Wir richten die kriselnden oder bereits havarierten agilen Projekte auf!

Kontakt +49 (0)176 47136796

Agile Management | Agile Leadership | Agile Führung

 

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Transformation von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0

 

Special Events

 

Business Stupefaction Excellence

 

Über unsere Management Consulting & Trainings

Seit 2001 (*) begleiten wir unsere Kunden als

- Berater*innen,

- Projektmanager*innen,

- Trainer*innen,

- Ping Pong Thinking Partner*innen

> branchenübergreifend,

>> größenübergreifend,

>>> grenzenübergreifend,

>>>> generationenübergreifend

für ihre unternehmerischen Erfolge in dynamischen Umwelten.

 

Für alle Themen in unserem Portfolio bieten wir Inhouse Trainings und Keynote Speaking an!

 

Möchten Sie ein persönliches Beratungsgespräch?

+49 (0)1590 1497679 auch via whatsapp 

(*) 2001 bis Oktober 2019 -> BlueRocks

ab November 2019 -> lorenzo tural academy.

Unsere Referenzen (Auswahl)

Aareon

ABB Automation

Advanced Solutions 

Alcatel-Lucent

Alegri International Service

Alps Electronic Europe

Anton Cramer GmbH& Co. KG

arvato IT services

Assure Consulting

Atmel Germany

ARRI

Augsburger Aktienbank

Axxiom

AVL International

BAS Abrechnungsservice GmbH & Co. KG

Bayer

BearingPoint

BeOne

BillTel

BOCAR

Landesverband BKK

Bosch Siemens Hausgeräte

Brückner ServTec

Bundesdruckerei

Charax

Continental Automotive

Commerzbank

Cosmo Consult

Cosmos Direct

Daimler AG

Daimler Financial Services

Danet

Deloitte Consulting

Deutsche Bahn 

Deutsche Telekom

Dürr Dental

EnBW

Endress*Hauser

Entero

ERCO

EWE TEL

Falch

Fiducia

Finanz Informatik

FIZ-Biotech

FKFS Stuttgart

Flughafen München

FNT

FSC GmbH

H&D International Group

Hoffmann-La Roche AG

Hornbach

Human Level Business Consulting

gemalto

Gfk

Gravis

Perschmann GmbH

Hirschmann

Infineon

infoman

INTEND

1&1

JCB

Kommunale Wasserwerke Leipzig

JSP

Kabel Deutschland

Kassenärztliche Vereinigung Bayerns

Landesbank Berlin

Leoni AG

Matis Deutschland

Max Bögl

McDonalds

Microsoft

Miele

Mobilcom

netvico

NextiraOne

Paul Lange

Paysafecard

R.I.M

RWE

Sabre Deutschland

Sparkassen Versicherung

Strähle + Hess

Sybase

Swiss Life

techprotect

Tectura

Tenneco Emission Control

testo

tetralog systems AG

TIMELink

Toll Collect

T-Systems

TUIFly

TÜV Nord

Valtech

Vodafone

Wacker Group

watt

 

Agiles Management ist gekonntes Management in dynamischen Umwelten: AGIL Schema von 1951 zu 202x

 

 

Die Business Ökosysteme lösen die traditionelle Sichtweise auf Geschäftsmodelle ab.

Bis 2030 werden mehr als 30% der weltweiten Umsätze in Business Ökosystemen erwirtschaftet.

Verschiedene Studien zeigen, dass sich neben den bereits bekannten Super-Plattformen neue Ökosysteme formieren werden.

Diese Entwicklung bietet Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen die Wettbewerbschance an, die künftigen Ökosysteme federführend mitzugestalten.

Wir begleiten sie bei der Gestaltung und Transformation!

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Category: Lorenzo Tural Academy

 

Die Mobilität der Zukunft betrifft alle Subsysteme der Gesellschaft!

Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung, Medien, Gesundheitswesen, Rechtswesen .....

How autonomous vehicles change our society?

