learn and use.

Thinking like a computer scientist means more than being able to program a computer.

It requires thinking at multiple levels of abstraction.

January 2016 in Linz / Austria (Bildcredits: LCM | Hermann Wakolbinger: Im Bild (von links nach rechts): Lorenzo Tural Osorio, DI Gerald Schatz, CEO Linz Center of Mechatronics GmbH, Prof. Franz Strehl, Leiter Institut für strategisches Management | Johannes Kepler Universität Linz, Wolfgang Berger, Berger Management Consulting)

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Inkompetenzkompensationskompetenz ist eine Kernkompetenz für Digital Business Value Ecosystems Designer.

→ Wer mit Humor denkt, darf sich auch Wortungetüme ausdenken

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Wie viel Mensch verträgt die Welt?

Eine Antwort auf diese Frage versucht das Konzept des ökologischen Fußabdrucks zu geben.

Was ist der ökologische Fußabdruck?

Ob Lebensmittel, Kleidung, Energie und Baumaterial oder schlicht die Luft zum Atmen – unser ganzes Leben hängt davon ab, was die Natur uns zur Verfügung stellt. Aber wie viel können die Ökosysteme uns zur Verfügung stellen? Und wie viel Nutzen haben wir? Was müssen wir tun, damit alle Menschen auf dieser Erde gut leben können? Bei der Beantwortung dieser Fragen hilft der „Ökologische Fußabdruck“.

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Wie wird der ökologische Fußabdruck berechnet? Der ökologische Fußabdruck

Kohärentes Lernen im Bio-Unterricht für Digital Ecosystems

Mit besonderem Dank an meine Bio-Lehrerin, die mir im Unterricht die Chance gegeben hat, mich zu entfalten.

Auswendig zu lernen, ist nicht meine Sache. Ich versuche immer den Sinn hinter dem Stoff zu erkennen.

Das Aquarium als Modell eines Digital Business Value Ecosystems

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Irritieren ist menschlich!

Erkenntnisse gewinnen auch!

AI toward full automotive driving by lorenzo tural osorio 19

Wann sind Sie irritiert?

Wann sind Sie verwirrt?

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Value Ecosystem Designer

a Profession of the immediate Future

Bring the Outside into the Company

digital business ecosystems

- Digitize or die!

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Resilience

First off, let's see how Google defines this word.

resilience

resilience andrea trinchierie ---> Resilience (Resilienz)

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Du bist gerade mal 14, wirst von großen Unternehmen gebucht, hast hochrangiges Publikum. Dabei wäre so mancher Erwachsener nervös. Wie gehst Du damit um?

Fachkogress 2016 Digitale Gesellschaft

Photo: 3. Fachkonferenz Digitale Gesellschaft 15.11.2016 Berlin, veranstaltet von Initiative D21

Ich habe immer Respekt vor einer Person und ihrer Kompetenz, aber sicher nicht vor ihrem Status. Das wissen die meisten zu schätzen.

Das von Simone Blaß, t-online.de geführte Interview:

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Am 14. Juni 2013 kamen in Ludwigsburg im Rahmen der „Zukunftswerkstatt fit for 2020“ Schüler, Eltern und Unternehmensvertreter zusammen, um sich über ihre aktuelle Mediennutzung auszutauschen.

"Am 14. Juni 2013 kamen in Ludwigsburg im Rahmen der „Zukunftswerkstatt fit for 2020“ Schüler, Eltern und Unternehmensvertreter zusammen, um sich über ihre aktuelle Mediennutzung auszutauschen." schrieb Astrid Meyer in ihrem Bericht über die Zukunftswerkstatt, in der ich, damals 11 Jahre alt, meine erste öffentliche Ping Pong Thinking Session durchführte.

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»Touch.Point.Sieg. Countdown > 7: Ein Highlight auf dem Weg zu meinem neuen Buch war die Co-Reach in Nürnberg. Dort hatte ich erstmals eine VR-Brille von Samsung an (sensationell!) und die virtuelle Realität gecheckt.

Ein Meilenstein war das Treffen mit Lorenzo Tural Osorio, ein bemerkenswerter 13-Jähriger, der dort einen Vortrag hielt und sich als Internet-Ureinwohner bezeichnet.

Er ist mir ein wertvoller Berater in Sachen Generation Z geworden.«

Anne M. Schüller

Interview mit Anne M. Schüller - Achten Sie auf ihre Empfehlungen zum Schluß!

