I asked Gemini:

"what´s the difference between uncertainty and incerto?"

Gemini answered in detail:

Both "uncertainty" and "incerto" convey a lack of certainty, but there are some key differences between them, especially in the context used by Lorenzo Tural:

👉 Uncertainty:

- General term: This is a broad term encompassing any situation where the outcome is unknown or unpredictable.

- Focus: It simply describes the lack of knowledge about the future.

- Emotional connotation: Can be neutral or negative, depending on the context.

👉 Incerto (as used by Lorenzo Tural):

- Specific to VUCA world: Refers to the inherent volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity of complex systems.

- Focus: Goes beyond just not knowing, it highlights the unpredictable and ever-changing nature of the environment.

- Emotional connotation: Often carries a sense of challenge and opportunity, encouraging an "antifragile" approach that thrives on unpredictability.

- International and elegant: Easier to understand across languages and has a more sophisticated feel.

👉 Here's an analogy:

Uncertainty is like walking into a foggy room.

You know there are things there, but you can't see them clearly.

Incerto is like walking into a dense forest.

You know there are paths and dangers, but you have to navigate them by adapting to the ever-changing environment.

In essence, Lorenzo Tural uses "incerto" to create a more specific and action-oriented perspective on uncertainty.

It's not just about the lack of knowledge, but about embracing the challenge and finding ways to benefit from the unpredictable nature of the world.

Source: google gemini 

Reduzierung von Fragilität in Unternehmen

Ein Leitfaden für Entscheider, die ihre Organisation in der neuen Weltwirtschaftsordnung erfolgreich führen wollen.

Kernfragen:

📜 Wie führen wir eine Fragilitätsanalyse durch?

📜 Welche sind die Kennzahlen die für die Messung von Fragilität auf Prozess- und Unternehmensebene wichtig?

📜 Wie lässt sich Fragilität reduzieren? 

Entwurf einer Gliederung (die Reihenfolge legen wir unternehmensspezifisch fest):

• Warum Unternehmen nie komplett antifragil sein können

• Die Triade Fragil, Robust (Resilient), Antifragil

• Schwarzer-Schwan-Ereignisse und warum Prognosen für Black-Swan-Events gefährlich sind

• Einführung in Schwarze-Schwan-Ereignisse und deren Auswirkungen

• Warum Prognosen kritisch hinterfragt werden müssen

• Warum es problematisch sein kann auf konventionelles Risikomanagement zu setzen.

• Welche Faktoren traditionelle Risikomodelle vergessen und warum das Vertrauen in jene zu Problemen führen kann.

• Der Mythos „Effizienz“

• Warum ein Fokus auf Effizienz Unternehmen wesentlich fragiler macht. – und wie alternativ über Effizienz gedacht werden kann.

• Fragilität in den wichtigsten Prozessen (Mikroebene)

• Wie Unternehmen Optionen nutzen können (nicht das Finanzinstrument).

• Fragilität auf gesamter Unternehmensebene (Makroebene)

• Wie messen wir Fragilität? Key Performance Indicators zur Fragilität

• Fragilität in Führungs-, Kern, -und Unterstützungsprozessen messen und Wechselwirkungen zwischen den Prozessen bestimmen und anschließend zu einer KPI auf Unternehmensebene konsolidieren.

• Prinzipien der Reduzierung von Fragilität: Wie reduzieren wir Fragilität?

• Kosten-Nutzen-Analyse einer Fragilitätsanalyse

• Viele Manager spielen mit dem Feuer: Die Rolle von Skin in The Game

• Wie Interessenskonflikte zu schlechteren Entscheidungen führen können.

• Variabilität ist kein Risiko: Die nachhaltigsten Unternehmen haben variierende Cashflows.

• Warum die traditionelle Denkweise über „Stabilität“ einen Trugschluss darstellt.

Der gängige Denkfehler zur Entscheidungsfindung besteht darin,

- dass es zwar große Unsicherheit und Undurchsichtigkeit über die Welt und eine Unvollständigkeit der Informationen und des Verständnisses gibt,

- dass aber kaum oder gar keine Zweifel darüber besteht, welche Maßnahmen z.B. Methoden aufgrund einer solchen Unvollständigkeit ergriffen werden sollten.

Interesse an einem unverbindlichen Gespräch mit Lorenzo über die Reduzierung der Fragilität in Ihrem Unternehmen?

Senden Sie uns einfach eine Nachricht mit Ihren Kontaktdaten!

Thoughts about consciousness of AI in context with the societal impacts of Gen AI

Are Generative AI Systems ChatGPT, Google Gemini, claudeAI, Meta AI, xAI Grok, Baidu Ernie, Bhashini self-referential?

Question to ChatGPT: "chatgpt do you belong to generative AI?"

Answer from ChatGPT: "Yes I belong to Generative AI category."

Question to ChatGPT: "are you self-referential?"

Answer from ChatGPT: "ChatGPT is a prototype chatbot, which is a text-based dialog system as a user interface based on machine learning.

ChatGPT is not self-referential, as it does not make any statements about itself."

>>> Digression: ChatGPT on Luhmann's self-referential systems.

Niklas Luhmann was a German sociologist and founder of the sociological theory of self-referential systems. In his theory construction he followed the work of Talcott Parsons and wanted to found a subject-universal theory, which corresponds in its complexity content to the complexity of real social systems - up to social systems.

Self-reference occurs only in combination with other-reference.

Before we address the question

"Where can Generative AI replace Human Intelligence?"

we should deal with the following question in more detail:

Are Generative AI Systems self-referential?

About Self-Reference as Basis of our Concept "Auto-dynamical Systems"

The concept of self-reference describes the fact that there are systems that refer to themselves through their operations [→Operation / Observation].

These are (organic, psychic, social) systems that can only observe reality because of this self-contact [→System/Environment].

Self-reference occurs when the operation of observation is included in what is referred to, i.e., when it refers to something that belongs to it.

A social system, for instance, can only reproduce communication and can only take the world into account through communication; self-reference is implied in every →communication in the form of utterance.

In the same way, a consciousness can only think and reality can only gain relevance to the consciousness as the external referent of thought. The concept of self-reference is intended to be neither purely analytical, nor a characteristic of the transcendental subject.

System theory observes neither the human being nor the subject.

The self-referential constitution of the organic, psychic and social systems is recognized as an empirical finding: such systems exist in the real world and are really self-referential.

This description attempts to overcome the conflict between nominalism and realism; self-reference does not describe a solipsistic or transcendental conception of the world.

Systems constituted self-referentially must be able to distinguish between what belongs to the system (its own operations) and what is to be attributed to its environment.

On the one hand, self-reference requires the possibility to reproduce the system’s own operations [→Autopoiesis] in such a way that every distinction used for observation (i.e., for the description of something) must be construed by the operations within the system itself.

On the other hand, the system cannot mingle with the external reality, i.e., with its environment; the condition for its operativity and for each form of cognition is the possibility to distinguish internally between self- and other-reference.

This ability distinguishes self-referential systems from trivial machines according to One and Only Heinz von Foerster :

while the latter always transform inputs into outputs in the same way, for self-referential machines the output depends on the particular internal state of the system; thus, depending on the different states of the system, the same input can lead to completely different results.

The concept of self-reference is not interchangeable with that of tautology. It does not concern an operation that directly describes itself (for example A=A), but rather an operation that refers to something (the “self ” of the reference) that belongs to it.

This reference is only possible because a difference which allows something that refers to itself is differentiated from something else.

A tautology would be a non-informative form of self-reference, which would be fatal for the operations of the system: excluding the reference to other things would block every operative connection [→Asymmetrization].

Depending on which difference is used to refer to the “self ”, self-reference can be specified differently:

(a) When what is referring to itself is an element of the system (a communication, a thought, a cell) we speak of basal self-reference.

The concept of the element refers to a fundamental unit of the system which cannot be further decomposed.

Firstly, every element is an element only in reference to a system, and no elements exist without the system within which the elements are elements.

Secondly, elements exist only in relation to other elements; what constitutes them is the difference between element and relation, and their behavior. The element can refer to itself because of the differentiation of element and relation.

This differentiation is the basis upon which the system operations make circular references to themselves within connections to other operations.

Self-reference is the form of meaning, since what is actualized returns to itself within the reference to the possible.

In the case of social systems, there is basal self-reference insofar as communications have no other points of reference than other communications:

only due to this reference do they allow the autopoiesis of the system.

The relations permitted between the elements are selected by the structures of the system. In this sense, the difference between element and relation cannot be observed at the level of structures, but only at the level of autopoiesis.

Meaning-constituting systems produce their own elements as operations and they have thorough responsibility for this production: the identity and the quality of an element can only be constituted within the system for which the element is an element. Input from operations from outside and the external definition of the relations between them are both unconceivable, because that would mean the destruction of the system. 

(b) When the “self ” of the reference is a process, we speak of reflexivity that can be observed on the basis of the difference between before and after.

Reflexivity consists in strengthening the selectivity of the process through applying the process to itself, which takes priority over applying it to that which is processed.

An example is the learning to learn: instead of referring to the object of learning directly, it refers to the process of learning itself, such that its ability and its selectivity will be strengthened.

(c) In the third case the system refers to itself through its own operations, and this demands that the system can be differentiated internally (itself) and externally (its environment).

In this case, we speak of reflection.

The difference, which in this case guides self-reference, is that of system and environment. In reflection, a re-entry of the difference system/environment is realized within the system.

This is done with the help of a further operation in the system itself, and in this sense reflection continues the autopoiesis, but at the same time makes it possible for the system to gain information about itself.

This is conveyed by the system in the form of a difference (the difference system/environment), which it represents as a contingent entity and compares with alternative possibilities. In all these types of self-reference, we are dealing with a closed circularity that nevertheless does not deny the existence of the environment; on the contrary, the environment is a prerequisite for the system’s selections. Selfreferential systems are autonomous systems that use this closure to maintain their own autopoiesis and make their own observations possible.

For this reason, we should not understand autonomy as independence, but rather as selfreferential closure: the environment can limit or increase the range of operative possibilities, but this does not change the fact that the operations can only be produced and linked with one another by and in the system. For this reason, autonomy is always absolute and not relative, since it would not make sense to conceive of a system that is only partly autonomous, or only closed “a bit”. External, observable influences on the system only affect its degree of irritability or the performance demands made by other systems, never its autonomy or closure.

Thus autonomy should be understood as the relationship of dependence and independence between system and environment, where this difference can only be drawn within the system, i.e., self-referentially.

For instance, scientific research surely depends on the financial resources (economic operations) available, but these resources cannot buy truth. The scientific system can increase its own complexity and structure itself accordingly if it becomes less and less susceptible to the influence of moral, religious or political demands.

If, however, science has become a subsystem of the functionally differentiated society, it alone can make decisions regarding the production of knowledge, research and the difference between true and untrue.

We can thus observe a system which reproduces itself at an autopoietic level through its own basal self-reference, and develops its own reflection in the form of the theory of knowledge.

The relevance of the environment is not denied by the self-referential constitution of this system: we conceive of the environment as a complexity that can be determined only by the structures of the system.

However, it is the complexity of the environment that allows a system-internal complexity to be constructed.

The concept of self-reference therefore rules out any continuity of system and environment.

This implies that every description of the environment through the system (i.e., every other-reference and every opening) is only possible as a construction of the system.

But self-reference is not to be equated with the observer, even if at first glance they look the same. The form of the observer does not lie in mere self-description, but in the difference between self- and other-reference as a difference.

The observer is the unity of this difference:

the self can only be mentioned in contrast to the other, and in general the unity of the observer appears paradoxical, in that it is the unity of the difference, the simultaneity of self- and other-reference.

(Source: Unlocking Luhmann by  Claudio Baraldi, Giancarlo Corsi, Elena Esposito)

"Nothing in sociology makes sense except in the light of game theory" - Pedro Domingos, Professor of computer science

Why to use a Payoff Matrix

Picture: Payoff Matrix for Artificial Intelligence in Mediocristan und Extremistan  

Where can Generative AI replace Human Intelligence?

For

- Fragility or

- Resilience (Robustness) or

- Antifragility or 

- Symbioses?

Fragility or antifragility refers to the potential benefit or disadvantage of being exposed to something related to volatility.

