Business Antifragility Management

 

1. Conceptual Basis for Transforming Uncertainty into Competitive Advantage

Make business organizations less fragile and more antifragile!

- embrace uncertainty rather than resist it!

- lean into incerto rather than avoid it!

- learn to thrive in incerto when times get tough!

- Complexity

- Risks and Crisis

- The Incerto Project for Thriving in Incerto

- Fooled by Randomness

- Black Swan

- Skin in the Game

- The Triad: Fragility, Robustness / Resilience, Antifragility

- Mediocristan and Extremistan

- Via Negativa

- Barbell Strategy

- The Turkey Problem

- Sustainability

- The difference between Risk, Uncertainty, and Fragility

- The relationship between Risk and Fragility

Rethinking Leadership for Antifragile Businesses

 

2. Mindset related prerequisites for antifragility management

- Viewing forecasts critically

- Trusting Your Enterprise Risk Management System unconditionally

- Accepting Fragility

- Letting go of the Efficiency Myth

- Using Options for Antifragility

- Accepting Variability/Volatility, letting go of the Stability Lemma

 

3. Frameworks for Designing Antifragile Companies

- Frameworks for Fragility Analysis in Business Processes and Domains

- Frameworks for Antifragility Analysis in Business Processes and Domains 

- Frameworks for Fragility Analysis of a Whole Business (Company)

- Frameworks for Antifragility Analysis of a Whole Business

 

4. 10 Ways to…... 

- make a Business less fragile

- make a Business more antifragile

 

5. Case studies

- Antifragile Supply Chain of a Global Automotive OEM 

- One of the South America’s biggest restaurant chain

- Autonomous Vehicles and Artificial Intelligence for Future Mobility 

incerto_Autonomes_Fahren.jpg

- and further case studies ...

 

📜 Referent: Lorenzo Tural 

- B.A. International Business

- Masterand Market-oriented Management

If you would like to inquire / book me for a keynote or impulse talk: +49 (0)1590 149 76 79 (also via whatsapp)

see also ...

Strategies for Business Antifragility Management 

How to develope strategies for transforming incerto a.o. uncertainty into competitive! advantage through business antifragility management.

Featured

Computational Thinking

computational thinking

Computational Thinking

Computational Thinking ist nicht

"how to use computer?"

"how to use tablets in the school?"

"Lecturing Birds How to Fly".

Warum Computational Thinking?

Damit die Kinder schon in der Grundschule anfangen können, sich auf die Next Future ab Automation Level 3 of Autonomous Cars vorbereiten können.

Dabei geht es nicht darum, ob sie Mikrocontroller programmieren sollten oder ob sie whatsapp nutzen dürfen.

Wir müssen sie befähigen, sich die Zukunftsbilder selbst zu zeichnen und in sie hineinzuversetzen.

Die geborenen Neugierologen werden bestimmt selbst auf die Idee kommen, ob/warum sie programmieren sollten und wie sie das tun.

Meinen Erfahrungen nach sind sie dazu in der Lage.

Wer ist von dieser Vorstellung überfordert?

Die Erwachsenen wie Helikopter-Eltern, "Bildungsexperten*innen", die z.B. mit Coding-Verkauf Umsätze erzielen möchten, oder Lehrer|nnen, die sich als Experte für Digitale Bildung positionieren möchten und täglich unzählige Posts in Social Media Plattformen absetzen.

Wichtig zu wissen: Die Anwendung der Künstlichen Intelligenz setzt die Kompetenz Computational Thinking voraus.

Computational Thinking kurz und bündig erklärt

Computational Thinking is ability to translate vast amounts of data into abstract concepts and to understand data-based reasoning.

(Definition by Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute.)

Von Humberto Maturana habe ich gelernt, dass es auch "strukturelle Koppelungen" gibt.

Computational Thinking Definition von Institute for the Future bezieht sich m.M.nach auf kausale und strukturelle Koppelungen.