Wie wird die Gesellschaft fit für die Auswirkungen der selbstfahrenden Fahrzeuge: fit for autonomous Driving

One-Day-Intensive Workshops "Future Mobility"

Zielgruppe

Wir sprechen alle Personenkreise an, die sich für das Thema Mobilität der Zukunft und Selbstfahrende Fahrzeuge -über das Auto hinaus- interessieren. 

Die Mobilität der Zukunft geht alle Subsysteme der Gesellschaft an:

Wir müssen die Themenbereich-Silos verlassen, um die Auswirkungen des autonomen Fahrens und der Künstlichen Intelligenz in Richtung Zukunft gemeinsam weiter denken zu können.

2023 finden Ping Pong Thinking Sessions nur firmenintern (inhouse) statt.

Anfrage/Buchung: einfach per whatsapp +49 (0)1590 1497679 oder per eMail

Blogbeiträge zum Thema Future Mobility

Expedition Zukunftsradar 2030

how autonomous vehicles change our society

Autonomous Cars in Digital Business Ecosystems

Maschinenethik als Schulfach

 

LinkedIn-Artikel:

"Von Pferdedung zu autonomem Fahren"

SAE J3016 for autonomous driving

Von Elektroautos zu Blockchain in Smart City Wien

Welche Berufe von heute werden 2020 nicht mehr existieren?

Die Fokusthemen der One-Day-Intensive Workshops "Mobility Future"

 

Stufe 0 (Level 0): Keine Automation (No Automation)

Quer- und Längsführung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: keine

 

Stufe 1 (Level 1):

 

Fahrerassistenz (Driver Assistance)

Quer- und Längsführung: Die/der Lenkende (Fahrer*in) und das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 2 (Level 2):

Teilautomation (Partial Automation),

Hände weg (Hands off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 3 (Level 3):

Bedingte Automation (Conditional Automation), Augen weg (Eyes off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 4 (Level 4):

Hohe Automation (High Automation), Aufmerksamkeit weg (Mind off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Das Fahrzeug (System)

 

Stufe 5 (Level 5):

Vollständige Automation (Full Automation)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Das Fahrzeug (System)

 

Autonomes Fahren - 5 Stufen verständlich erklärt / Quelle: Bayerischer Rundfunk

Diese drei Begiffe in SAE J3106, deren Beschreibung wir verstanden haben müssen, um die einzelnen Stufen fürs gemeinsame Ping-Pong-Thinking  erklären zu können:

 

Dynamic Driving Task DDT

Der Betrieb eines Autos auf öffentlichen Straßen wird als Dynamic Driving Task (DDT) bezeichnet, die aus

- Wahrnehmungssystem (Verständnis der Umgebung des Fahrzeugs),

- Fahrrichtliniensystem, das die Entscheidungen trifft, welche Maßnahmen als nächstes zu ergreifen sind

und

- Fahrzeugslenkung bzw. -steuerung besteht.

Um Dynamic Driving Task (DDT) stufenbezogen zu beschreiben, stellen wir uns die Frage: 

Welche Dynamik-Kategorie in welcher Stufe (Level)?

Allodynamik

Autodynamik 

 

Automated Driving Systems ADS

Ein System (Fahrzeug) wird als Automated Driving System (ADS) bezeichnet, wenn es in der Lage ist, die gesamte Dynamic Driving Task (DDT) innerhalb seiner Operational Design Domain (ODD) auszuführen.

Automated Driving System (ADS) gilt für die Stufen 3 bis 5, für die Stufen 0 bis 2 nicht.

Operational Design Domain ODD

Der Begriff Operational Design Domain (ODD), bezieht sich auf die Szenarien, in denen das Fahrzeug betrieben werden kann.

Abhängig von der Art der Straßen wie Autobahn, ländliche, innenstädtische usw.Die ODD auf denen das Fahrzeug (System) betrieben werden kann, kann eine beliebige Anzahl von Nutzungseinschränkungen wie

die erlaubte Art von Manövern (gerade durch Kreuzung, geschützte Kurven, ungeschützte Kurven, etc.),

die zulässige Geschwindigkeit (nicht mehr als 60 km/h zum Beispiel),

die Begrenzung der Einschränkungen durch andere Verkehrsteilnehmer,

die Wetterbedingungen. 