These something are

Uncertainty

Volatility,

Variability,

Randomness,

Unrest,

Complexity,

Complicated,

Clear,

Ambiguity,

Brittle,

Anxious,

Nonlinear,

Incomprehensible,

Imperfect,

incomplete Knowledge,

Chaotic,

Disorder,

Instaibility,

Entropy,

Time,

Known Knowns,

Unknown Knowns,

Known Unknowns,

Unknown Unknowns,

Stressors,

Error,

Dispersion of Results,

Ignorance

Notice: Uncertainty, Disorder, and The Unknown can have the same effect:

Antifragile systems benefit to some degree.

Fragile systems suffer from it.

(Source: Antifragility by Nassim Nicholas Taleb)

Picture: Payoff Matrix for Machine Learning in Mediocristan und Extremistan  

Picture: Generative AI - ChatGPT, Google BARD, Baidu ERNIE: Optimizing Language Models for Dialogue in Functional Systems of Society

Picture: Generative AI - ChatGPT, Google BARD, Baidu ERNIE: Optimizing Language Models for Dialogue in  between Functional Systems of Society

About Structural Coupling between Functional Systems

"In a functionally differentiated society, structural coupling presupposes the operational closure of functional systems.

However, structural coupling between functional systems is also operational coupling, because specific communications are contingently shared by different systems, although they are immediately connected to the internal autopoiesis of these systems (e.g., to the political system and the economic system or the legal system and the economic system).

For instance, negotiating and signing a property contract is a communication which is contingently shared by the legal system and the economic system, and the government’s reimbursement of tax is a communication which is contingently shared by the political system and the economic system.

Operational coupling is possible in society because it involves the same type of operation (communication), but it is not possible between social systems and psychic systems, as communication and thought are different types of operation, ensuring the autopoiesis of different types of meaning-constituting systems.

Structural and operational coupling between functional systems show how functional differentiation determines the integration of society.

This integration is necessary because the differentiation of functions also requires systematic interdependencies to reproduce society as a whole.

However, the great quantity of structural and operational couplings between the subsystems exposes the functionally differentiated society to continuous and systematic self-irritations, which cannot be regulated at the level of the society itself. Therefore, in the functionally differentiated society, the combination of multiple forms of operational closure in functional systems, and the interdependencies that enhance continuous self-irritation in each functional system, create an exceptional level of complexity."

(Source: Unlocking Luhmann by  Claudio Baraldi, Giancarlo Corsi, Elena Esposito)

"Nassim Nicholas Taleb is “irritated,” he told Bloomberg Television on March 31st, whenever the coronavirus pandemic is referred to as a “black swan,” the term he coined for an unpredictable, rare, catastrophic event, in his best-selling 2007 book of that title.

“The Black Swan” was meant to explain why, in a networked world, we need to change business practices and social norms—not, as he recently told me, to provide “a cliché for any bad thing that surprises us.”

Besides, the pandemic was wholly predictable—he, like Bill Gates, Laurie Garrett, and others, had predicted it—a white swan if ever there was one.

“We issued our warning that, effectively, you should kill it in the egg,” Taleb told Bloomberg.

Governments “did not want to spend pennies in January; now they are going to spend trillions.” 

The warning that he referred to appeared in a January 26th paper that he co-authored with Joseph Norman and Yaneer Bar-Yam, when the virus was still mainly confined to China.

The paper cautions that, owing to “increased connectivity,” the spread will be “nonlinear”—two key contributors to Taleb’s anxiety. For statisticians, “nonlinearity” describes events very much like a pandemic: an output disproportionate to known inputs (the structure and growth of pathogens, say), owing to both unknown and unknowable inputs (their incubation periods in humans, or random mutations), or eccentric interaction among various inputs (wet markets and airplane travel), or exponential growth (from networked human contact), or all three. 

“The great danger has always been too much connectivity.”

Proliferating global networks, both physical and virtual, inevitably incorporate more fat-tail risks into a more interdependent and “fragile” system: not only risks such as pathogens but also computer viruses, or the hacking of information networks, or reckless budgetary management by financial institutions or state governments, or spectacular acts of terror. Any negative event along these lines can create a rolling, widening collapse—a true black swan—in the same way that the failure of a single transformer can collapse an electricity grid."

Source: The New Yorker by Bernard Avishai - April 21, 2020

The Pandemic Isn’t a Black Swan but a Portent of a More Fragile Global System

Aufbau erfolgreicher Organisationen in der neuen Weltwirtschaftsordnung setzt Agile Leadership zur Umwandlung von Incerto* in Wettbewerbsvorteile voraus!

* Unter Incerto verstehen wir mehr als nur Unsicherheit.

Fragen Sie sich aufgrund der weltweiten Ereignisse wie

- Entstehung einer neuen (multipolaren) Weltwirtschaftsordnung

- rasante Verbreitung von Künstlicher Intelligenz 

- globale Migrationssbewegungen

- Krieg (nicht nur) in Ukraine,

- Auseinanderbrechen von globalen Lieferketten,

- Preissteigerungen, Inflation, Shrinkflation, Skimpflation

ohne in die Priming-Falle zu tappen, ob die bis dato bekannten Methoden für Agiles Management in Ihrer unternehmerischen Praxis NOCH ohne weiteres brauchbar sind und allen voran wie Sie die Unsicherheit für Geschäftserfolge in Gebrauch nehmen können.

Einführung in unsere Denkwelt

"Lasst uns an den Händen halten und um den Kickertisch tanzend gemeinsam "agile-digital-artificial-sustainable" singen!" 

Sie bauen keine erfolgreiche Organisation im neuen globalen Wirtschaftssystem auf, indem Sie die Mitarbeitenden Ihres Unternehmens zu derartigen Aktivitäten um den Kickertisch oder um den Obstkorb motivieren.

 

Talcott Parsons AGIL Schema von 1951 neu gedacht

Welche Relevanz hat das Agile Manifest vom Februar 2001 heute?

Wann ist eine Organisation agile?

Competencies for Mastering Complexity in the Time of Incerto

Die Triade des agilen Leaderships

The Corona Pandemic was not a Black Swan Event

Agile Leadership in the New Global Economic System 

Inhalt:

- Frameworks for Triad of Agile Leadership -> fragile & resilient (robust) & antifragile

- Beim agilen Leadership geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen !!!!!

- Agiles Leadership ist Komplexitätsmanagement in Cone of Uncertainty

- Wie analysieren Sie die Fragilität, Resilienz, Robustheit und Antifragilität Ihrer Organisation?  

- Warum/wie sollten agile Organisationen Rolling Wave Strategien entwickeln?  

- Wie leben agile Organisationen Stakeholder Relationships in der betrieblichen Praxis?

- Wie gestalten Sie zukunftstaugliche agile Unternehmensorganisationen

- Wie identifizieren Sie verborgene Assymetrien im alltäglichen Betrieb im Hinblick auf die Gestaltung agiler Organisationen?

- Warum/wie Unternehmensführer den Zufall in ihre Organisation mit einbeziehen müssen und welche Erkenntnisse sie aus der jüngsten Vergangenheit dafür in Gebrauch nehmen könnten?

"Auch was Du nicht messen kannst, musst Du managen können, indem Du mit dem Risiko des Irrtums Entscheidungen triffst."

An Tagen wie diesen haben Unternehmer*innen, Manager*innen nicht genügend Zeit, alles "ausgiebig" messen zu können und dennoch müssen sie auf Basis der verfügbaren Informationen (nicht selten folgenschwere) Entscheidungen treffen, indem sie vielfältige Risiken eingehen. 

Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Verzahnung der verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation:

In der agilen Unternehmenspraxis müssen 

- Hierarchie (Aufbauorganisation),

- Projektorganisationen und

- Communities

ineinandergreifen, um mit der Dynamik in digitalen Ökosystemen Schritt zu halten.

Rollen in agilen Unternehmen

Externe Rollen in agilen Organisationen

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

Interne Rollen in agilen Organisationen

- Business/Product/Process Owner

- Business/Product/Process Owner Circle

- 7+/-2 Team-Mitglieder

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach für positive und negative Risiken

- Incerto Coach

(Incerto ist mehr als VUCA, BANI, VOPA, Cynefin etc...)

- Business Strategy Analyst

Hinweis: Vorausgesetzt, dass sie die erforderlichen Kompetenzen besitzt, kann eine Person mehrere Rollen -Aufgaben und Verantwortlichkeiten-  übernehmen.

- Change Management Frameworks für Gestaltung antifragiler Organisationen

- Talent Development in agilen Organisationen

- Key Performance Indicators und Kennzahlen für agile Organisationen

- Business Constraints müssen wir in agilen Organisationen neu denken ggf. neu definieren!

>> Scope,

>> Budget,

>> Zeit,

>> Qualität,

>> personelle sowie materielle Ressourcen,

>> positive und negative Risiken (bitte nicht Chancen und Risiken verwenden!)

Eine Änderung an einem Business Constraint könnte bis zu 15 Interaktionen unter den Constraints auslösen.

- Wie können agile Organisationen diese Interaktionen managen?

- Wer übernimmt die Verantwortung dafür?

Hinweis: Komplex ist nicht kompliziert

Kommunikationsereignisse und Artefakte in agilen Organisationen

Kontextbezogene Definition und Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

 Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog

Ereignisse in agilen Organisationen (Communication Events)

- Dialoge zwischen externen und/oder internen Stakeholdern

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

In welchem Quadranten wird Ihre agile Organisation Ergebnisse liefern?

In der agilen Praxis müssen zur Auswahl und Anwendung der Werkzeuge, Techniken, Methoden, Rahmenwerke unterschiedliche Kriterien definiert werden.

Zu diesem Zweck stellen wir uns zuerst die Fragen, für welchen Quadrant die agile Organisation gestaltet werden soll und

wie man agiles Management in Mediocristan und Extremistan (Werkzeuge, Techniken, Methoden, Rahmenwerke) praktiziert?

- Mediocristan wird vom Mittelmaß mit wenigen extremen Erfolgen oder Misserfolgen dominiert.

Ein einzelnes Ereignis kann Mediocristan nicht durcheinander wirbeln.

Es wird auch "thin-tailed" genannt.

- In Extremistan kann hingegen ein einziges Ereignis auf die ganze Landschaft auswirken.

Es wird auch "fat-tailed" genannt.

An der Stelle etwas über die Payoff Matrix, die Game-Theory-Kennern (f/d/m) sicher bekannt ist,

Die Game Theory (Spieltheorie) ist weniger eine in sich kohärente Theorie als mehr ein Satz von Analysetechniken und -instrumenten.

Anwendungen findet die Spieltheorie vor allem in

- Operations Research,

- den Wirtschaftswissenschaften (sowohl Volkswirtschaftslehre als auch Betriebswirtschaftslehre),

- der Ökonomischen Analyse des Rechts (law and economics) als Teilbereich der Rechtswissenschaften,

- der Politikwissenschaft,

- der Soziologie,

- der Psychologie,

- der Informatik,

- der linguistischen Textanalyse und 

und

- der Biologie (insb. die evolutionäre Spieltheorie).

In der Game Theory (Spieltheorie) ist eine Payoff Matrix eine Tabelle, in der

-- die Strategien eines Spielers in Zeilen, 

-- die des anderen Spielers in Spalten aufgelistet werden und

-- die Zellen die Auszahlungen für jeden Spieler zeigen, wobei die Auszahlung des Spielers in der Zeile zuerst aufgeführt wird.

Die Auszahlung eines Spiels ist der inkrementelle Gewinn (des Spiels) / Gewinn (in €) oder Verlust / Kosten, der einem Spieler durch die Ausführung seiner Strategie angesichts der Strategie des anderen Spielers entsteht.

Die Auszahlung (Payoffs) hängt vom Kontext des Spiels (Kontextunabhängigkeit ist vom Kontext Ihrer Unternehmung abhängig!) ab.

Beispiel aus der Praxis:

Unternehmen, die neue Investitionen in Anlagen und Maschinen tätigen, sind daran interessiert, im Rahmen der Investitionsrechnunen ihre Rendite zu ermitteln.

Zu Game Theory sowie Payoff Matrix existieren mehrere Ansätze für verschiedene Disziplinen.

Prof. Asuman Özdaglar und ihr MIT-Team: Eine der weltweit der ersten Adressen für Game Theory

Wir denken den Ansatz von Nassim Nicholas Taleb, den er als Optionshändler und Finanzmathematiker entwickelte und in seiner incerto-Sammlung dokumentierte, zur Gestaltung agiler Organisationen weiter.