»Ein Ereignis ist ein Zustand, der vor oder nach einer Funktion auftritt. Bsp: „Auftrag ist angenommen“«.

(Die Beschreibung der ereignisgesteuerten Prozesskette, gelernt im Unterricht Wirtschaftsinformatik, 10. Klasse Gym.) 

Es gibt aber auch Ereignisse die gleichzeitig laufen, so dass eine Vorher-Nachher Beziehung fehlt. 

Wie können die Schüler solche Ereignisse programmieren, wenn die "if - then"-Beziehung fehlt. Die Programmieren-in-der-Grundschule-Experten haben sicher die passenden Lösungen parat. ;) 

Facebook Nutzer als Known Unknowns Kunden?

Geschäftsprozesse im digitalen Zeitalter

Computational Thinking einfach erklärt (November 2016)

Computational Thinking beschreibt den gekonnten Umgang mit dem technologischen Fortschritt.

Mehr dazu in meinem Lieblingsvideo:

Computational thinking: A digital age skill for everyone 

Weitere Quellen für Computational Thinking:

A free online course helping educators integrate computational thinking into their curriculum by google

Step 1 Exploring Algorithms

Step 2 Finding Patterns

Step 3 Developing Algorithms

Step 4 Applying Computational Thinking

Today’s teachers are key to the next generation’s success. Barefoot supports primary educators with the confidence, knowledge, skills and resources to teach computer science.

Der Ansatz Computational Thinking empfiehlt

- nicht mehr in einzelnen Produkten, sondern in Produkt-Ökosystemen,

- nicht in Inhalt, sondern in Diensten,

- nicht in Nutzung, sondern in Wirkung

zu denken.

Abstraktes Denken zum Mindsets Design wird zur Kernkompetenz. 

Computational Thinking stellt sich als eine Denkart mit und in numerischen Modellen dar.

Im Altertum wurden Theorien aufgestellt – Astronomie mit Kugeln auf Kreisen –, in der frühen Neuzeit wurde gemessen und experimentiert – Kugeln auf Ellipsen, Bahnen mit Abweichungen –, und heute wird zusätzlich numerisch modelliert.

Ohne Computer wäre z.B. der Mondflug unmöglich gewesen.

Computational Design Thinking bzw. Design Thinking ist derzeit ein aktuelles Thema. Der Begriff passt zu den Komponenten der Smart Service World wie Big Data, Cloud Computing, Internet of Things, Internet of Services, Smart Services sehr gut.

Zum Ursprung vom Begriff Computational Thinking:

"Computational Thinking" sollte Kulturtechnik des 21. Jahrhunderts sein (28. September 2010)

Thinking like a computer scientist means more than being able to program a computer. It requires thinking at multiple levels of abstraction by Jeannette M. Wing, she is the President’s Professor of Computer Science in and head of the Computer Science Department at Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA.

Computational Thinking: Empower our kid's future by create lab

Nutzen Sie die Chance! Meine Empfehlung an die Eltern: 

Code.org auf YouTube

Scratch ist ein Projekt der Lifelong-Kindergarten-Gruppe am Media-Lab des MIT

Und wenn Sie Ihre Kinder für Computational Thinking motivieren möchten, vergessen Sie nicht! s. Bild unten

Englisch ist in der (Welt-)Gesellschaft keine Fremdsprache!

und reduzieren Sie Künstliche Intelligenz nicht auf "Ihren Freund Pepper", wenn Sie mit Kindern und Lernenden über KI diskutieren möchten.

Interesse am Computational Thinking Training?

Sprechen Sie uns an!

Unsere Koordinaten finden Sie ganz oben auf unserer Website.

Recovery of Troubled Agile Projects

Wir richten die kriselnden oder bereits havarierten agilen Projekte auf!