Die Auswirkungen einzelner Stufen auf Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung, Medien, Gesundheitswesen, Rechtswesen ..... (wir orientiern uns an der Theorie Gesellschaft der Gesellschaft von Niklas Luhmann)

Unser Vorgehen zur Strategie-Entwicklung

Datenflüsse von und zu autonomen Fahrzeugen

Strukturelle Kopplungen zwischen den gesellschaftlichen Subsystemen aus der Sicht der Mobilität der Zukunft

In the level 5 era of full autonomous (driverless) driving we're gonna buy mobility services, not cars.

Die gute Nachricht: Vorher müssen wir Level 3 und Level 4 gestalten.

Deutschland wird international die Nummer 1 beim autonomen Fahren

Am 21. Juni 2017 trat bereits das Gesetz zum automatisierten Fahren (Achte Änderung des Straßenverkehrsgesetzes) in Kraft.

Kern waren hierbei geänderte Rechte und Pflichten des/r Fahrzeugführers:in während der automatisierten Fahrphase.

Das heißt: Automatisierte Systeme (Stufe 3) dürfen die Fahraufgabe unter bestimmten Voraussetzungen übernehmen.

Ein/e Fahrer:in ist dabei aber weiterhin notwendig, der/die sich jedoch im automatisierten Modus vom Verkehrsgeschehen und der Fahrzeugsteuerung abwenden darf.

Mit dem neuen Gesetz zum autonomen Fahren im Mai 2021 wurde der Rechtsrahmen geschaffen, damit autonome Kraftfahrzeuge (Stufe 4) in festgelegten Betriebsbereichen im öffentlichen Straßenverkehr im Regelbetrieb fahren können – und das bundesweit.

Damit wird Deutschland der erste Staat weltweit, der Fahrzeuge ohne Fahrer aus der Forschung in den Alltag holt.

Ziel war es, bis zum Jahr 2022 Fahrzeuge mit autonomen Fahrfunktionen in den Regelbetrieb zu bringen.

Company Level = Ebene der Automobilhersteller und ihrer Ökosysteme

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Category: Lorenzo Tural Academy

Seminar

Seit 2001 bis heute lautet der Seminartitel:

Agiles Projektmanagement ist Projektmanagement in dynamischen Umwelten

Termine (alle in Nürnberg)

27. - 28. April 2023

25. - 26. Mai 2023

29. - 30. Juni 2023

27. - 28. Juli 2023

 

Einführung in unsere Denkwelt

Agile Manifesto (Agiles Manifest) 

AGIL Schema von 1951 zu 2022 beyond

Agiles Management

Agiles Projektmanagement

Agile Projektorganisation

Competencies for Mastering Complexity

Was ist Agile Leadership?

Inhalt: Seminar Agiles Projektmanagement

Projektlebenszyklus

Vom Projektauftraggeber (Client) zum Projektauftraggeber (Client)

- wie werden agile Projekte gestartet?

- wie wird die Leistungserbringung in agilen Projekten organisiert und vorbereitet?

- wie werden die Leistungen in agilen Projekten erbracht?

- wie werden agile Projekte abgeschlossen?

 

Drei Ebenen der agilen Projekte

Vom Projektauftraggeber (Client) zum Projektauftraggeber (Client)

- Ebene 1 - (externer oder interner) Projektauftraggeber - Product Owner -Interaktionen (Statement of Work, z.B. Lastenheft, Anforderungsprofil)

- Ebene 2 - Product Owner Ebene mit Release-Organisationen (Product Owner Circle besteht aus Fachexperten um den Product Owner; bezogen auf einzelne Releases sprechen wir von Release Teams)

- Ebene 3 - Operative Ebene des Sprint- bzw. Iterationsteams (wir bezeichnen sie Siebenplusminuszwei Teams. Diese führen und steuern sich selbst: Selbstmanagement.)