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„Kleine Fische wie Pöttinger werden sich zu einem Schwarm vereinigen müssen, um gegen die großen Fische unserer Branche bestehen zu können.“

Lisa Wöss, Innovationsmanagerin des Landtechnikunternehmens aus Grieskirchen, formuliert eine der Kernaussagen der LCM-Studie „Human-Time-Machine – Zukunftsradar 2030“.

In Kooperation mit dem Institut für strategisches Management (ism) der Johannes Kepler Universität Linz hat LCM dafür zahlreiche Experteninterviews, eine internationale Delphi-Studie mit 170 Teilnehmern sowie mehrere Foresight-Workshops mit den Unternehmen Atos, Fronius, LineMetrics, Pöttinger und Rosenbauer durchgeführt.

Am 25. Jänner 2016 wurden die Ergebnisse vor rund 70 geladenen Gästen im Linzer Ars Electronica Center präsentiert.

Visionen für 2030

Im Internet können wir uns überall treffen

Wenn Maschinen Gedanken lesen

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VPN ("Virtual Private Network" zu deutsch "virtuelles privates Netzwerk")

Im am 21.01.2011 veröffentlichten Tutorial von Semper Video wird das Prinzip hinter einem VPN Netzwerk (VPN Network) aufgezeigt.

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PGP ("Pretty good privacy" zu deutsch "ziemlich gute Privatsphäre")

Im Tutorial von Semper Video wird das theoretische Prinzip hinter einer PGP basierten eMailverschlüsselung aufgezeigt.

Das theoretische Prinzip hinter einer PGP basierten eMail Verschlüsselung

Phil Zimmermann - Creator of Pretty Good Privacy

PGP was published for free on the Internet in 1991

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creative monday mai 2015 lorenzo2x

A news website for teenagers has published an article with the title "Globalization - the best thing that has ever happened to humankind".

Write an email to the news website to convey your personal opinion about the topic. Mention two arguments to support your opinion. (They can be positive or negative).

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TOR (The Onion Ring) vom TOR Network sollte mit dem Tor beim Fußball nicht verwechselt werden.

Dieses explain-it erklärt in knapp 3 Minuten das Darknet – um was es sich dabei handelt, wer daran teilnimmt und warum es im Verborgenen existiert.

Darknet und Tor-Netzwerk in 3 Minuten erklärt

Buchtipp: The Dark Net by Jamie Bartlett, 2015

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In dynamischen Umwelten sind nur die Unternehmen erfolgreich, die nicht den Best Practices von anderen nacheifern, sondern ihre Ideen selbst erzeugen.

Wo wettbewerbsentscheidende Ideen für Ökosysteme voller Frenemies erforderlich sind, müssen Best Practices von anderen draußen bleiben.

Machen Sie sich nicht zum Papageien von Ihren Konkurrenten.

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Die Minderheitengesellschaften differenzieren sich im Laufe Ihrer Migrationsgeschichte aus.

Es gibt nicht den Chinesen in den USA, den Türken in Deutschland, den Philippiner in Kanada.

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Death by Powerpoint Syndrom (Tod durch Powerpoint)

Ermüdung der Zuhörenden durch Folienlawinen hat einen Namen.

Life After Death by Powerpoint 2012 by Don McMillan

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Innovation ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet.

Ich verwende den Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung.

In-Novation

Ein Unternehmen bringt ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung in den Market: Die Neuerung in den Markt.

Erfolgreiche Geschäfte mit dem innovativen Produkt

Das Unternehmen macht gute Geschäfte mit dem neuen Produkt, auch wenn es weitere ähnlich innovative Konkurrenzprodukte gibt.

Beispiele: Internet, Smart Phones, Flugreisen, Landwirtschaft

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Disruptive Innovationen haben das Potenzial, bestehende Technologien, Produkte oder Dienstleistungen vollständig zu verdrängen.

Wenn ich Disruption sage, meine ich Market Disruption!

Beispiele für Disruptionen

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Kaizen (Japanisch für Veränderung zum Besseren)

beschreibt eine wichtige japanische Lebens-und Arbeitsphilosophie, die in der westlichen Arbeitswelt auf die kontinuierliche Verbesserung in Unternehmensprozesen (KVP) reduziert wird.

Kaizen

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Howard Rheingold prägte schon vor 20 Jahren den Begriff „Virtual Community“.

Er beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Cyberkultur und den Auswirkungen neuer Medien auf Kommunikation, Politik und Gesellschaft. Er unterrichtet an den Universitäten Stanford und Berkeley.

Er hat fünf Kompetenzen formuliert, die wir uns aneignen sollten:

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Was ist Mut?