Kontakt +49 (0)176 47136796

Academy

 

Leadership in the New Global Economic World 

 

Transforming Uncertainty into Competitive Advantage

 

Agile Leadership & Agile Management

 

Agiles Projektmanagement

 

Change Management

 

Talent Development

 

Generation Z in Your Company

 

Talent Development for Artificial Intelligence

 

Talent Development in agilen Organisationen

 

Talent Development in Digital Business Ecosystems

 

Talent Development für Mobilität der Zukunft

 

Business Ecosystems Design

 

Business Ecosystem Designer Qualifizierung

 

Digital Business Ecosystems Roadmap

 

Transformation von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0

 

Über unsere Trainings

Seit 2001 (*) begleiten wir unsere Kunden als

- Berater*innen,

- Projektmanager*innen,

- Trainer*innen,

- Ping Pong Thinking Partner*innen

> branchenübergreifend,

>> größenübergreifend,

>>> grenzenübergreifend,

>>>> generationenübergreifend

für ihre unternehmerischen Erfolge in dynamischen Umwelten.

Für alle Themen in unserem Portfolio bieten wir Inhouse Trainings und Keynote Speaking an!

Möchten Sie ein persönliches Beratungsgespräch?

+49 (0)1590 1497679 auch via whatsapp 

(*) 2001 bis Oktober 2019 -> BlueRocks

ab November 2019 -> lorenzo tural academy

Unsere Referenzen (Auswahl)

Aareon

ABB Automation

Advanced Solutions 

Alcatel-Lucent

Alegri International Service

Alps Electronic Europe

Anton Cramer GmbH& Co. KG

arvato IT services

Assure Consulting

Atmel Germany

ARRI

Augsburger Aktienbank

Axxiom

AVL International

BAS Abrechnungsservice GmbH & Co. KG

Bayer

BearingPoint

BeOne

BillTel

BOCAR

Landesverband BKK

Bosch Siemens Hausgeräte

Brückner ServTec

Bundesdruckerei

Charax

Continental Automotive

Commerzbank

Cosmo Consult

Cosmos Direct

Daimler AG

Daimler Financial Services

Danet

Deloitte Consulting

Deutsche Bahn 

Deutsche Telekom

Dürr Dental

EnBW

Endress*Hauser

Entero

ERCO

EWE TEL

Falch

Fiducia

Finanz Informatik

FIZ-Biotech

FKFS Stuttgart

Flughafen München

FNT

FSC GmbH

H&D International Group

Hoffmann-La Roche AG

Hornbach

Human Level Business Consulting

gemalto

Gfk

Gravis

Perschmann GmbH

Hirschmann

Infineon

infoman

INTEND

1&1

JCB

Kommunale Wasserwerke Leipzig

JSP

Kabel Deutschland

Kassenärztliche Vereinigung Bayerns

Landesbank Berlin

Leoni AG

Matis Deutschland

Max Bögl

McDonalds

Microsoft

Miele

Mobilcom

netvico

NextiraOne

Paul Lange

Paysafecard

R.I.M

RWE

Sabre Deutschland

Sparkassen Versicherung

Strähle + Hess

Sybase

Swiss Life

techprotect

Tectura

Tenneco Emission Control

testo

tetralog systems AG

TIMELink

Toll Collect

T-Systems

TUIFly

TÜV Nord

Valtech

Vodafone

Wacker Group

watt

Agiles Management ist gekonntes Management in dynamischen Umwelten: AGIL Schema von 1951 zu 202x

Die Business Ökosysteme lösen die traditionelle Sichtweise auf Geschäftsmodelle ab.

Bis 2030 werden mehr als 30% der weltweiten Umsätze in Business Ökosystemen erwirtschaftet.

Internationale Studien zeigen, dass sich neben den bereits bekannten Super-Plattformen neue Ökosysteme formieren werden.

Diese Entwicklung bietet Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen die Wettbewerbschance an, die künftigen Ökosysteme federführend mitzugestalten.