Rollen in agilen Projekten

Sichtbare und unsichtbare Stakeholder und ihre Auswirkungen auf Projekte

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

Formale projektinterne Rollen und ihre Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

- Product Owner

- Product Owner Circle

- 7+/-2 Team

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach

- Incerto Coach

- Business Strategy Analyst

Informale projektinterne Rollen und ihre konstruktiven oder destruktiven Auswirkungen auf das Projekt

Diese Rollen werden nicht vorgesehen, verteilt.

Im Projektplan sind sie nicht "dokumentiert".

Für den Projekterfolg oder den Projektmisserfolg spielen sie eine wichtige Rolle.

- Wie gehen Sie mit den Menschen, die sich ihre Rolle selbst zuordnen, um?

- Wie nehmen Sie das informelle Engagement der Konstruktiv-Mitwirkenden in Gebrauch?

- Wie entschärfen Sie den schädigenden Einsatz der Destruktiv-Mitwirkenden souverän?

In unserer langjährigen Projektarbeit lernten wir sehr unterschiedliche Menschentypen -positiv wie negativ- kennen, über die wir im Training berichten.

 

Communication Events und Artefakte

Artefakte (Artifacts)

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog Ereignisse

Communication Events

- Stakeholder Dialoge mit externen und internen Stakeholders

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

Business Constraints in agilen Projekten 

  1. Scope (Inhalt und Umfang)

  2. Qualität

  3. Zeit

  4. Budget + Kosten

  5. Personelle und materielle Ressourcen

  6. Risiken

Eine kleine Änderung an einem der sechs Constraints könnte innerhalb des Constraint-Netzwerks bis zu 15 Interaktionen auslösen. Aus diesem Grunde    bezeichnen wir dieses Sechser-Gebilde "Magic Hexagon".

Seminargebühr

€1590,- zzgl. 19% MwSt. einschl. Mittagessen, Getränke

Anmeldung

Sie können sich ganz bequem per WhatsApp +49 (0)1590 1497679 oder per eMail anmelden.

Individuelles Firmenseminar 

Das Seminar Agiles Projektmanagement bieten wir Ihnen auch in Deutschland, Österreich, der Schweiz als maßgeschneidertes Firmenseminar im Format Präsenzseminar an.

Gerne erstellen wir Ihnen ein unverbindliches Angebot. Sprechen Sie uns an.

Details

Category: Lorenzo Tural Academy

Read more: Agiles Projektmanagement

Seminar

Agiles Management ist Management in dynamischen Umwelten

Agile Management in the New Global Economic System

Fragen Sie sich aufgrund der weltweiten Ereignisse wie

- Corona-Pandemie,

- Krieg in Ukraine,

- verheerendes Erdbeben in der Türkei und Syrien

- Auseinanderbrechen von globalen Lieferketten,

- Preissteigerungen / Inflation

ob die bis dato bekannten Methoden für Agiles Management in Ihrer unternehmerischen Praxis NOCH ohne weiteres brauchbar sind?

Haben Sie auch die Erkenntnis in Ihrer unternehmerischen Praxis gewonnen, dass die Pandemie auch für Ihr Unternehmen ein Vorzeichen für ein fragileres System war?

The pandemic was a portent of a more fragile global system

Dann gehören Sie zu der Zielgruppe unseres Angebots.

Einführung in unsere Denkwelt

"Lasst uns an den Händen halten und um den Kickertisch tanzend gemeinsam "agile-digital-artificial-sustainable" singen!"

 

Sie bauen keine agile Organisation auf, indem Sie die Mitarbeitenden Ihres Unternehmens zu derartigen Aktivitäten um den Kickertisch oder um den Obstkorb "motivieren".

 

Talcott Parsons AGIL Schema von 1951 neu gedacht

Welche Relevanz hat das Agile Manifest vom Februar 2001 heute?

Wann ist eine Organisation agile?

Competencies for Mastering Complexity in the Time of Incerto

Die Triade des agilen Leaderships

 

Agiles Management Seminartermine in 2023 

25. - 26. April

23. - 24. Mai 

27. - 28. Juni

25. - 26. Juli 

22. - 23. August 

19.- 20. September 

24. -25. Oktober 

21. - 22. November

 

alle Präsenztermine finden in Nürnberg statt.