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Smart Talente Workshop - Kohärentes Lernen für Digitale Bildung 4.0

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Generation Gap - wie können Digital Natives, Digital Immigrants und Offliner mit digitalen Medien gemeinsam lernen und arbeiten?

Und wie könnte das den Unterricht an der Schule verändern?

Das hatten Lorenzo Tural Osorio und ich (Saskia Esken) uns als Thema einer Session beim Barcamp des SPD-Programmprozesses #digitalLEBEN am 25. April 2015 in Berlin vorgenommen:

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Papa, was ist Wahrheit?

Im Ethik-Unterricht lernen wir, wie wir ethisch argumentieren sollten. Unsere Themen sind

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Ideen Lorenzo netz

Online-Lernen hat eine Revolution ausgelöst. Wer als Universität und Schule nicht mitmacht, wird überrollt.

Meine Mutter sagte mir vor paar Wochen: "Lorenzo, dieses Interview musst du unbedingt lesen! Ohne Dich zu kennen, untertsützt der MIT Präsident Deinen Beitrag auf dem Querdenkerforum in Zürich."

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Lorenzo by Nici Becker (19)

Pictured by Nici Becker

GENERATION YOUTUBE, FACEBOOK, TWITTER, INSTAGRAM, LINKEDIN, XING, GOOGLE+, WHATSAPP, SNAPCHAT & CO.

- Was können Erwachsene von Deiner Generation lernen?

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Geschäftsprozessmanagement im digitalen Zeitalter

Darstellung der Geschäftsprozesse im Buch Wirtschaftsinformatik 8. Klasse

Digitalisierung ist nicht "wie nutze ich Facebook?", ist nicht nur "whatsapp", ist nicht "ob Internet böse ist oder nicht", ist nicht "wie lang ich am Tag online gehe?"

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geschäftsprozesse der möbel ag

Neulich haben wir in der Wirtschaftsinformatik Stunde die Geschäftprozesse einer Möbel AG besprochen. Da fragte ich mich wie künftige Kunden in den Social Media Plattformen wie Facebook gefunden werden könnten?

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Wir müssen noch vieles learning by doing entdecken!

Angela Merkel sagte im Zusammenhang mit der NSA Affäre am 19. Juni 2013: "Das Internet ist für uns alle Neuland!"

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Wir entwickeln kohärente Digital Business Value Ecosystems Strategien beyond Digital Transformation

Am 08. April 2014 erschien in CIO.de ein interessanter Artikel zum Thema Industrie 4.0:

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YouTube - meine meistgeschauten YouTuber

die Reihenfolge ist beliebig :)

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urbanplanetcomix

Digital Leben in zehn Antworten eines Internet Ureinwohners (Oktober 2014)

1. In einer digitalen Welt zu leben, bedeutet für mich…

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Cross-Cultural Competency

Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelles Wissen kann durch Bücher oder die Teilnahme an Trainings erworben werden, interkulturelles Können nicht.

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Von Industrie 4.0 zu Verwaltung 4.0

Am 01. und 02. April 2014 fand der Kongress Effizienter Staat unter dem Motto

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Die Leadership Kompetenz in unserer pfladenförmigen Welt definiert sich nicht mehr ausschließlich über die Englisch Kenntnisse, sondern über die Cross Cultural Kompetenzen.

Die Sprachkenntnisse sind nur eine der Voraussetzungen für die Erschließung der Cross Cultural Potenziale.

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Beyond Budgeting ist ein Managementmodell für dynamische Märkte

Unser Verständnis

"Wenn die totale Konvergenz der Medien Wirklichkeit wird und völlig neue elektronische Produkte weltweit ohne Grenzen
zirkulieren, werden die einzelnen Länder im unternehmerischen Kontext zu reinen Informationssatelliten."

Diese These aus dem Jahr 1994 ist 2007 keine These mehr, sondern die gelebte Realität der Wirtschaftswelt. Das
Marktgeschehen gewann seit Anfang der 90er an einer rasanten Dynamik, für deren komplexe Probleme die bewährten
Managementmodelle keine Antworten mehr liefern.

Führung durch "steuern und regeln" ist an Stabilität gebunden und damit an die Vorhersehbarkeit zukünftiger Entwicklungen.
Für den angemessenen Umgang mit der modernen Marktdynamik brauchen Unternehmen neue Formen der Führung. Die
Herausforderung lautet der erfolgreiche Umgang mit instabilen Situationen. Dafür stellt das Managementmodell Beyond
Budgeting die Leitplanken zur Verfügung.

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