Das Programm unserer Academy haben wir entwickelt, um Sie bei der Gestaltung und organisationalen Transformation zielführend zu unterstützen.


 

Die Mobilität der Zukunft betrifft alle Subsysteme der Gesellschaft!

Ausgewählte Beiträge zum Thema Future Mobility

Expedition Zukunftsradar 2030

How autonomous vehicles change our society

Autonomous Cars in Digital Business Ecosystems

Maschinenethik / Machine Morality

"Von Pferdedung zu autonomem Fahren"

SAE J3016 for autonomous driving

Von Elektroautos zu Blockchain in Smart City Wien

Welche Berufe von heute werden infolge des Strukturwandels nicht mehr existieren?

Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung, Medien, Gesundheitswesen, Rechtswesen .....

Verbrenner-Verbot: Ab 2035 keine neuen Diesel und Benziner mehr

Neuzugelassene Pkw ab 2035 - EU-Umweltrat: Nur noch CO2-frei fahren

Autoindustrie: Wie krempelt man eine Branche um?

How autonomous vehicles change our society?

Wie krempelt man die Gesellschaft inkl. ihre einzelnen Funktionssysteme und die strukturellen Kopplungen zwischen ihnen bis 2035 um?

Wie wird die Gesellschaft im Rahmen des Strukturwandels auf 2035 hin fit für die Auswirkungen der selbstfahrenden Fahrzeuge: fit for autonomous Driving

Unsere Zielgruppe "Future Mobility"

Wir sprechen alle Personenkreise an, die sich für das Thema Mobilität der Zukunft, den gesellschaftlichen Strukturwandel im Kontext Verbrenner-Verbot 2035 und Selbstfahrende Fahrzeuge -über das Auto hinaus- interessieren. 

Die Mobilität der Zukunft geht alle Subsysteme der Gesellschaft an:

Wir müssen die Themenbereich-Silos verlassen, um die Auswirkungen des Verbrenner-Verbots ab 2035, des autonomen Fahrens und der Künstlichen Intelligenz in Richtung Zukunft gemeinsam weiter denken zu können.

Auch 2023 bieten wir Interessenten (f/d/m) Future Mobility Events -nur firmenintern (inhouse)- an.

Anfrage/Buchung: Sie erreichen Cüneyt Tural einfach per whatsapp +49 (0)1590 1497679 oder per eMail

tural kurzprofil nur text

The Society toward 2035 and beyond: "Mobility Future"

- Verbrenner-Verbot ab 2035 und der damit zusammenhängende Strukturwandel 

- Autonomes Fahren und der dafür erforderliche Strukturwandel 

 

Stufe 0 (Level 0): Keine Automation (No Automation)

Quer- und Längsführung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: keine

 

Stufe 1 (Level 1):

 

Fahrerassistenz (Driver Assistance)

Quer- und Längsführung: Die/der Lenkende (Fahrer*in) und das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 2 (Level 2):

Teilautomation (Partial Automation),

Hände weg (Hands off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 3 (Level 3):

Bedingte Automation (Conditional Automation), Augen weg (Eyes off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 4 (Level 4):

Hohe Automation (High Automation), Aufmerksamkeit weg (Mind off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Das Fahrzeug (System)

 

Stufe 5 (Level 5):

Vollständige Automation (Full Automation)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Das Fahrzeug (System)

 

Autonomes Fahren - 5 Stufen verständlich erklärt / Quelle: Bayerischer Rundfunk

Diese drei Begiffe in SAE J3106, deren Beschreibung wir verstanden haben müssen, um die einzelnen Stufen fürs gemeinsame Ping-Pong-Thinking  erklären zu können:

 

Dynamic Driving Task DDT

Der Betrieb eines Autos auf öffentlichen Straßen wird als Dynamic Driving Task (DDT) bezeichnet, die aus

- Wahrnehmungssystem (Verständnis der Umgebung des Fahrzeugs),

- Fahrrichtliniensystem, das die Entscheidungen trifft, welche Maßnahmen als nächstes zu ergreifen sind

und

- Fahrzeugslenkung bzw. -steuerung besteht.