Agile Organisationen sollten die Kompetenzen besitzen, Incerto, u.a. Unsicherheit, in Wettbewerbsvorteile verwandeln zu können.

Ein besonderer Fokus unseres Agile-Management-Programms gilt der Entwicklung von Incerto Coaches.

mehr dazu ...

How to Make Your Organization Antifragile und 

Business Antifragility Management

Folgende Erklärungen entnahmen wir dem Buch Black Swan:

-- Erster Quadrant

> Mediocristan randomness, low exposure to extreme events

Einfache binäre Payoffs in Mediocristan: Statistik vollbringt Wunder.

Diese Situationen sind in der Wissenschaft, in Labors und Spielen leider häufiger anzutreffen als im wirklichen Leben – das wird auch die ludische Verzerrung oder die Unsicherheit von Nerds genannt.

Mit anderen Worten: Das sind die Situationen in Kasinos, Spielen, Würfeln, und wir neigen dazu, sie zu studieren, weil wir sie erfolgreich modellieren können, man denke an unzählige Methodenangebote für agiles Management.

-- Zweiter Quadrant

> Mediocristan randomness, high exposure to extreme events

Einfache Entscheidungen, in Extremistan: ein bekanntes Problem, das in der Literatur untersucht wird.

Außer, dass es nicht viele einfache Entscheidungen in Extremistan gibt.

-- Dritter Quadrant

> Extremistan randomness, low exposure to extreme events

Komplexe Entscheidungen im Mediocristan:

Statistische Methoden funktionieren relativ gut.

-- Vierter Quadrant

> Extremistan randomness, high exposure to extreme events

Komplexe Entscheidungen in Extremistan, die sich auf Black Swan Events beziehen.

Stützen Sie Ihre Entscheidungen nicht auf statistisch begründete Hypothesen und Prognosen.

Oder versuchen Sie alternativ, Ihre Art der Exposition so zu verändern, dass sie dem dritten Quadranten entspricht ("Clipping Tails").

In 4. Quadrant müssen wir uns zur Gestaltung agiler Organisationen nicht nur mit der Black-Swan-Theorie auskennen. So gehören die Namen wie Al-Ghazali, David Hume, Heinz von Foerster, Daniel Kahnemann, Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka u.a. neben Taleb zu unseren Ideenlieferanten.

Exkurs: Wenn Sie Payoff Matrix für Künstliche Intelligenz Vorhaben anwenden möchten:

Payoff Matrix für Artificial Intelligence und Machine Learning: Impacts of Generative AI

Rückblick

Re:Design Mindset oder was Sie über uns noch wissen sollten

In unserer langjährigen Beratungspraxis bei unseren Kunden sammelten wir positive und negative Erfahrungen mit (agilen) Methoden, Tools, Techniken, Theorien.

In den Achtzigern und Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts wirkten wir an Projekten für Lean Management, Kanban, Deming Cycle u.ä. aktiv mit.

Wir stellten fest: AGILE Unternehmen versuchen Zufälle und Ungewissheit nicht um jeden Preis abzuwehren, sondern sie münzen Zufälle und Ungewissheit zu ihrer Stärke um.

Dafür sind die klassischen Ansätze für Agiles Management (s. Bild unten) unzureichend, ja nicht selten kontraproduktiv. 

Aufgrund unserer Erfahrungen hinterfragen wir die praxis- und kontextbezogene Anwendbarkeit einzelner Methoden, Tools, Techniken, Theorien aus der Sicht der Fragilität, Robustheit und Antifragilität. 

Dazu bitte weiterlesen ---> Agile Management Development

Wir gestalten gemeinsam Ihre agile Triade:

Zur Zielerreichung empfehlen wir Ihnen nur die Methoden, Tools, Techniken, Theorien, die zur Weiterentwicklung/Stärkung der organisationalen AGILITÄT in Ihrem Unternehmen dienen können.

40 Agile Methods (Source: Craig Smith

Methoden-Sklaven aller Länder vereinigt euch!

Ihr habt nichts zu verlieren als eure mentalen Ketten,

aber die nächste mögliche bessere agile Praxis zu gewinnen!

Moving the Scrum Downfield

The New New Product Development Game Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka January 1986

https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Das Angeordnete Gedränge ( scrum) ist in verschiedenen Varianten des Rugbysports die Standardsituation, um das Spiel nach kleineren Regelverstößen, einem unerlaubten Vorwärtsspielen des Balles oder nach einem Aus (nur im Rugby League) neuzustarten.

I. Nonaka und H. Takeuchi, die damit scrum) im Rugby als Analogie für außergewöhnlich erfolgreiche Produktentwicklungsteams beschrieben. Dieser ganzheitliche Ansatz hat sechs Merkmale:

- eingebaute Instabilität,

- selbstorganisierende Projektteams,

- überlappende Entwicklungsphasen,

- "Multi-Learning",

- subtile Kontrolle und

- organisatorischer Lerntransfer.

Die sechs Teile sollen wie ein Puzzle zusammenpassen und einen schnellen, flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte bilden.

Genauso wichtig ist, dass der neue Ansatz als Change Management in der Praxis fungieren kann: Er ist ein Vehikel, um kreative, marktgerechte Ideen und Prozesse in eine alte, tayloristische Organisation einzuführen.

Berücksichtigen wir allerdings die (ausgewählte) Anzahl der aktuellen Zertifikatsangebote, so können wir ohne Weiteres vom marktoffenen Gedränge sprechen:

- Professional Scrum Master™ 

- Professional Scrum Product Owner™ 

- Professional Scrum Developer™ 

- Scaled Professional Scrum™ 

- Certified ScrumMaster® (CSM) 

- Advanced Certified ScrumMaster® (A-CSM®) 

- Certified Scrum Product Owner® (CSPO) 

- Advanced Certified Scrum Product Owner® (A-CSPO®) 

- Certified Scrum Developer® (CSD) 

- Certified Scrum Professional® (CSP) 

- Disciplined Agile Scrum Master (DASM) Certification

- Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM) Certification

- Disciplined Agile Value Stream Consultant (DAVSC) Certification

- Disciplined Agile Coach (DAC) Certification

- PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® Certification

- Certified Team Coach (CTC) 

- Certified Enterprise Coach® (CEC) 

- Certified Scrum Trainer® (CST) 

- Certified Agile Leadership (CAL) 

- Certified LeSS Practitioner 

- Certified LeSS Basics (CLB) 

- Certified LeSS Practitioner (CLP) 

- SAFe Scrum Master 

- SAFe Advanced Scrum Master 

- u.v.a .....

Selbst die beiden scrum-Vordenker sind sich heute nicht mehr grün. Ihre Anhänger haben dadurch genug Diskussionsstoff. :)

Unser Tipp: Spannen Sie die vier Quadranten auf der Landkarte für Agile Leadership auf die Inhalte der oben aufgezählten Zertifikate auf. Anschließend können Sie sich selbst entscheiden, ob und in welchem Vorhaben sie brauchbar sind. 

Wo ist Karl Popper, wenn wir ihn zur Falsifizierung brauchen?

Von Management in dynamischen Umwelten zu Business Antifragility Management

Seit 2000 verändern sich globale Märkte sukzessive. 

Unser Management-Modell entwickeln wir im Rahmen unserer Projekte sukzessive weiter, um unseren Kunden die zeitgemäßen viablen Instrumente zur Verfügung zu stellen, damit sie mit den Veränderungen Schritt halten können.

Ab 2020 kam die Corona-Pandemie hinzu und stellte globale Märkte inkl. Lieferketten auf den Kopf.

Seit Februar 2022 wirbelt der Ukraine-Krieg nicht nur die globalen Business-Ecosystems, sondern die ganze Weltgesellschaft .

Beyond Resilience

Vor diesem Hintergrund geht es heute nicht mehr darum, die Resilienz bzw. die Robustheit der Lieferketten in globalen Logistiknetzwerken zu stärken.

Kaum ergreift man die erforderlichen Massnahmen, um die Resilienz gegen die Dynamiken im Unternehmensumfeld zu stärken, werden sie -verursacht durch neue Dynamikfaktoren- wirkungslos.

Unser Management-Modell bzw. Supply Chaint Management musste vor dem Hintergrund auf Basis der Triade Fragil – Robust – Antifragil neu gedacht werden.

Business Antifragility Management

Wichtige Fragen dabei lauten:

- "Wie bringen wir die Outer World in die Inner World?" oder einfacher formuliert: "How to bring the Outside in?" 

- "Wie entdecken wir die Überkompensation im Ganzen?"

Die Antifragilität des Ganzen beruht häufig auf der Fragilität seiner Knoten-Standorte.

Die Geschichte der Supply Chains wird 2022 neu geschrieben oder doch nicht?

"Nicht nur die Geschichte der Technik wird neu geschrieben.

In der Wissenschaft wird Geschichte von Losern verfasst; eine Erkenntnis, die mir in meinem Tätigkeitsbereich aufging, und wie man diese Einsicht generalisieren kann.

Schaden Kenntnisse in Biologie der Medizin?

Die Rolle glücklicher Zufälle wird unterschlagen.

Wodurch zeichnet sich ein/e gute/r Unternehmer/in aus, wenn die globalen Supply Chains an Tagen wie diesen neu sortiert werden?

>>> Ein/e gute/r Unternehmer/in zeichnet sich dadurch aus, dass sie/er fit für globale Business Ecosystems ist.

Rückblick:

Von Beyond Budgeting 2007 zu Antifragile Supply Chains 2022

Von Beyond Budgeting anno 2007 zu Leadership in Zeiten von Incerto

Unser Verständnis

"Wenn die totale Konvergenz der Medien Wirklichkeit wird und völlig neue elektronische Produkte weltweit ohne Grenzen zirkulieren, werden die einzelnen Länder im unternehmerischen Kontext zu reinen Informationssatelliten."

Diese These aus dem Jahr 1994 ist 2007 keine These mehr, sondern die gelebte Realität der Wirtschaftswelt.

Das Marktgeschehen gewann seit Anfang der 90er an einer rasanten Dynamik, für deren komplexe Probleme die bewährten Managementmodelle keine Antworten mehr liefern.

Führung durch "steuern und regeln" ist an Stabilität gebunden und damit an die Vorhersehbarkeit zukünftiger Entwicklungen.

Für den angemessenen Umgang mit der modernen Marktdynamik brauchen Unternehmen neue Formen der Führung. Die Herausforderung lautet der erfolgreiche Umgang mit instabilen Situationen. Dafür stellt das Managementmodell Beyond Budgeting die Leitplanken zur Verfügung.

Wir sehen in Beyond Budgeting ein alternatives Führungsmodell für die Post-TL-Ära (TL Taylor-Lean) dar.

Wale und Toyota

Wenn ein Lebewesen im Ozean lebt, einen stromlinienförmigen Körper und Flossen hat und sich von Meerestieren ernährt, so muß dieses Lebewesen ja wohl ein Fisch sein.

Wale sind jedoch Säugetiere, die sich den Bedingungen in einer fremden Welt glänzend angepasst haben.
Die japanische Industrie ist ein Walfisch. Sie benutzte die westliche Logik, die westlichen Technologien, weil sie sich in einem grenzenlosen Meer von Industrienationen bewegen musste. Sie musste sich in einer Welt zurechtfinden, die vorzugsweise zeitlich-linear und nicht in Kreisprozessen denkt. Doch in ihren tieferen geistigen Strukturen ist sie nie ein "Fisch" geworden, sondern immer geblieben, was sie war: ein sich in bildhaften Ebenen und nicht in linearen Zeitabläufen
orientierendes Wesen.
(adaptiert von "Soul and material things" von T. Umesao - Kyoto 1973)

Von Toyota direkt nach China

Um Beyond Budgeting zu verstehen und in der betrieblichen Praxis umzusetzen, benötigen wir eine echte Synthese vom Denken in Kreisprozessen (japanisch) und unserer linearen Denkweise (abendländisch).
Trotz ihrer beispielhaften Erfolge existieren in Japan die beiden Denkarten noch heute nebeneinander, der Kreis liegt - bildlich beschrieben - neben der geraden Linie.

Disee Synthese würde dann entstehen, wenn sich aus beiden eine spiralförmig nach oben entwickelnde neue Einheit bilden würde, die

- einerseits dem Kreisprozess eine Richtung gibt

und

- andererseits den Verlauf der geraden Linie in eine atmende Kreisbewegung verwandelt und sie so stabilisiert

Ob den Chinesen diese Synthese gelingt, können wir heute nicht voraussagen. Es wäre aber nicht überraschend, wenn die nächste Generation der globalen Führungsmodelle für die Post-Taylor-Lean-Ära aus China kommen würden.