 

Seminargebühr: 

€1590,- zzgl. 19% MwSt. einschl. Mittagessen, Getränke

 

Inhouse: Für firmeninterne Workshops schicken Sie uns eine PN!

 

Anmeldung: einfach per  +49 (0)1590 1497679

 

Inhalt:

- Triad of Agile Management -> fragile & resilient (robust) & antifragile 

- How do you practice Agile Management (Tools, Techniques, Methodes, Frameworks)

in Mediocristan is a process dominated by the mediocre, with few extreme successes or failures.

No single observation can meaningfully affect the aggregate.

Also called “thin-tailed” or member of the Gaussian family of distributions 

in Extremistan is province where the total can be conceivably impacted by a single observation.

Also called “fat-tailed”. Includes the fractal, or power-law family of distributions 

Tools, Techniques, Methodes, Frameworks applicable in  

-- First Quadrant?

-- Second Quadrant?

-- Third Quadrant?

-- Fourth Quadrant?

First Quadrant

Simple binary decisions, in Mediocristan: Statistics does wonders.

These situations are, unfortunately, more common in academia, laboratories, and games than real life—what I call the "ludic fallacy".

In other words, these are the situations in casinos, games, dice, and we tend to study them because we are successful in modeling them.

Second Quadrant:

Simple decisions, in Extremistan: some well known problem studied in the literature.

Except of course that there are not many simple decisions in Extremistan.

Third Quadrant:

Complex decisions in Mediocristan: Statistical methods work surprisingly well.

Fourth Quadrant:

Complex decisions in Extremistan: Welcome to the Black Swan domain. Here is where your limits are.

Do not base your decisions on statistically based claims. Or, alternatively, try to move your exposure type to make it third-quadrant style ("clipping tails").

- Beim agilen Management geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen !!!!!

- Kontextunabhängigkeit ist vom Kontext Ihrer Unternehmung abhängig!

- Backwards Rolling Wave Strategien für agile Unternehmen

- Stakeholder Relationships in der agilen Praxis

- Design zukunftstauglicher agiler Unternehmensorganisation 

- Skin in the Game – Wie identifizieren Sie Hidden Assymetries im alltäglichen Betrieb im Hinblick auf die Gestaltung agiler Organisationen?

- Fooled by Randomness – warum Unternehmensführer den Zufall in ihre Organisation mit einbeziehen sollten und welche Erkenntnisse sie aus der jüngsten Vergangenheit dafür in Gebrauch nehmen könnten

- "Auch was Du nicht messen kannst, musst Du managen können, indem Du mit dem Risiko des Irrtums Entscheidungen triffst." - An Tagen wie diesen haben Unternehmer*innen, Manager*innen nicht genügend Zeit, alles "ausgiebig" messen zu können und dennoch müssen sie auf Basis der verfügbaren Informationen (nicht selten folgenschwere) Entscheidungen treffen, indem sie vielfältige Risiken eingehen. 

Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Verzahnung der verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation:

In der agilen Unternehmenspraxis müssen 

- Hierarchie (Aufbauorganisation),

- Projektorganisationen und

- Communities

ineinandergreifen, um mit der Dynamik in digitalen Ökosystemen Schritt zu halten.

Unser Beratungsansatz für agiles Management bezieht sich auf das Leitbild:

Zum Überleben in den gegenwärtigen (Digital) Business Ecosystems müssen sich Unternehmen anders als im tayloristischen Industriezeitalter (Frederick W. Taylor) organisieren: AGILE Organisation

Rollen in agilen Unternehmen (Auswahl als Denk- und Diskussionsvorlage)

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

- Product Owner

- Product Owner Circle

- 7+/-2 Team

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach

- Incerto Coach

- Business Strategy Analyst

- (Zur Differenzbildung s. unten die scrum Zertifikate)

- Change Management in der agilen Praxis

- Talent Development in agilen Organisationen

- Key Performance Indicators für agile Organisationen

- Constraints (Scope, Budget, Zeit, Qualität, Ressourcen, Risiken) müssen wir für agile Projekte neu denken!