DDT

Um Dynamic Driving Task (DDT) stufenbezogen zu beschreiben, stellen wir uns die Frage: 

Welche Dynamik-Kategorie in welcher Stufe (Level)?

Allodynamik

Autodynamik 

 

Automated Driving Systems ADS

Ein System (Fahrzeug) wird als Automated Driving System (ADS) bezeichnet, wenn es in der Lage ist, die gesamte Dynamic Driving Task (DDT) innerhalb seiner Operational Design Domain (ODD) auszuführen.

Automated Driving System (ADS) gilt für die Stufen 3 bis 5, für die Stufen 0 bis 2 nicht.

ADS

Operational Design Domain ODD

Der Begriff Operational Design Domain (ODD), bezieht sich auf die Szenarien, in denen das Fahrzeug betrieben werden kann.

Abhängig von der Art der Straßen wie Autobahn, ländliche, innenstädtische usw.Die ODD auf denen das Fahrzeug (System) betrieben werden kann, kann eine beliebige Anzahl von Nutzungseinschränkungen wie

die erlaubte Art von Manövern (gerade durch Kreuzung, geschützte Kurven, ungeschützte Kurven, etc.),

die zulässige Geschwindigkeit (nicht mehr als 60 km/h zum Beispiel),

die Begrenzung der Einschränkungen durch andere Verkehrsteilnehmer,

die Wetterbedingungen. 

Die Auswirkungen einzelner Stufen auf Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung, Medien, Gesundheitswesen, Rechtswesen ..... (wir orientiern uns an der Theorie Gesellschaft der Gesellschaft von Niklas Luhmann)

Unser Vorgehen zur Strategie-Entwicklung

Datenflüsse von und zu autonomen Fahrzeugen

Strukturelle Kopplungen zwischen den gesellschaftlichen Subsystemen aus der Sicht der Mobilität der Zukunft

In the level 5 era of full autonomous (driverless) driving we're gonna buy mobility services, not cars.

Die gute Nachricht: Vorher müssen wir Level 3 und Level 4 gestalten.

Deutschland wird international die Nummer 1 beim autonomen Fahren

Am 21. Juni 2017 trat bereits das Gesetz zum automatisierten Fahren (Achte Änderung des Straßenverkehrsgesetzes) in Kraft.

Kern waren hierbei geänderte Rechte und Pflichten des/r Fahrzeugführers:in während der automatisierten Fahrphase.

Das heißt: Automatisierte Systeme (Stufe 3) dürfen die Fahraufgabe unter bestimmten Voraussetzungen übernehmen.

Ein/e Fahrer:in ist dabei aber weiterhin notwendig, der/die sich jedoch im automatisierten Modus vom Verkehrsgeschehen und der Fahrzeugsteuerung abwenden darf.

Mit dem neuen Gesetz zum autonomen Fahren im Mai 2021 wurde der Rechtsrahmen geschaffen, damit autonome Kraftfahrzeuge (Stufe 4) in festgelegten Betriebsbereichen im öffentlichen Straßenverkehr im Regelbetrieb fahren können – und das bundesweit.

Damit wird Deutschland der erste Staat weltweit, der Fahrzeuge ohne Fahrer aus der Forschung in den Alltag holt.

Ziel war es, bis zum Jahr 2022 Fahrzeuge mit autonomen Fahrfunktionen in den Regelbetrieb zu bringen.

Company Level = Ebene der Automobilhersteller und ihrer Ökosysteme

Agiles Projektmanagement

Projektmanagement zur nachhaltigen Leistungserbringung

vor dem Hintergrund veränderter globaler Rahmenbedingungen

22. - 23. Juli 2024

 

 

 Weitere Termine in 2024 (alle in Nürnberg)

 

 

23. - 24. September

 

18. - 19. November 

 

Einführung in unsere Denkwelt

Was ist Agile Leadership?