Die Chinesen entwickeln heute ihre eigenen Geschäftsmodelle, indem sie die westlichen Managementkonzepte mit den 36 Strategemen verknüpfen. Aus ihrer Sicht ist westliches Managementwissen und chinesische Strategemkunst für künftige Erfolge
unverzichtbar.

Diese Kombination kann auch europäischen Managern über pure Leistungsbereitschaft, Ausdauer und Zielfixiertheit hinaus zur Entwicklung von neuen Denkwerkzeugen sowie zu mehrdimensionaler und assoziativer Wahrnehmung verhelfen.

Next Practice statt Best Practice für den nachhaltigen Erfolg in dynamischen Märkten

Zur Entschlackung und Optimierung Ihrer Planungs- und Budgetierungsprozesse können Sie von Best Practices und Benchmarks profitieren.

Für ein Führungsmodell wie Beyond Budgeting sind sie so nützlich wie das Karaoke Singen. So stellt Beyond Budgeting die Planungs- und Budgetierungsansätze, die als Steuerungsinstrumente von tayloristischen oder verschlankten Systemen entwickelt wurden, für ihre Zukunftstauglichkeit in Frage.

Beispiel: Finanzdienstleister

87 Prozent der Finanzdienstleister verfolgen derzeit Wachstumsstrategien, 13 Prozent setzen noch auf Kostensenkungen.

Neun von zehn Wachstumsstrategien stützen sich dabei auf vertriebsorientierte Aktivitäten - allen voran die Neukundengewinnung und das Cross-Selling.

Die Wachstumsstrategien benötigen

- eine klare Vision,

- eine durchdachte Strategie,

- den Blick durch den Rückspiegel zur Analyse der Vergangenheit und

- den Blick durch die Windschutzscheibe für eine verläßliche Prognose in die Zukunft.

Folgende Fragen sind zu beantworten:

- Wo gab es in der Vergangenheit Fehlsteuerungs- und damit unzureichende Wachstumsimpulse?

- Wo schlummert entsprechendes Optimierungspotenzial?

- Wie kann Web2.0 zu einem erfolgreichen Vertrieb beitragen?

- Wo sind die Schwachstellen der klassischen Vertriebssteuerung?

Auf dem Weg zu einer wachstumsorientierten Vertriebssteuerung scheint der Teufel ausnahmsweise nicht nur im Detail, sondern auch im System zu stecken.

Für die Entwicklung neuer Wachstumsstrategien liefert das Managementmodell Beyond-Budgeting zielführende Ansätze, vor allem zur Überprüfung und zum Hinterfragen der bestehenden Planungs- und Budgetierungslandschaften in den Unternehmen.

Budgetierung ja, aber wie?

Die klassische Budgetierung ist kostspielig und zeitintensiv, sie behindert durch ihre starren Vorgaben Innovation und Wertschöpfung, und sie provoziert getürkte Budgetspiele.

Aus der Perspektive der dynamischen Märkte veralten Budgets zu schnell, weil die Zahlen nur die Vergangenheit reflektieren und kaum Vorhersagekraft haben.Klassische Vertriebsplanung ist für dynamische Märkte nicht geeignet.

In der Gegenstromplanung wird zwischen Führungskräften und Mitarbeitern darum gefeilscht, wie viel Leistung machbar, welches Anspruchsniveau zumutbar ist. Herkömmliche Planungsprozesse gehen mit zeitaufwändigen Kompromiss- und Konsensfindungen einher.

Starre Zielvereinbarungen verursachen Deckelungseffekte und behindern das Wachstum.

Wer sein Soll erfüllt hat, wird durch die Vorgaben ausgebremst.

Denn wer "zu viel" leistet, dessen Messlatte wird in der nächsten Planungsperiode noch höher gelegt.

Dem Plan-/Ist-Vergleich gerecht zu werden - das ist das primäre Ziel.

Doch kann man es tatsächlich als "Erfolg" bezeichnen, wenn das Soll von 10 Prozent mehr Umsatz erfüllt wird, der Markt aber um 20 Prozent wächst?

In einem dynamischen Umfeld sind Planwerte schnell veraltet, denn sie berücksichtigen nur die bis zum Planungszeitpunkt bekannten Informationen.

Die Steuerungsgrößen im klassischen Vertrieb sind nicht mit der wachtsumerzielenden Vertriebsstrategie verbunden.

Im Vordergrund stehen Mengen- und Volumenorientierung. Kunden- und marktorientierte Performance-Treiber werden zu wenig berücksichtigt.

Die herkömmlichen Anreizsysteme bremsen die Produktivität.

Das Anreizsystem:

Es unterstützt die wesentlichen Wachstumshebel des Unternehmens nicht konsequent, da die Incentives sich ebenfalls an dem starren Soll/Ist orientieren und nicht selten auf die falschen Steuerungsgrößen ausgerichtet sind.

Das Vertriebsreporting ist nicht konsequent an den Performance-Treibern ausgerichtet und kann daher keine ausreichenden Impulse für Wachstum geben.

Was können die Wirtschaftsunternehmen von Uli Hoeneß, Andreas Müller und Klaus Allofs lernen?

Was hat Fußball mit Beyond Budgeting zu tun?

Stellen Sie sich vor: Uli Hoeneß legt ein quantitatives Ziel für die Punktezahl fest, das von FC Bayern am Saisonende zu erreichen ist.

Die Mannschaft erreicht das (Plan-)-Ziel sechs Wochen vor dem Saisonende.

Die restlichen Spiele dürfte sie ohne schlechtes Gewissen verlieren.

Am Saisonende wird aber womöglich eine andere Mannschaft Meister.

Was für eine absurde Vorstellung werden Sie denken. Ja, richtig.

Wie werden die Ziele für die Vertriebsmannschaften in den Wirtschaftsunternehmen heute festgelegt?

Nicht auf ähnliche Art und Weise?

Beyond Budgeting schlägt vor, dass die Vertriebsmannschaften sich an der Punktezahl der Ligaersten orientieren müssen, um ihn zu überholen.

Also wird eine Ist-Zahl mit einer weiteren Ist-Zahl verglichen, um die tatsächliche Leistung zu bewerten.

Wie sollen dann die Performance-Treiber zur Führung der Vertriebsmannschaft nach Beyond Budgeting festgelegt werden?

Sie werden weiterhin konsistent aus der Vertriebsstrategie abgeleitet.

Die Performance-Treiber sollen verstärkt auf die relativen Kennzahlen wie zum Bei-spiel dem Deckungsbeitrag pro Kunde - und nicht mehr auf reinen Mengengrößen basieren. Dies ermöglicht ein internes Benchmarking in so genannten Ligatabellen und bildet damit die Basis für ein wachstumsorientiertes Anreizsys-tem im Vertrieb.

Wie die Vereine in der Fußball-Bundesliga, so könnten hier die Mitarbeiter sehen, wo sie stehen. Diese Ist-/Ist-Vergleiche sollte es an erster Stelle extern mit dem Markt (externe Referenzierung) und intern geben - also etwa zwischen den Vertriebsmit-arbeitern oder zwischen Geschäftsstellen.

Schließlich konkurriert FC Bayern nicht nur mit den Mannschaften in der Bundesliga, sondern auch mit denen in den internationalen Ligen.

Wie sollte man mit der Planung verfahren?

Zu Beginn des Top Down Planungsprozesses werden strategische Zielsetzungen definiert und auf Geschäftsführungsebene vereinbart. Auf der Ebene der einzelnen Vertriebsmitarbeiter wird nicht mehr über starre Leistungsvereinbarungen und Zielsetzungen, sondern über Ist-/Ist-Vergleiche und relative Leistungsniveaus gesteuert. Daher kann eine klassische Bottom up Planung ohne Steuerungsverlust entfallen.

"Die Bälle zuspielen" gewinnt in einem Beyond Budgeting Unternehmen einen anderen Charakter. Statt an fixen Jahreszielen orientiert man sich an der Leitplanke, "den rollierenden Forecasts". Diese Leitplanken haben einen kürzeren zeitlichen Planungshorizont und liefern frühzeitig Informationen über notwendige Strategieänderungen.

Sich nunmehr an den Leitplanken zu orientieren und nicht mehr auf der Magnetbahn vorwärts zu bewegen, stellt für das Management die besondere Herausforderung für den Übergang zu Beyond Budgeting dar.

Neue Denk- und Verhaltensweisen sind erforderlich.

Seit Jahrzehnten treffen die Manager ihre Entscheidungen mit den Vergangenheitsdaten und den Bauchgefühl-Prognosen.

Natürlich gibt es auch noch die Prognose-Methoden und -Instrumente. Die meisten davon ersetzten allerdings nur das Kaffeesatz-Lesen.

Die IT-Werkzeuge für Planung und Reporting ermöglichen die Fahrt auf den Schienenfahrzeugen.

Zur Orientierung an Leitplanken und Wegweisern werden andere Ansätze und Technologien benötigt.

Das budgetlose Unternehmen - sinnvoll für alle Organisationen?

Beyond Budgeting jenseits der Budgetierung 1

Beyond Budgeting jenseits der Budgetierung 2

Beyond Budgeting jenseits der Budgetierung 3

Beyond Budgeting jenseits der Budgetierung 4

Beyond Budgeting jenseits der Budgetierung 5

Beyond 2024:

Es gibt zeitgemäße Managementmodelle, um Unternehmen in den dynamischen Märkten der Gegenwart zu führen. 

Unternehmen im neuen globalen Wirtschaftssystem verfügen über eine Kultur, die ihnen ermöglicht, schnell von ihren Umwelten zu lernen und sich an diese anzupassen, um von der Volatilität zu profitieren.

In der Organisationslandkarte von Unternehmen existieren alle vier Organisationstypen:

» Fragile Organisationen, die einen Schock sofort nicht verkraften können. Sie meiden das Chaos und sind anfällig für Unordnung.

» Brüchige Organisationen, die eine Weile weitermachen, aber letztendlich scheitern.

» Resiliente Organisationen, die durch den Schock einen Einbruch erleben, aber letztendlich wieder auf das gleiche Leistungsniveau wie zuvor zurückkehren.

» Antifragile Organisationen, die einen Schock nicht nur überstehen, sondern dadurch stärker werden. Sie profitieren von Unordnung.

Die Führungsherausforderung im neuen globalen Wirtschaftssystem besteht darin, das Unternehmen mit einer solchen Landkarte auf die Ziele des Unternehmens auszurichten.

Um die Bedeutung der Triade zu unterstreichen, nennen wir die moderne Führung der Zukunft >>> Incerto Leadership.

Bei den Unternehmensprozessen geht es nicht um entweder fragil oder robust oder antifragil!

Wenn Sie die Triade: Das agile Triplett Antifragilität - Robustheit - Fragilität verstehen und in Ihrer Managementpraxis anwenden möchten, müssen Sie sich gleich am Anfang des Lernprozesses von der negativen Begriffsbesetzung für fragil = zerbrechlich befreien.

Das Prozessnetzwerk Ihres Unternehmens liefert die geplanten Ergebnisse nur im richtig verpackten Paket gut und sicher, d.h. wie geplant/erwünscht, an.

Manager sind für die Fragilität verantwortlich: Fragile Leadership

Künstliche Intelligenz verändert die Gesellschaft, ihre Subsysteme, Organisationen, Business Ecosystems.

Lorenzo Tural Osorio on tik tok

Auch Fische müssen schwimmen lernen.

Am 28. Mai 2020 war ich Gast des Small Talks des Vereins zur Förderung der zeitgemäßen Lebensweise Baden-Württemberg.

Die Themen des neunzehnminütigen Online-Interviews via zoom waren

Agile Leadership Development 

for the new global economic world of

» relentless change

» ferocious competition

» unstoppable innovation

»»» rethink leadership for competition successes in the new global economic world! 

Since the foundation of our company a good 20 years ago, our guiding principle has been "Corporate structure follows the corporate environments".

Even during the financial crisis of 2008/2009, the adjective "dynamic", which in the economic comfort zones of the world such as Germany, Austria, Switzerland until 2020 was gladly only noted.

Since the beginning of 2020, the adjective "dynamic" has received special attention.