Eine Änderung an einem Constraint könnte bis zu 15 Interaktionen unter den Constraints auslösen, wie können Sie diese Interaktionen managen?

Weil Komplex nicht kompliziert ist!

Kommunikationsereignisse und Artefakte in agilen Organisationen

 

Artefakte (Artifacts)

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog

Ereignisse (Communication Events)

- Stakeholder Dialoge

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

Re:Design Mindset oder was Sie über uns noch wissen sollten

In unserer langjährigen Projektpraxis bei unseren Kunden sammelten wir positive und negative Erfahrungen mit (agilen) Methoden, Tools, Techniken, Theorien.

In den Achtzigern und Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts wirkten wir an Projekten für Lean Management, Kanban, Deming Cycle u.ä. aktiv mit.

Wir stellten fest: AGILE Unternehmen versuchen Zufälle und Ungewissheit nicht um jeden Preis abzuwehren, sondern sie münzen Zufälle und Ungewissheit zu ihrer Stärke um.

Dafür sind die klassischen Ansätze für Agiles Management (s. Bild unten) unzureichend, ja nicht selten kontraproduktiv. 

Aufgrund unserer Erfahrungen hinterfragen wir die praxis- und kontextbezogene Anwendbarkeit einzelner Methoden, Tools, Techniken, Theorien aus der Sicht der Fragilität, Robustheit und Antifragilität. 

Dazu bitte weiterlesen ---> Agile Management Development

Wir gestalten gemeinsam Ihre agile Triade:

Zur Zielerreichung empfehlen wir Ihnen nur die Methoden, Tools, Techniken, Theorien, die zur Weiterentwicklung/Stärkung der organisationalen AGILITÄT in Ihrem Unternehmen dienen können.

40 Agile Methods (Source: Craig Smith)

Moving the Scrum Downfield

The New New Product Development Game Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka January 1986

https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Das Angeordnete Gedränge ( scrum) ist in verschiedenen Varianten des Rugbysports die Standardsituation, um das Spiel nach kleineren Regelverstößen, einem unerlaubten Vorwärtsspielen des Balles oder nach einem Aus (nur im Rugby League) neuzustarten.

I. Nonaka und H. Takeuchi, die damit scrum) im Rugby als Analogie für außergewöhnlich erfolgreiche Produktentwicklungsteams beschrieben. Dieser ganzheitliche Ansatz hat sechs Merkmale:

- eingebaute Instabilität,

- selbstorganisierende Projektteams,

- überlappende Entwicklungsphasen,

- "Multi-Learning",

- subtile Kontrolle und

- organisatorischer Lerntransfer.

Die sechs Teile sollen wie ein Puzzle zusammenpassen und einen schnellen, flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte bilden.

Genauso wichtig ist, dass der neue Ansatz als Change Management in der Praxis fungieren kann: Er ist ein Vehikel, um kreative, marktgerechte Ideen und Prozesse in eine alte, tayloristische Organisation einzuführen.

Berücksichtigen wir allerdings die (ausgewählte) Anzahl der aktuellen Zertifikatsangebote, so können wir ohne Weiteres vom marktoffenen Gedränge sprechen:

- Professional Scrum Master™ 

- Professional Scrum Product Owner™ 

- Professional Scrum Developer™ 

- Scaled Professional Scrum™ 

- Certified ScrumMaster® (CSM) 

- Advanced Certified ScrumMaster® (A-CSM®) 

- Certified Scrum Product Owner® (CSPO) 

- Advanced Certified Scrum Product Owner® (A-CSPO®) 

- Certified Scrum Developer® (CSD) 

- Certified Scrum Professional® (CSP) 

- Disciplined Agile Scrum Master (DASM) Certification

- Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM) Certification

- Disciplined Agile Value Stream Consultant (DAVSC) Certification

- Disciplined Agile Coach (DAC) Certification

- PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® Certification

- Certified Team Coach (CTC) 

- Certified Enterprise Coach® (CEC) 

- Certified Scrum Trainer® (CST) 

- Certified Agile Leadership (CAL) 

- Certified LeSS Practitioner 

- Certified LeSS Basics (CLB) 

- Certified LeSS Practitioner (CLP) 

- SAFe Scrum Master 

- SAFe Advanced Scrum Master 

- u.v.a .....