 

Agile Manifesto (Agiles Manifest) 

 

AGIL Schema von 1951 zu 2023 beyond

 

Agiles Management

 

Agiles Projektmanagement

 

Agile Projektorganisation

 

Competencies for Mastering Complexity

Inhalt: Seminar Agiles Projektmanagement

Bitte beachten Sie, dass sich unser Framework für Projekt-Stakeholder von traditionellen Ansätzen für agiles Projektmanagement grundsätzlich unterscheidet.

Sichtbare und unsichtbare Stakeholder und ihre Auswirkungen auf Projekte

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

Auf unserer Website finden Sie weitere ausführliche Stakeholder-Beschreibungen in verschiedenen Anwendungskontexten.  

Projektlebenszyklus

Vom Projektauftraggeber (Client) zum Projektauftraggeber (Client)

- wie werden agile Projekte gestartet?

- wie wird die Leistungserbringung in agilen Projekten organisiert und vorbereitet?

- wie werden die Leistungen in agilen Projekten erbracht?

- wie werden agile Projekte abgeschlossen?

Drei Ebenen der agilen Projekte

 

Vom Projektauftraggeber (Client) zum Projektauftraggeber (Client)

- Ebene 1 - (externer oder interner) Projektauftraggeber - Product Owner -Interaktionen (Statement of Work, z.B. Lastenheft, Anforderungsprofil)

- Ebene 2 - Product Owner Ebene mit Release-Organisationen (Product Owner Circle besteht aus Fachexperten um den Product Owner; bezogen auf einzelne Releases sprechen wir von Release Teams)

- Ebene 3 - Operative Ebene des Sprint- bzw. Iterationsteams (wir bezeichnen sie Siebenplusminuszwei Teams. Diese führen und steuern sich selbst: Selbstmanagement.)

 

Rollen in agilen Projekten

 

Sichtbare und unsichtbare Stakeholder (oben beschrieben)

 

Formale projektinterne Rollen und ihre Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

- Product Owner

- Product Owner Circle

- 7+/-2 Team

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach

- Incerto Coach

- Business Strategy Analyst

 

Informale projektinterne Rollen und ihre konstruktiven oder destruktiven Auswirkungen auf das Projekt

Da diese Rollen nicht vorgesehen, verteilt, zugewiesen werden, finden Sie sie im Projektplan nicht. 

Für den Projekterfolg oder den Projektmisserfolg spielen sie jedoch eine wichtige Rolle.

- Wie gehen Sie mit den Menschen, die sich ihre Rolle selbst zuordnen, um?

- Wie nehmen Sie das informelle Engagement der Konstruktiv-Mitwirkenden in Gebrauch?

- Wie entschärfen Sie den schädigenden Einsatz der Destruktiv-Mitwirkenden souverän?

In unserer langjährigen Projektarbeit lernten wir sehr unterschiedliche Menschentypen -positiv wie negativ- kennen, über die wir im Training berichten: Warum restaurieren Adam und Eva ihr inneres Museum während der Projektmitarbeit?

Communication Events und Artefakte

Artefakte (Artifacts)

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog Ereignisse

 

Communication Events

- Stakeholder Dialoge mit externen und internen Stakeholders

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

Business Constraints in agilen Projekten 

  1. Scope (Inhalt und Umfang)

  2. Qualität

  3. Zeit

  4. Budget + Kosten

  5. Personelle und materielle Ressourcen

  6. Risiken

Eine kleine Änderung an einem der sechs Constraints könnte innerhalb des Constraint-Netzwerks bis zu 15 Interaktionen auslösen. Aus diesem Grunde    bezeichnen wir dieses Sechser-Gebilde "Magic Hexagon".