Like a burning glass, first the corona pandemic then the war in Ukraine affected all subsystems of society (see picture above) and thereby upset the individual subsystems in society, as if an invisible particle accelerator were in use worldwide.

Did it take more drastic impulses from the outside - the environments - for real changes to take place inside?

Apparently, yes!

In order to get a place in the new world economic order, the changes are vital for survival.

For sustainable success in dynamic markets, management is not about making the wrong thing faster inside the company.

It is a question of the company organization with its

- Management, business and support processes as well as

- Projects

to become a successful player in global business ecosystems.

> You don´t establish an agile organization forcing company employees to hold hands and sing Kumbaya around the kicker table.

>> We need to rethink management to build agile organizations that can operate successfully in the new global economic order that is currently emerging!

Our Services

- Create company-specific strategies for candidate scouting/promotion/development

- Define the agile manager profiles for the company's value ecosystem and the required future competencies

- Introduce scouting internally and externally to the company to find potential agile managers

- Select the most suitable candidates

- Select talented individuals within the company to promote and develop the agile talents, prepare them for their task

- Tap the potential of talents through future-oriented development measures, develop them

» Fragile organizations, which are immediately unable to cope with a shock.They avoid the mess and are susceptibile to disorder. 

» Brittle organizations, which carry on for a while but ultimately fail.

» Resilient organizations, which experience a dip resulting from the shock but which ultimately return to the same level of performance as before.

» Antifragile organizations, which not only survive a shock, but become stronger through it.They gain from Disorder.

In the organizational map of companies there are all four types of organizations.

Leadership Challenge in the new global economic system is to steer the company towards the entrepreneurial purpose with such a map.

The work of an agile organization does not stop when the world rebalances after the Corona pandemic and the Ukraine war.

Rather, it is the trigger after which the organization begins to think about its next phase of transformation and growth.

By leveraging lessons and insights from the current period, a resilient organization can accelerate its transformation and shed the pre-pandemic inertia that previously prevented the organization from achieving its transformation goals.

For the problem-solving design of agile organizations, we are guided by a model -based on Payoff Matrix (Game Theory)- with two different types of decisions and two different classes of contingencies.

In practice, several approaches exist for applying Payoff Matrix. We have chosen the Talebs approach and think it further for the design of agile organizations.

Two distinct classes of probability structures:

There are two classes of probability domains—very distinct qualitatively and quantitatively.

The first, thin-tailed: Mediocristan, the second, thick tailed Extremistan.

Skills, terms, techniques, theories, methods, tools are suitable for each type

»» fragile,

»» brittle,

»» resilient,

»» antifragile"

and for each quadrant

»» Mediocristan & Simple Payoffs

»» Mediocristan & Complex Payoffs

»» Extremistan & Simple Payoffs

»» Extremistan & Complex Payoffs

» How to introduce them?

Two distinct types of decisions:

The first type of decisions is simple, "binary", i.e. you just care if something is true or false.

Very true or very false does not matter. Someone is either pregnant or not pregnant.

A statement is "true" or "false" with some confidence interval. (we call these M0 as, more technically, they depend on the zeroth moment, namely just on probability of events, and not their magnitude —you just care about "raw" probability).

A biological experiment in the laboratory or a bet with a friend about the outcome of a soccer game belong to this category.

The second type of decisions is more complex.

You do not just care of the frequency—but of the impact as well, or, even more complex, some function of the impact.

So there is another layer of uncertainty of impact. (we call these M1+, as they depend on higher moments of the distribution).

When you invest you do not care how many times you make or lose, you care about the expectation: how many times you make or lose times the amount made or lost.

The Leadership Map in the new global economy

Mediocristan is a process dominated by the mediocre, with few extreme successes or failures.

No single observation can meaningfully affect the aggregate.

Also called “thin-tailed” or member of the Gaussian family of distributions 

Extremistan is province where the total can be conceivably impacted by a single observation.

Also called “fat-tailed”. Includes the fractal, or power-law family of distributions 

First Quadrant:

Simple binary decisions, in Mediocristan: Statistics does wonders.

These situations are, unfortunately, more common in academia, laboratories, and games than real life—what I call the "ludic fallacy".

In other words, these are the situations in casinos, games, dice, and we tend to study them because we are successful in modeling them.

Second Quadrant:

Simple decisions, in Extremistan: some well known problem studied in the literature.

Except of course that there are not many simple decisions in Extremistan.

Third Quadrant:

Complex decisions in Mediocristan: Statistical methods work surprisingly well.

Fourth Quadrant:

Complex decisions in Extremistan: Welcome to the Black Swan domain. Here is where your limits are.

Do not base your decisions on statistically based claims. Or, alternatively, try to move your exposure type to make it third-quadrant style ("clipping tails").

Have you already described the dynamics in the environment of your company or your project?

Don´t forget: even what you can't measure, you have to be able to manage!

9 Leadership Competence Areas >>> we need to rethink it in terms of agility

+49 (0)1590 1497679

The Impact of 6 Business Constraints on the Triad of Agile Management

>>> more about Agile Management ...

Agile Organisation

Agiles Projektmanagement

Agile Manifesto (Agiles Manifest)

AGIL Schema für Agiles Management 

"Draw a distinction and a universe comes into being." - George Spencer-Brown

Internet is the Unity of the Distinction Discovered Internet | Neuland Internet

> Discovered Internet is marked Space,

> Neuland Internet is unmarked (unchartered) Space (Terra Incognita).

Im Neuland Internet müssen Unternehmen neue Facetten des Internets erschließen. Vor ihnen liegt unchartered territory Terra Incognita.

Soziologie (lateinisch socius ‚Gefährte‘ und -logie) ist eine Wissenschaft, die sich mit der empirischen und theoretischen Erforschung des sozialen Verhaltens befasst, also die Voraussetzungen, Abläufe und Folgen des Zusammenlebens von Menschen untersucht.  

ReDesign Mindset

Draw a Distinction!

Nach George Spencer-Brown lassen alle kognitiven Operationen auf distinction (das Unterscheiden von Sinndimensionen Sach-, Sozial-, Zeit-, Raum- und Symboldimension; Wirklichkeiten; Landschaften) zurückführen (1969).

and form a Unity!

Maturana & Varela (Aus Der Baum der Erkenntnis, Seite 46)

«Immer wenn wir auf etwas implizit oder explizit Bezug nehmen, haben wir ein Unterscheidungskriterium festgelegt, das das Kennzeichen dessen, von dem wir gerade sprechen und seine Eigenschaften als Wesen, Einheit oder als Objekt spezifiziert.

Es ist dies eine ganz alltägliche und nicht etwa eine besondere Situation, in der wir uns andauernd und notwendigerweise finden.«

Beispiele:

Motivierung (Belohnung, Bestrafung) | Motivation (innerer Trieb)

führen | steuern

kausale Koppelung | strukturelle Koppelung

Im Jahr 1765 erfand James Watt die Dampfmaschine und leitete Industrie 1.0 Ära ein.

Die Dampfmaschinen an Webstühlen ermöglichten den Textilmanufakturen in Großbritannien eine hundertfache Produktivitätssteigerung.

Neugierige Mensch fragten sich:

- Welche der gegenwärtigen Berufe haben Zukunft?

- Welche neuen Berufe werden entstehen?

- Welche Kompetenzen müssen wir besitzen, um die künftigen Berufe ausüben zu können?

PS: In den deutschen Schulbüchern finden Sie den Namen Frederick W. Taylor. Fragen Sie mal Ihr Kind, das eine weiterführende Schule besucht.

Frederick W. Taylor (1856 - 1915) leitete mit der Veröffentlichung seines Werks „The Principles of Scientific Management" (1911) die Industrie 2.0 Ära ein.

In seinem Buch beschrieb er einen genialen Ansatz für die autodynamische Anpassung der organisatorischen Eigendynamik in Unternehmen auf das Niveau der Dynamik in den Unternehmensumwelten. Die Unternehmen agierten in der Industrie 2.0 Ära in trägen Massenmärkte.

Die Umsetzung seiner wissenschaftlichen Ideen ermöglichte Unternehmen die Steigerung ihrer Produktivität noch einmal um das Hundertfache.

Die Taylors Ideen zogen im Laufe der Dekaden unzählige Unternehmer, Politiker, Wissenschaftler in West wie Ost in ihren Bann, u.a. auch W.I. Lenin.

In der zweiten Hälfte der 70er des vergangenen Jahrhunderts begann die Ära der Automatisierung durch die Verbreitung der Computer.

Die technisierbaren Anteile des menschlichen Tuns werden seitdem bis heute sukzessive technisiert bzw. automatisiert. Gegenwärtig beschreiben die meisten Experten die Digitalisierung 3.0 gegenwärtig irrtümlicherweise mit der digitalen Transformation im Kontext Allerlei 4.0, siehe Alles was robotisierbar ist, wird robotisiert

1990 erschien das Buch Die zweite Revolution in der Autoindustrie von Womack, Jones, Roos und markierte einen neuen Meilenstein.

»Henry Fords Massenproduktion war die Triebfeder der Autoindustrie für mehr als ein halbes Jahrhundert und wurde schließlich in fast jedem Industriezweig in Nordamerika und Europa übernommen. Heute jedoch verhindern eben diese Methoden durch ihre weitverzweigte Verwurzelung in der gängigen Produktionsphilosophie die Bemühungen vieler westlicher Unternehmen, zur schlanken Produktion (Lean Production) zu übergehen« (Seite 34).

Wie haben sich aber die Umwelten und Ökosysteme der japanischen Gesellschaft während der Industrie 3.0 Ära umgewandelt und

wie wirkten die Veränderungen auf das gesellschaftliche Mindset aus?

- Wirtschaftswachstum 1950er/1960er

- Wirtschaftskrise ab 1973 - Wirtschaftskrise der 1980er

Im kulturellen und geopolitischen Zusammenhang mit Industrie 3.0 finde ich auch interessant:

Ushinawareta Jūnen ( 失われた10年 ) und Ushinawareta Nijūnen ( 失われた20年 )

PS: In den weiterführenden Schulen in Deutschland werden auch die Volkswirtschaften thematisiert. In der 9. und 10. Klasse hatte ich das Thema VolksWirtschaftsLehre, das mich nicht mehr loslässt. 

Terra Incognita

Internet is the Unity of the Distinction Discovered Internet | Neuland Internet

Discovered Internet is marked Space, Neuland Internet is unmarked (uncharted) Space (Terra Incognita).

Im Neuland Internet müssen Unternehmen neue Facetten des Internets erschließen. Vor ihnen liegt Terra Incognita.

  Terra Incognita (lat. „unbekanntes Land“) ist ein Begriff für Landmassen oder Gebiete, die noch nicht kartografiert oder beschrieben sind.

Die Bezeichnung findet sich auf alten See- oder Landkarten jener Regionen, die noch unerforscht oder teilweise nur vermutetes Land waren.

Auf vielen Karten wurden solche Gegenden mit Drachen oder anderen Fabelwesen ausgeschmückt.

Mit der zunehmenden Erforschung und Kartografierung der Erde verlor der Begriff seine Aktualität und wird überwiegend nur noch in historischem und übertragenem Sinne verwendet.

Dabei wird übersehen, dass auch heute noch große Teile der Erde nahezu unerforscht sind.

Im übertragenen Sinne steht er auch heute noch für nicht erkundete bzw. erforschte Bereiche der Realität, von deren Existenz man zwar Kenntnis hat oder die man vermutet, aber noch nicht inhaltlich definieren kann.

Im Deutschen spricht man auch von Neuland.» 

Im Neuland Internet existieren die Wege nicht, die Unternehmen begehen können.

Um mit den alten Griechen zu sprechen:

Wenn hodós (Weg, Gang, das Nachgehen, Verfolgen) nicht existieren, ist Nachgehen ein unlösbares Problem.  

metá (hinterher, nach) + hodós ist heute als Methode bekannt.

Eine Methode setzt also Vergangenheit und Wiederholung voraus.

Was tun, wenn Terra Incognita vor uns liegt und die erfolgreichen Methoden und Best Practices bei der Erkundung nicht helfen?

Ich schlage einige Runden Ping Pong Thinking vor.

Unternehmen brauchen Organisationen und Mitarbeiter, die zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ideen haben, um mit den Überraschungen aus ihren Umwelten in Terra Incognita existenzsichernd umgehen können.

Noch mehr Kontrolle, noch mehr Weisungen, noch mehr Überwachung sind der gesicherte Untergang für Unternehmen.