Selbst die beiden scrum-Vordenker sind sich heute nicht mehr grün. Ihre Anhänger haben dadurch genug Diskussionsstoff. :)

Unser Tipp: Spannen Sie die vier Quadranten auf der Landkarte für Agile Management  auf die Inhalte der oben aufgezählten Zertifikate auf. Anschließend können Sie sich selbst entscheiden, ob und in welchem Vorhaben sie brauchbar sind. 

Management Summary "Fit for Agile Management"

- Agile Coach als Autodynamic Master muss mehr können als Scrum Master!

- Die Aufgaben des tradierten Projektmanagers werden in Projekten nach agilem Projektmanagement auf drei Rollen verteilt.

- Die Rolle Scrum Master ist die drittwichtigste Rolle unter den drei Scrum-Rollen.

- Unter Berücksichtigung der unruhigen Natur der digitalen Ökosysteme gewinnen die Product-Owner-Aufgaben an Bedeutung.

- Auch agile Organisationen bestehen nicht aus menschlichen Ressourcen, die ihnen angehören. Sie bestehen aus Kommunikation über ihre individuellen und organisationalen Entscheidungen.

- Agiles Projektmanagement begann nicht mit dem agilen Manifesto in den Utahs Bergen in einer geselligen Apres Ski Runde.

- Das Scheitern der Kulturwandelprojekte, um agiles Management im Unternehmen einzuführen, hängt mit dem Theoriemangel und der Umsetzungsunfähigkeit der agilen Coaches zusammen, aber nicht mit der "Dummheit", "Verweigerung", "Sturrheit" der "nicht abholbaren" Mitarbeiter|nnen zusammen.

Krisenmanagement in agilen Projekten (Recovering of Troubled Agile Projects)

Seit 2001 haben wir bei unseren Einsätzen sehr oft vorgefunden: Um nur die Projektarbeit  zu optimieren, haben die Unternehmen alle agilen Register gezogen.

Trotzdem kamen die geplanten Shippable Products nicht wie geplant auf den Markt.

Den Unternehmensalltag dominierte Methoden-Hopping sowie Methoden-Karakoe >> s. Bild oben mit 40 agilen Methoden sowie die Liste der Zertifizierungen.

Bspw. Agiles Manifesto wurde wie Amen in der Kirche wiederholt.

Die sogenannten "agilen Prinzipien" wurden auf kontextbezogene Umsetzung hin nicht hinterfragt.

Wenn Sie versuchen, z.B. Scrum mithilfe von Large Scale Scrum LeSS und Scaled Agile Framework SAFe® mehrdimensional zu skalieren und dabei die Erfahrung machen, dass Sie doch nicht weiterkommen, können wir Ihnen gerne helfen, die Kartoffeln aus dem Feuer zu holen.

Objectivs and Key Results OKRs sollten wir nicht unerwähnt lassen:

Der OKR-Vordenker Andrew S. Growe, Mr. Clean, hatte sein Buch High Output Management in 1983 veröffentlicht.

Aktuell, fast 40 Jahre danach, wird OKR als das Geheimrezept für Googles Erfolg (sie nutzen OKR seit 1999 angeblich dauerhaft) vermarktet.

Inzwischen soll sich OKR als agile Methode im Silicon Valley etabliert haben.

Na, dann können Sie den Fahrplan für die agile Transformation der IT-Prozesse mit OKR umsetzen. 

Selbstverständlich nachhaltig. ;)

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Business Innovation Sessions für Industrie 5.0 Transformation

"Industry 5.0 complements the existing Industry 4.0 paradigm by highlighting research and innovation as drivers for a transition to a sustainable, human-centric and resilient European industry.