Seminargebühr

€1590,- zzgl. 19% MwSt. einschl. Mittagessen, Getränke

Anmeldung

Sie können sich ganz bequem per WhatsApp +49 (0)1590 1497679 oder per eMail anmelden.

Individuelles Firmenseminar 

Das Seminar Agiles Projektmanagement bieten wir Ihnen auch in Deutschland, Österreich, der Schweiz als maßgeschneidertes Firmenseminar im Format Präsenzseminar an.

Gerne erstellen wir Ihnen ein unverbindliches Angebot. Sprechen Sie uns an.

 

Einführung in unseren Denkansatz 

Re:Design Mindset oder was Sie sonst noch über unseren Denkansatz zum Agilen Projektmanagement wissen sollten!

In Business Ecosystems müssen Projekte anders geführt werden als zu den Zeiten der trägen Märkte im Industriezeitalter, wo den Projektteams sehr viel Zeit für Planung und Iterationen zwischen Planung und Ausführung zur Verfügung stand.

Heute können sich die Projekte der Umweltendynamik nicht mehr entziehen.

Agiles Projektmanagement ist der Oberbegriff für verschiedene Gestaltungsrahmen für Projektmanagement im dynamischen Umfeld. Für die operative Leistungserbringung in den IT-Projekte sind die Rahmenwerke Scrum oder Extreme Programming führend. 

Agiles Projektmanagement ist nur möglich, wenn die Wertekultur eines Unternehmens für seine Projekte die Grundlage bildet. Das Vertrauen, das für agiles Projektmanagement fundamental wichtig ist, befindet sich in der Wertekultur der Hinterbühne.

Mit "Chaka! Wir werden jetzt agil!" kann das agile Projektmanagement nicht praktiziert werden. Das Dilemma von Unternehmen, die nach einem Seminar für agiles Projektmanagement die Kurve in Richtung Agilität nicht kriegen, liegt darin, dass sie nach dem Motto "Du machen agil!" die Verhaltenskultur in ihren Projekten zu verändern versuchen, wobei sie die Wertekultur ausblenden.

Das vergebliche Feilen an den Soft Skills von Projektbeteiligten sorgt um noch größere Frustration.

Es sei denn, Sie stellen die ebenenübergreifende Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt Ihrer Planungen:

- Ebene 1 - (externer oder interner) Projektauftraggeber - Product Owner -Interaktionen (Statement of Work, z.B. Lastenheft, Anforderungsprofil)

- Ebene 2 - Product Owner Ebene mit Release-Organisationen (Product Owner Circle besteht aus Fachexperten um den Product Owner; bezogen auf einzelne Releases sprechen wir von Release Teams)

- Ebene 3 - Operative Ebene des Sprint- bzw. Iterationsteams (wir bezeichnen sie Siebenplusminuszwei Teams. Diese führen und steuern sich selbst: Selbstmanagement.)

Das Eigenschaftswort agil bedeutet, dass das Projekt in der Lage ist, seine Eigendynamik an die Komplexität seiner Umwelt anzupassen. Für agiles Projektmanagement muss man davon ausgehen, dass nicht alle Zusammenhänge analytischen Algorithmen zugänglich sind. Die gekonnte Handhabung des magischen Hexagons ist der kritische Erfolgsfaktor für agiles Projektemanagement.

Agiles Projektmanagement bedeutet für uns das Projektmanagement im dynamischen Umfeld.

Agiles Projektmanagement ist nicht ...

 ...

"Die Welt verändert sich rasant! Wer sich verändert, verändert die Welt."

Die meisten Seminarangebote für Agiles Projektmanagement beginnen mit solchen oder ähnlichen Sätzen.

Lies man die Beschreibungen weiter, stellt man leider fest, dass weiterhin die "bewährten" Techniken und Methoden angeboten werden, die zu den Zeiten der sich langsam verändernden Welt vor Jahrzehnten entwickelt worden sind.

Die Projektakteure belügen sich selbst, obwohl sie zu Beginn ihres Projektes mehr Unwissen als Wissen haben, um der Realität passende Schätzungen machen zu können.