Das bedeutet für Management: Nur soviel Steuerung wie erforderlich.

"Die Management- und Betriebswirtschaftslehre steckt in einer Theoriekrise. Wir benutzen noch immer Begriffe aus der Industrie 2.0 und 3.0 Ära, die den Problemen der Gegenwart "Digitalisierung" längst schon nicht mehr angemessen sind." - Lorenzo Tural Osorio

Draw a distinction and form a Unity!

Wie definiert sich Vertrauen im Neuland Internet, wenn wir auf die Methoden, Best Practices, erfolgreichen Erfolgsgeschichten anderer nicht zurückgreifen können?

Die Moral von der Geschichte

Im Unmarked Space Neuland Corona Pandemie müssen alle gesellschaftlichen Subsysteme, allen voran Politik, noch viele Entscheidungen mit dem Risiko des Irrtums treffen.

Vor uns liegt uncharted Territory Terra Incognita. 

In diesem Kontext möchte ich an die Eltern appelieren:

Liebe Eltern, lasst euch von den Intellectual Yet Idiots IYI nicht einlullen.

In Zeiten der Corona-Pandemie habt Ihr genügend Zeit, um gemeinsam mit euren Kindern einen soliden Bullshit-Detektor anzufertigen.

Die Intellectual Yet Idiots erkennt Ihr an ihren seltsam klingenden selbst fingierten Titeln oder dass sie irgendwelche Manifeste oder Gesetze in die Welt setzen wollen.

Hütet eure Kinder vor den Scharlatanen, die anscheinend heute schon ziemlich genau wissen, wie die Zukunft nach der Corona-Pandemie aussehen wird.

Das ist eure Elternpflicht!

A mischievous child replaces the black balls

Complexity is a measure of indeterminacy or a lack of information (Unknowns!).

Vertrauen führt!

Misstrauen kontrolliert!

Wenn Unternehmen bilanzieren, stellen sie ihr Vermögen (Aktiva) und ihr Kapital (Passiva) zu einem bestimmten Zeitpunkt gegenüber.

Terra incognita (Latein: unbekanntes Land) bezeichnet Gebiete, die noch nicht kartographiert oder beschrieben sind: unchartered Territory.

"Als kommunikatives Verhalten bezeichnen wir als Beobachter solches Verhalten, das im Rahmen sozialer Koppelung auftritt.

Unter Kommunikation verstehen wir das gegenseitige Auslösen von koordinierten Verhaltensweisen unter den Mitgliedern einer sozialen Einheit: Die Bildung eines sozialen Systems beinhaltet die dauernde strukturelle Kopplung seiner Mitglieder. Jeder einzelne Organismus ist nur so lange Teil einer sozialen Einheit, wie er Teil jener reziproken strukturellen Kopplung ist. Als Beobachter können wir deshalb ein Verhalten reziproker Koordination zwischen den Mitgliedern beschreiben"

Der Baum der Erkenntnis, Maturana & Varela, Seite 210

In meinem unternehmerischen Leben habe ich eine Menge positive und negative Erfahrungen gesammelt.

Sehr oft hatte ich den Eindruck, dass manche Erwachsene überfordert waren, wenn ein 12-, 13-, 14-, 15 jähriger über Elektroautos, Frenemies, Internet of Things, Ökosysteme redete und nicht über Snapchat, Instagram, Youtube etc...

Bild: Prof. Dr. Fehmi Alagün

In der Natur finden aus soziologischer Sicht zwar keine Kommunikationen statt.

Ohne Natur ist jedoch Kommunikation nicht möglich: Wenn Menschen nicht leben, können sie nicht kommunizieren.

Dass die Umwelt Natur auf Unternehmen unmittelbar und betriebswirtschaftlich sichtbar auswirkt, wird heute nicht mehr bestritten.

Beispiele sind die Elektromobilität in der Automobilindustrie oder die Verbreitung der erneuerbaren Energien.

Die Natur ist für das soziale System Gesellschaft und ihre Subsysteme Voraussetzung.

Die Macht der Unternehmensumwelt Natur lernten wir nicht nur durch 

- Fukushima in Japan im März 2011

- Flutkatastrophe in Deutschland, Belgien, den Niederlanden im Juli 2021

weitere Male in der Menschheitsgeschichte kennen.

Natur als Umwelt der Gesellschaft, Wirtschaft und Märkte.

Klimawandel bzw. Klimakrise betrifft die Strukturen aller funktionalen Systeme der globalen Gesellschaft.

Autodynamikfähigkeit ist die Grundvoraussetzung für Nachhaltigkeit

Unter Nachhaltigkeit (sustainability) in Business Ökosystemen verstehen wir, dass Unternehmen

» einerseits die Korrekturmöglichkeiten in ihrer Organisation sowie ihren Prozessen offenhalten, indem sie ihre Strukturen kompromisslos auf ihre Umwelten ausrichten,

» andererseits die erforderlichen Effekte sicherstellen und beibehalten müssen.

Die nicht vorhersehbaren Veränderungen durch den globalen Klimawandel in den Unternehmensumwelten verursachen die fortlaufende Veränderungsnotwendigkeit des Unternehmens.

Greenwashing vs. Nachhaltigkeit (sustainability)

Die Gesellschaft ist das komplexeste, dauerhafteste und umfassendste soziale System, das alle Kommunikationen auf der Erde einschließt.

Im Laufe der Evolution der Gesellschaft haben vier Differenzierungsformen als Strukturen gedient:

funktionale Differenzierung.

Durch den sich wertmäßig entsprechenden Tausch der Waren im unternehmerischen Kontext ensteht ein soziales System: die Unternehmensumwelt Wirtschaft (Economy).

Das Kommunikationsmedium für die Wirtschaft ist das Geld.

Märkte sind Subsysteme des sozialen Systems Wirtschaft. Die Umwelt Markt ist die unmittelbare Umgebung eines Unternehmens.

Die vier Hauptakteure der Märkte in Business Ökosystemen sind:

- Kunden,

- Lieferanten, 

- Wettbewerber und 

- Frenemies.

Soziale Organisationen wie Unternehmen, Projekte, Prozessteams reduzieren die Komplexität ihrer Umwelten durch Selektive Wahrnehmung (Selektive Ignoranz).

Sie bilden permanent Differenzen zwischen ihren Umwelten und sich selbst, indem sie Unterscheidung wichtig | unwichtig prozessieren.

Ohne Stakeholder wäre die Komplexitätsreduktion eine leichte Sache!

Stakeholder in ihren Umwelten dienen der sozialen Organisation als Kommunikationsadressen und ermöglichen ihr die Differenzbildung:

Komplexer Lernvorgang bedeutet nicht, dass die Teilnehmer mit sehr schwierigen Lerninhalten zu tun haben!

Die Teilnehmer wissen implizit etwas, das sie explizit noch nicht erklären können.

Was ein Teilnehmer implizit weiß, weiß der Trainer zu Beginn des Vorgangs auch nicht.

Er weiß aber, wie die Teilnehmer und er es gemeinsam entdecken können.

Beispiele:

Workshops für Prozessmanagement, Corporate Performance Management und Projektmanagement, in denen sowohl die komplexen als auch die komplizierten Anteile integriert behandelt werden.

Bild: Prof. Dr. Fehmi Alagün

Bild: Prof. Dr. Fehmi Alagün

Technische Systeme sind aus der Sicht der Soziologie nie komplex, auch wenn sie sehr kompliziert sind. Sie können nicht überraschen. Wenn sie einmal überraschen, hat dies einen Grund, den ein Experte beheben kann. Ein weiteres Mal überraschen sie nicht mehr.

Verifizieren Sie noch oder falsifizieren schon?

Die primäre Aufgabe vom Autodynamik Master (abgeleitet vom Scrum Master jenseits der IT Entwicklung) ist das Siebenplusminuszwei-Team dabei zu begleiten, die Eigendynamik des Sprints auf das Maß der Umweltdynamik, vor allem auf die Release-Dynamik zu bringen und dafür zu sorgen, dass sich das Dynamikgefälle nicht zu Ungunsten des Sprints verschiebt.

Dafür schützt er das Siebenplusminuszwei-Team (konzeptionell angelehnt an Scrum Entwicklungsteam) während der Iterationen (Scrumisten nennen sie Sprint) vor den aus der Projektumwelt kommenden Störungen: Er begleitet das Scrum Team bei der Abkapselung während der Sprintdauer - 2 bis 4 Wochen.  

Damit die Eigendynamik des Projektes nicht in chaotische Zustände ausufert, trägt er Sorge für die Einhaltung des Scrum Regelwerkes und räumt Hindernisse, die in täglichen Daily Scrums adressiert werden, aus dem Weg, indem er aufkommende Fragen und Probleme zeitnah klärt. Er ist der Eigner vom Impedement Backlog.

Der Autodynamik Master ist ein Dienstleister, der das Siebenplusminuszwei-Team, z.B. Scrum Entwicklungsteam begleitet, ohne es wie eine Trivialmaschine steuern zu versuchen.

(Uns sind Projektmanager bekannt, die diese Art der Teamführung seit vielen Jahren praktizieren, ohne dabei zu wissen, dass sie Scrum Master genannt werden können.) 

Schwaber und Sutherland haben für Scrum Master bewusst einen anderen Namen als Projektmanager gewählt, weil es sich dabei um eine andere Verantwortlichkeit handelt. In der Praxis geht die Rollenbesetzung oft schief, weil man es lediglich dabei belässt, die Rolle des Projektmanagers "umzutaufen". 

Die Aufgaben des tradierten Projektmanagers werden in Projekten nach agilem Projektmanagement auf drei Rollen verteilt.

Für uns ist die Rolle Scrum Master die drittwichtigste Rolle unter den drei Scrum-Rollen.

Digital Business Stupefaction Excellence

Warum haben kluge Menschen in dummen Organisationen keine Chance?

Die Termine in 2023:

12. Oktober in Berlin

07. Dezember in Nürnberg

Bleibt in einer sozialen Organisation der Widerstand der Argumente aus, dann hält der/die Vorgesetzte alle seine/ihre Entscheidungen für richtig. Mit der Zeit verblödet seine Organisation unabhängig von der fachlichen wie sozialen Kompetenz seiner/ihrer Mitarbeiter*innen: Business Stupefaction.

Wundern Sie sich manchmal auch, dass Sie für eine Beziehung keine Kausalität herstellen können.

Sie stellen fest, dass nicht alle Ereignisse in Vorher-Nachher oder if - then miteinander koppeln lassen.

»Aufrichtigkeit ist in Worten nicht kommunizierbar«

Niklas Luhmann

Von den Wiegenliedern der Mütter

bis zu den Nachrichten des Ansagers

im Buch, im Herzen, auf der Straße

die Lüge besiegen.

Begreifen, Liebste, welch ein unvorstellbares Glück,

Begreifen, was geht und was im Kommen ist.

Nazim Hikmet

Der transdisziplinäre Ethikunterricht in der Schule wird künftig eine ganz neue Bedeutung gewinnen; er wird auf Augenhöhe mit den Fächern wie Mathematik behandelt. Zu den künftigen Schulfächern zähle ich Maschinenethik, Roboterethik, Artificial Morality, Computational Thinking.

Kohärentes Lernen & Lernen wird schon in der Grundschule zur Basiskompetenz.

Die Organisationsform der Unternehmen in Wertschöpfungsökosystemen (Business Value Ecosystems) ist suprastrukturiert (superstructured).

Suprastrukturierte Unternehmen benötigen Geschäftsprozesse, in denen die Entscheidungen nicht nur auf Basis von "if - then", sondern auch auf Basis von Big Data Korrelationen getroffen werden.

Der Gegenstand der Maschinenethik ist die Entwicklung einer Ethik für Maschinen wie autonome Fahrzeuge.

Das Ziel ist, darüber nachzudenken, ob und wie Fachleute Maschinen konstruieren können, die selbst moralische Entscheidungen treffen und umsetzen können.

...

Sie haben das Guru-Problem, wenn Sie versuchen, Ihre Verantwortung abzugeben, indem Sie sich einer Lehre oder einer bestimmten Person (Guru, Halbguru, Möchtegernguru, Digitalisierungsguru etc...) ganz und gar unterzuordnen.

Allodynamik ist Kunstwort bestehend aus Allopoiesis und Dynamik.