It moves focus from shareholder to stakeholder value, with benefits for all concerned. Industry 5.0 attempts to capture the value of new technologies, providing prosperity beyond jobs and growth, while respecting planetary boundaries, and placing the wellbeing of the industry worker at the centre of the production process." 

"Industrie 5.0 ergänzt das bestehende Industrie 4.0-Paradigma, indem es Forschung und Innovation als Treiber für einen Übergang zu einer nachhaltigen, menschenzentrierten und widerstandsfähigen europäischen Industrie hervorhebt.

Es verlagert den Fokus vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value, mit Vorteilen für alle Beteiligten. Industrie 5.0 versucht, den Wert neuer Technologien zu erfassen und Wohlstand jenseits von Arbeitsplätzen und Wachstum zu schaffen, während gleichzeitig die planetarischen Grenzen respektiert werden und das Wohlbefinden des Industriearbeiters in den Mittelpunkt des Produktionsprozesses gestellt wird." 

Source: Industry 5.0 Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry - Publications Office of the EU

Um Ihrem Unternehmen einen realistischen und praxisbezogenen Einstieg in das Thema Industrie 5.0 zu ermöglichen, bieten wir in drei unterschiedlichen Formaten Business Innovation Sessions an.

Sparrings-Session in Form vom Executive Sparring für oberes Management

Eine Stunde Impulsvortrag über die Industrie 5.0 aus der 360° Perspektive

Zwei bis vier Stunden offenen Austausch (Ping Pong Thinking).

Innovation Session für Mitarbeiter (hierarchieübergreifend)

Dauer bis zu einem Tag.

Mit Teilnehmern aus der gleichen Organisationseinheit oder aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen .

Die Session beginnt mit einem Impulsvortrag über die Industrie 5.0 aus der 360° Perspektive

An den Impulsvortrag schließt sich sich eine moderierte Diskussion an, die durch interaktive Übungen (Ping Pong Thinking) ergänzt wird.

Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur Industrie 5.0 Transformation in ihrem Unternehmen. Sie identifizieren Innovationspotentiale.

Von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0 - Zukunftswerkstatt  

Dauer bis zu einem Tag.

Mit bis max. 100 Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen.

Die Werkstatt beginnt mit zwei bis vier Impulsvorträgen, an denen sich moderierte Gruppenarbeiten anschließen.

Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur zur Industrie 5.0 Transformation in die Smart Service Welt  in ihrem Unternehmen bzw. in ihren Arbeitsalltag. Sie identifizieren Nutzenpotentiale und Herausforderungen.

Vorablektüre zu Industrie 4.0

Industrie 4.0 - Unser Vorgehen zur Transformation

Industrie 4.0 definiert neue Mitarbeiterprofile

Industrie 4.0 und Big Data Management

Industrie 4.0 und Big Data anno 2006

Industrie 4.0 verändert die Arbeitswelt

Industrie 4.0 in Cyber-Physical Systems

Industrie 4.0 - Der Mensch im Mittelpunkt der Wertschöpfung

Industrie 4.0 ist ein Unterthema von Internet of Services

Industrie 4.0 ist eine gesellschaftliche Evolution

Industrie 4.0 - Offene Kommunikation in der Produktionsebene

Industrie 4.0 ist ohne transdisziplinäres Denken nicht möglich

Industrie 4.0 setzt transkulturelle Kompetenz voraus

Industrie 4.0 Kompetenzen für Smart Service Welt

Industrie 4.0 - Wird daraus Smart Service Welt?

Industrie 4.0 - es geht um weit mehr als nur Digitalisierung

Industrie 4.0 ist nicht Chefsache

Industrie 4.0 ist keine rein deutsche Angelegenheit

Industrie 4.0 und Prozessmodellierung

Projektmanagement für Industrie 4.0

Von Industrie 1.0 bis Industrie 3.0

Industrie 1.0

Industrie 2.0

Industrie 3.0

Interesse am persönlichen Gespräch über unsere Services zu Transformation von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0 ?

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