"Draw a distinction and a universe comes into being." - George Spencer-Brown

Internet is the Unity of the Distinction Discovered Internet | Neuland Internet

Discovered Internet is marked Space, Neuland Internet is unmarked (unchartered) Space (Terra Incognita).

Im Neuland Internet müssen Unternehmen neue Facetten des Internets erschließen. Vor ihnen liegt unchartered territory Terra Incognita.

Welche Kompetenzen sind erforderlich, um in den globalen dynamischen Ökosystemen voller Frenemies Geld zu verdienen?

  Welche der gegenwärtigen Berufe im Bankensektor haben Zukunft?

  Welche neuen Berufe werden im Banken-Ökosystem entstehen?

  Welche Kompetenzen müssen wir besitzen, um die künftigen Berufe ausüben zu können?

Meine Antworten werde ich im eintägigen Ping Pong Thinking Event Berufe mit Zukunft vorstellen.

in automobilen Ökosystemen

  Welche der gegenwärtigen Berufe haben Zukunft?

  Welche neuen Berufe werden entstehen?

  Welche Kompetenzen müssen wir besitzen, um die künftigen Berufe ausüben zu können?

Die Antworten werde ich im Ping Pong Thinking Event Berufe mit Zukunft vorstellen.

Disrupt Human Resources! Warum?

Rethinking Human Resources! Wozu?

Wie werden Human Resources Prozesse in den Wertschöpfungsökosystemen (Digital Business VALUE Ecosystems) für die Kernprozesse der Unternehmen und Managementprozesse Personal Services bereitstellen?

Dem Menschen eigentümlich ist, dass sie in ihrer sprachlichen Verhaltenskoordination einen neuen Bereich von Phänomenen hervorbringen, nämlich das Reich der Sprache.

Dieses entsteht durch die ko-ontogenetische Koordination ihrer Handlungen.

Wesentlich für einen sprachlichen Bereich ist das ko-ontogenetische strukturelle Driften, zu dem es kommt, indem die Mitglieder eines sozialen Systems zusammenleben.

Was interessiert dich an der Disruption am meisten Lorenzo?

Auszüge aus dem Interview Nicole Thurn - New Work Stories / März 2018

Lorenzo Tural Osorio: Das Unbekannte im allgemeinen Sinne hat mich immer schon mehr interessiert als das Bekannte. In der Grundschule habe ich das Internet entdeckt, da gab es so viel, was ich noch nicht so wusste. Das hab ich mir nach und nach angeeignet. Mich interessiert generell der Wandel in unserer Gesellschaft und des täglichen Lebens, der ja sehr fließend ist. Ich muss mich demgegenüber selbst wappnen und mein Mindset anpassen.

"...

Und auf der Bühne ist der junge Mann ein Meister des Scheiterns.

Während er auf dem auf modern getrimmten Yard-Forum, dem ehemaligen Bauherrenkongressder Arbeitswelt-Beratung MOO.COON, in seiner Keynote "Digitalisierung aus der Sicht der GenZ" über personengesteuerte Autos als museale Artefakte der Zukunft oder über die Sinnlosigkeit des Handyverbots ("ich bin ja halbwegs Bildungsexperte, ich geh ja noch aufs Gymnasium") zu sinnieren beginnt, schwant ihm nämlich, dass die falsche Version (V0.1) seiner Präsi läuft.

Was erfahrenen Keynotespeakern Achselschweiß unters Hemd und Röte ins Gesicht treiben ließe, lässt ihn allenfalls cool lächeln.

Während er auf dem Mac seelenruhig nach der richtigen Präsentation sucht, gesteht Moderator Franz Kühmayer öffentlich seine leise Angst angesichts des Managersprechs ("Wir brauchen organisationale und individuelle Autodynamikkompetenz") aus dem Mund eines 16-Jährigen ein.

Er hat nicht unrecht.

Ein bisschen wünscht man sich, Lorenzo würde weniger auf slimfitanzug-tragenden Profi-Speaker machen und dafür in Sneakers und Hoodie erzählen, wie er als Teil der Generation Z  disruptive Innovation sieht.

Aber das ist auch nur wieder Schubladendenken. Er stellt nämlich erfrischende Fragen, die man auf den Podien dieses Landes kaum hört.

..."

(Hinweis:

Die Eventorganisatoren wollten nicht mein Coolness oder meine Nervenstärke testen, es war ihnen einfach ein Malheur passiert, indem sie die Versionen meiner Präsentation verwechselt!)

Etwas mehr über Autodynamik:

Allodynamische Systeme

Autodynamische Systeme

Autodynamik Master

Die Gestaltung der Digital Business Value Ecosystems und die dafür erforderlichen Autodynamikkompetenzen

Julia Weinzettl: Welcher Innovationsbereich ist im Moment für Dich der spannendste bzw. von welchen technologischen Verknüpfungen erwartest Du Dir die größte Veränderung?

Lorenzo Tural Osorio: Die Gestaltung der Digital Business Value Ecosystems und die dafür erforderlichen Autodynamikkompetenzen halte ich aus unternehmerischer Sicht für die größte Veränderung.

Autonomous Cars in Digital Business Ecosystems

In der Kultur eines Unternehmens befinden sich seine Vorderbühne und Hinterbühne im gleichen Gebäude, in dem sie strukturell und nicht kausal miteinander gekoppelt sind. Die Verhaltenskultur und die Wertekultur existieren in diesem Gebäude gleichzeitig.

Erving Goffmann benutzt das Theater mit seiner Vorder- und Hinterbühne als Modell für soziale Systeme.

Lord Ralf Dahrendorf schreibt im Vorwort des Goffman´s Buches Wir alle spielen Theater - Die Selbstdarstellung im Alltag (1959):

»Die soziale Welt ist eine Bühne mit Publikum, Darstellern und Außenseitern, mit Zuschauerraum und Kulissen, und mit manchen Eigentümlichkeiten, die das Schauspiel dann doch nicht kennt.«

Von Elektroautos zu Blockchain in Smart City Wien

Hewlett Packard Executive Summit am 21. Juni 2016 in Wien

BlockCharge is a working prototype for Electric Vehicle Charging on the Ethereum BlockChain.

Berufe mit Zukunft und die erforderlichen Kompetenzen

- Welche der aktuellen Berufe werden im künftigen Ökosystem der Automobilindustrie nicht existieren?

- Welche neuen Berufsbilder werden entstehen?

- Welche fachlichen, individuellen und organisationalen Kompetenzen werden zur Ausübung dieser Berufe erforderlich?

Zahnbürste, Longboard und Internet

Interview mit Lorenzo Tural Osorio, geschrieben von Dominik George ^(*) 08.05.2014

Das Interview erschien ursprünglich auf der Webpräsenz von Teckids e.V., 53123 Bonn; den Original-Text habe ich ohne Änderungen übernommen.

Auf der diesjährigen re:publica 14 in Berlin habe ich viele spannende Vorträge besucht. Besonders - sowohl im privaten Interesse als auch im Interesse des Vereins - habe ich insbesondere pädagogische und didaktische Vorträge besucht.

Haben Roboter auch eine Hinterbühne?

ICE 920 München - Nürnberg

10. Oktober 2017

Nach der Veranstaltung Raus aus der Kreidezeit - wie sieht die Bildung der Zukunft aus? fahren wir nach Hause.

"Alles was automatisierbar ist, wird automatisiert!" erwähnte ich in meinem Impulsreferat.

Computational Thinking represents a universally applicable attitude and skill set everyone, not just computer scientists, would be eager to learn and use.

Thinking like a computer scientist means more than being able to program a computer.

It requires thinking at multiple levels of abstraction.

January 2016 in Linz / Austria (Bildcredits: LCM | Hermann Wakolbinger: Im Bild (von links nach rechts): Lorenzo Tural Osorio, DI Gerald Schatz, CEO Linz Center of Mechatronics GmbH, Prof. Franz Strehl, Leiter Institut für strategisches Management | Johannes Kepler Universität Linz, Wolfgang Berger, Berger Management Consulting)

Inkompetenzkompensationskompetenz ist eine Kernkompetenz für Digital Business Value Ecosystems Designer.

→ Wer mit Humor denkt, darf sich auch Wortungetüme ausdenken

Wie viel Mensch verträgt die Welt?

Eine Antwort auf diese Frage versucht das Konzept des ökologischen Fußabdrucks zu geben.

Was ist der ökologische Fußabdruck?

Ob Lebensmittel, Kleidung, Energie und Baumaterial oder schlicht die Luft zum Atmen – unser ganzes Leben hängt davon ab, was die Natur uns zur Verfügung stellt. Aber wie viel können die Ökosysteme uns zur Verfügung stellen? Und wie viel Nutzen haben wir? Was müssen wir tun, damit alle Menschen auf dieser Erde gut leben können? Bei der Beantwortung dieser Fragen hilft der „Ökologische Fußabdruck“.

Kohärentes Lernen im Bio-Unterricht für Digital Ecosystems

Mit besonderem Dank an meine Bio-Lehrerin, die mir im Unterricht die Chance gegeben hat, mich zu entfalten.

Auswendig zu lernen, ist nicht meine Sache. Ich versuche immer den Sinn hinter dem Stoff zu erkennen.

Das Aquarium als Modell eines Digital Business Value Ecosystems

Irritieren ist menschlich!

Erkenntnisse gewinnen auch!

  Wann sind Sie irritiert?

  Wann sind Sie verwirrt?

Das Fluggänsemodell (auch Gänseflugmodell, jap. 雁行形態論 Gankō Keitairon, englisch flying-geese model) ist ein von Kaname Akamatsu entwickeltes Erklärungsmodell aus der Wirtschaftsgeographie bzw. der Wirtschaftsgeschichte.

Es dient zur Veranschaulichung der wirtschaftlichen Entwicklung am Beispiel einiger asiatischer Länder, besonders der Tigerstaaten. (Quelle wikipedia)

Kritiker werfen dem Fluggänsemodell vor, dass es trotz seiner Anschaulichkeit einen rein beschreibenden Ansatz verfolgt und die Ursachen und spezifischen Rahmenbedingungen der volkswirtschaftlichen Entwicklung im Zeitverlauf vernachlässigt.

Value Ecosystem Designer

a Profession of the immediate Future

Bring the Outside into the Company

- Digitize or die!

Resilience

First off, let's see how Google defines this word.

---> Resilience (Resilienz)

Du bist gerade mal 14, wirst von großen Unternehmen gebucht, hast hochrangiges Publikum. Dabei wäre so mancher Erwachsener nervös. Wie gehst Du damit um?

Photo: 3. Fachkonferenz Digitale Gesellschaft 15.11.2016 Berlin, veranstaltet von Initiative D21

Ich habe immer Respekt vor einer Person und ihrer Kompetenz, aber sicher nicht vor ihrem Status. Das wissen die meisten zu schätzen.

Das von Simone Blaß, t-online.de geführte Interview:

Am 14. Juni 2013 kamen in Ludwigsburg im Rahmen der „Zukunftswerkstatt fit for 2020“ Schüler, Eltern und Unternehmensvertreter zusammen, um sich über ihre aktuelle Mediennutzung auszutauschen.

"Am 14. Juni 2013 kamen in Ludwigsburg im Rahmen der „Zukunftswerkstatt fit for 2020“ Schüler, Eltern und Unternehmensvertreter zusammen, um sich über ihre aktuelle Mediennutzung auszutauschen." schrieb Astrid Meyer in ihrem Bericht über die Zukunftswerkstatt, in der ich, damals 11 Jahre alt, meine erste öffentliche Ping Pong Thinking Session durchführte.

»Touch.Point.Sieg. Countdown > 7: Ein Highlight auf dem Weg zu meinem neuen Buch war die Co-Reach in Nürnberg. Dort hatte ich erstmals eine VR-Brille von Samsung an (sensationell!) und die virtuelle Realität gecheckt.

Ein Meilenstein war das Treffen mit Lorenzo Tural Osorio, ein bemerkenswerter 13-Jähriger, der dort einen Vortrag hielt und sich als Internet-Ureinwohner bezeichnet.

Er ist mir ein wertvoller Berater in Sachen Generation Z geworden.«

Anne M. Schüller

Interview mit Anne M. Schüller - Achten Sie auf ihre Empfehlungen zum Schluß!

„Kleine Fische wie Pöttinger werden sich zu einem Schwarm vereinigen müssen, um gegen die großen Fische unserer Branche bestehen zu können.“

Lisa Wöss, Innovationsmanagerin des Landtechnikunternehmens aus Grieskirchen, formuliert eine der Kernaussagen der LCM-Studie „Human-Time-Machine – Zukunftsradar 2030“.

In Kooperation mit dem Institut für strategisches Management (ism) der Johannes Kepler Universität Linz hat LCM dafür zahlreiche Experteninterviews, eine internationale Delphi-Studie mit 170 Teilnehmern sowie mehrere Foresight-Workshops mit den Unternehmen Atos, Fronius, LineMetrics, Pöttinger und Rosenbauer durchgeführt.

Am 25. Jänner 2016 wurden die Ergebnisse vor rund 70 geladenen Gästen im Linzer Ars Electronica Center präsentiert.

Visionen für 2030

Im Internet können wir uns überall treffen

Wenn Maschinen Gedanken lesen

VPN ("Virtual Private Network" zu deutsch "virtuelles privates Netzwerk")

Im am 21.01.2011 veröffentlichten Tutorial von Semper Video wird das Prinzip hinter einem VPN Netzwerk (VPN Network) aufgezeigt.

PGP ("Pretty good privacy" zu deutsch "ziemlich gute Privatsphäre")

Im Tutorial von Semper Video wird das theoretische Prinzip hinter einer PGP basierten eMailverschlüsselung aufgezeigt.

Das theoretische Prinzip hinter einer PGP basierten eMail Verschlüsselung

Phil Zimmermann - Creator of Pretty Good Privacy

PGP was published for free on the Internet in 1991

A news website for teenagers has published an article with the title "Globalization - the best thing that has ever happened to humankind".

Write an email to the news website to convey your personal opinion about the topic. Mention two arguments to support your opinion. (They can be positive or negative).

TOR (The Onion Ring) vom TOR Network sollte mit dem Tor beim Fußball nicht verwechselt werden.

Dieses explain-it erklärt in knapp 3 Minuten das Darknet – um was es sich dabei handelt, wer daran teilnimmt und warum es im Verborgenen existiert.

Darknet und Tor-Netzwerk in 3 Minuten erklärt

Buchtipp: The Dark Net by Jamie Bartlett, 2015

In dynamischen Umwelten sind nur die Unternehmen erfolgreich, die nicht den Best Practices von anderen nacheifern, sondern ihre Ideen selbst erzeugen.

Wo wettbewerbsentscheidende Ideen für Ökosysteme voller Frenemies erforderlich sind, müssen Best Practices von anderen draußen bleiben.

Machen Sie sich nicht zum Papageien von Ihren Konkurrenten.

Die Minderheitengesellschaften differenzieren sich im Laufe Ihrer Migrationsgeschichte aus.

Es gibt nicht den Chinesen in den USA, den Türken in Deutschland, den Philippiner in Kanada.

Death by Powerpoint Syndrom (Tod durch Powerpoint)

Ermüdung der Zuhörenden durch Folienlawinen hat einen Namen.

Life After Death by Powerpoint 2012 by Don McMillan

Innovation ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet.

Ich verwende den Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung.

In-Novation

Ein Unternehmen bringt ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung in den Market: Die Neuerung in den Markt.

Erfolgreiche Geschäfte mit dem innovativen Produkt

Das Unternehmen macht gute Geschäfte mit dem neuen Produkt, auch wenn es weitere ähnlich innovative Konkurrenzprodukte gibt.

Beispiele: Internet, Smart Phones, Flugreisen, Landwirtschaft

Disruptive Innovationen haben das Potenzial, bestehende Technologien, Produkte oder Dienstleistungen vollständig zu verdrängen.

Wenn ich Disruption sage, meine ich Market Disruption!

Beispiele für Disruptionen

Kaizen (Japanisch für Veränderung zum Besseren)

beschreibt eine wichtige japanische Lebens-und Arbeitsphilosophie, die in der westlichen Arbeitswelt auf die kontinuierliche Verbesserung in Unternehmensprozesen (KVP) reduziert wird. 

Kaizen

Howard Rheingold prägte schon vor 20 Jahren den Begriff „Virtual Community“.

Er beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Cyberkultur und den Auswirkungen neuer Medien auf Kommunikation, Politik und Gesellschaft. Er unterrichtet an den Universitäten Stanford und Berkeley.

Er hat fünf Kompetenzen formuliert, die wir uns aneignen sollten:

Der dritte Ort (Third Place) ist ein Fachausdruck der Soziologie.

Ray Oldenburg definiert "Third Places" als "informal public gathering places" (The Great Good Place, 1999), die neben

» dem eigenen Heim (dem "Ersten Ort") und

» dem Arbeitsplatz (dem "Zweiten Ort")

von großer Bedeutung für das Funktionieren einer Gesellschaft sind.

Als "homes away from home' where unrelated people relate" bieten Dritte Orte jedem die Möglichkeit, mit anderen auf ungezwungene Weise Zeit zu verbringen, ganz ohne spezifischen oder offensichtlichen Grund. Auf diese Weise ermöglichen Sie "a vital informal public life".

Quelle: local motors

Die selbstfahrenden Autos werden zum zweiten und/oder dritten Ort der Zukunft.

Bringt Kaffee die Menschen zusammen? Interview mit Ray Oldenburg

Sparring (engl. spar with someone „sich mit jemandem auseinandersetzen“)

Sparring Partner für Ping-Pong-Thinking dient seinem Partner zur Gewinnung von neuen Erkenntnissen, um sein Mindset zu vergrößern.

Der Mutter aller Geschichtenerzähler Scheherazade -Storytelling Guru- ging es ums Überleben.

Aus ihrer Todesangst entstand die Kunst des Erzählens. Sie lebte in Bagdad.

Ihre Tausendeine-Geschichten kamen aus Persien, Arabien, Indien, China, Zentralasien.

Mit Storytelling wird das Erzählen einer Geschichte z.B. rund um ein Produkt  bezeichnet.

Zur Reifegradbewertung für das Studentensyndrom,  Aufschieberitis, entwarf die Universität Münster einen Fragebogen. Den Fragebogen können Sie Online in 5-8 Minuten beantworten:

Prokrastination (Pathologisches Aufschiebeverhalten)

Schülersyndrom oder SuS-Syndrom (Schülerinnen- und Schüler-Syndrom) wäre auch richtig.

Ein "Sneak Disser" zu deutsch "schleichender Disser" ist jemand der, Scheiße hinter deinem Rücken labert.

Zur Vorbereitung auf das Ping Pong Thinking Event Internet Ureinwohner in der Smart Service Welt am 27. Januar 2016 mache ich mir konzeptionelle Gedanken.

Immer weiter? Oder anders? Warum Arbeit nicht mehr Arbeit sein wird?

Das war der Titel beim Forum IC der Sparte Information und Consulting der Wirtschaftskammer Oberösterreich am 25. November 2015 in Linz.

Drei Berichte und die Präsentation von Prof. Michael Bartz und Thomas Schmutzer habe ich zusammengestellt:

Der radikale Wandel der Arbeit ist schon Realität - Pressespiegel FORUM IC 2015 der Wirtschaftskammer Oberösterreich

Forum Information + Consulting 2015 der Wirtschaftskammer Oberösterreich - nachrichten.at 28.11.2015

Die neue Welt des Arbeitens - DIE MACHER DAS WIRTSCHAFTSMAGAZIN 04/2015

Neue Welt des Arbeitens Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

Was ist Mut?

"Auch wenn es noch nicht in allen Bereichen wahrgenommen wird, ändert sich die Welt radikal", ...

Quelle: GDI Zürich

• Schallplatte - Kassette - CD - iTunes (USB Sticks) - Streaming z.B. auf dem Smartphone (spotify, napster …) - Denken Sie an die zeitliche Reihenfolge. 
• iPhone hat Tastenhandys disruptiert
• iPad hat die Markanteile der Laptops verkleinert

Verwenden Sie das Eigenschaftwort disruptiv nicht, weil es derzeit "in" ist.

In die digitale Zukunft gemeinsam Brücken bauen

Ich suche UnterstützerInnen, Mitstreiter|innen, Mitdenker|innen, die mich bei der Organisation und Umsetzung unterstützen möchten/könnten.

Smart Talente Workshop - Kohärentes Lernen für Digitale Bildung 4.0

Generation Gap - wie können Digital Natives, Digital Immigrants und Offliner mit digitalen Medien gemeinsam lernen und arbeiten?

Und wie könnte das den Unterricht an der Schule verändern?

Das hatten Lorenzo Tural Osorio und ich (Saskia Esken) uns als Thema einer Session beim Barcamp des SPD-Programmprozesses #digitalLEBEN am 25. April 2015 in Berlin vorgenommen:

Papa, was ist Wahrheit?

Im Ethik-Unterricht lernen wir, wie wir ethisch argumentieren sollten. Unsere Themen sind

Online-Lernen hat eine Revolution ausgelöst. Wer als Universität und Schule nicht mitmacht, wird überrollt.

Meine Mutter sagte mir vor paar Wochen: "Lorenzo, dieses Interview musst du unbedingt lesen! Ohne Dich zu kennen, untertsützt der MIT Präsident Deinen Beitrag auf dem Querdenkerforum in Zürich."

Pictured by Nici Becker

GENERATION YOUTUBE, FACEBOOK, TWITTER, INSTAGRAM, LINKEDIN, XING, GOOGLE+, WHATSAPP, SNAPCHAT & CO.

- Was können Erwachsene von Deiner Generation lernen?

Darstellung der Geschäftsprozesse im Buch Wirtschaftsinformatik 8. Klasse

Digitalisierung ist nicht "wie nutze ich Facebook?", ist nicht nur "whatsapp", ist nicht "ob Internet böse ist oder nicht", ist nicht "wie lang ich am Tag online gehe?"

Neulich haben wir in der Wirtschaftsinformatik Stunde die Geschäftprozesse einer Möbel AG besprochen. Da fragte ich mich wie künftige Kunden in den Social Media Plattformen wie Facebook gefunden werden könnten?

Wir müssen noch vieles learning by doing entdecken!

Angela Merkel sagte im Zusammenhang mit der NSA Affäre am 19. Juni 2013:

"Das Internet ist für uns alle Neuland!"

Ich habe sie so verstanden:

"Es gibt noch sehr viele unbekannte Facetten des Internets.

Wir müssen noch vieles learning by doing entdecken.“

Nicht nur für Gefahren, sondern auch für neue Innovationen haben wir im Neuland Internet noch viele unentdeckte Territorien.

Das Internet ist da, es geht nicht mehr weg.

Und es ist (technologisch) für alle Menschen auf dieser Welt da.

Die unbekannten Facetten des Internets könnten Menschen entdecken, egal in welchem Land, in welchem Kontinent sie leben.

Für jede Innovation gibt es allerdings zwei Herausforderungen:

Sie muss gemacht werden, und sie muss akzeptiert werden.

Wie finden wir die neuen Facetten für neue Geschäftsmöglichkeiten?

Um die passenden Antworten zu finden, müssen wir zuerst zwei Basisfragen beantworten.

Frage 1:

Wie wird eine Idee für eine neue Technologie zu einer naturalisierten Technologie? (Hier unterstützt mich Dr. Koert van Mensvoort, ohne dass er es weiß.)

Frage 2:

Wann gehört die naturalisierte Technologie zur mentalen DNA einer einzelnen Person?

Wir entwickeln kohärente Digital Business Value Ecosystems Strategien beyond Digital Transformation

Am 08. April 2014 erschien in CIO.de ein interessanter Artikel zum Thema Industrie 4.0:

YouTube - meine meistgeschauten YouTuber 

die Reihenfolge ist beliebig :)

Digital Leben in zehn Antworten eines Internet Ureinwohners (Oktober 2014)

1. In einer digitalen Welt zu leben, bedeutet für mich…

Cross-Cultural Competency

Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelles Wissen kann durch Bücher oder die Teilnahme an Trainings erworben werden, interkulturelles Können nicht.

Bild: Prof. Dr. Fehmi Alagün

Von Industrie 4.0 zu Verwaltung 4.0

Am 01. und 02. April 2014 fand der Kongress Effizienter Staat unter dem Motto

Die Leadership Kompetenz in unserer pfladenförmigen Welt definiert sich nicht mehr ausschließlich über die Englisch Kenntnisse, sondern über die Cross Cultural Kompetenzen.

Die Sprachkenntnisse sind nur eine der Voraussetzungen für die Erschließung der Cross Cultural Potenziale.