Halbherzig wiederholen sie, dass Sie halt auf Sicht segeln. 

Unwissen (unknown) bedeutet nicht, dass wir keine Ahnung haben. Unwissen bedeutet, dass wir nicht die ausreichende Menge an fundierten Informationen besitzen, um brauchbare, handfeste Schätzungen für

- Scope (Inhalt und Umfang)

- Qualität

- Zeit

- Budget

- Kosten

- Personelle und materielle Ressourcen

- Fat-tailed und thin-tailed Risiken 

machen. 

Denken Sie an die politischen Entscheidungen während der Corona-Pandemie 2020/2021, die mit dem Risiko des Irrtums getroffen worden sind, weil Poltiker*innen die Informationen über "vergangenen" Pandemien fehlten.

Was Risikomanager schon immer praktizieren, tun nun auch Projektmanager: Die Komplexitätsgröße (story points, feature points, complexity points) anstelle vom Aufwand für Schätzungen nutzen.

Agiles Projektmanagement setzt vom Auftraggeber (Client) bis zu den einzelnen operativen Sprint-Teams eine durchdachte iterative Planung über drei Ebenen voraus.

Fokussiert man sich nur auf die operative Leistungserbringung in Iterationen bzw. Sprints, ist der Schaden mit vorgeplant.

Wer sich immer noch auf die Iterationen konzentriert, sollte die Finger vom Agilen Projektmanagement lassen.

Er/sie hat Agiles Projektmanagement nicht verstanden:

Beim agilen Management geht es nämlich nicht darum, das Falsche schneller zu machen.

Agile Leadership & Management

Lorenzo March2024 54little

Agile Leadership and Management for Transforming Incerto into Competitive Advantage in the Face of Changing Global Conditions

25. - 26. Juli 2024 in Nürnberg

⇒ Rasante Verbreitung von Artificial Intelligence AI

⇒ Geopolitische Spannungen, Kriege

⇒ Neugestaltung von globalen Lieferketten,

⇒ Entstehung einer neuen (multipolaren) Weltwirtschaftsordnung

⇒ Inflation, Shrinkflation, Skimpflation

⇒ Globale Migrationsbewegungen

sind die Erzeuger der globalen Dynamiken, die Unternehmen vor unbekannte Herausforderungen stellen.

 

Wie könnten Unternehmen diese Herausforderungen meistern?

Sie gehören zur Zielgruppe unseres einzigartigen Events, wenn Sie sich fragen,

⇒ ob die bis dato bekannten Methoden für Agiles Management (s. unten 40 Agile Methodes) in Ihrer unternehmerischen Praxis NOCH ohne weiteres brauchbar sind

und

⇒ wie Sie Incerto -u.a. Unsicherheit- in Gebrauch nehmen können, um eine marktführende Organisation aufzubauen.

⇒ Exkurs: The difference between uncertainty and incerto

In diesem Seminar lernen Sie auf Basis der Triade des agilen Leaderships / Managements:

- Die zielführende Handhabung der sechs Business Constraints 

- Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen

- Externe und interne Rollen in agilen Organisationen

- Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen

- Events in agilen Organisationen 

- Entscheidungsfindung (The Difference between Uncertainty and Incerto | Anwendung von Game Theory - Payoff Matrix) 

- Transfer von Seminarinhalten in die Unternehmenspraxis: Ihr Change Management Konzept

Agiles Management Seminartermine in 2024 

27. - 28. Juni (ausgebucht)

25. - 26. Juli

22. - 23. August 

19.- 20. September 

24. -25. Oktober 

21. - 22. November

alle Präsenztermine finden in Nürnberg statt.

Seminargebühr: 

€1890,- zzgl. 19% MwSt. einschl. Mittagessen, Getränke

Inhouse: Für firmeninterne Workshops schicken Sie uns bitte eine PN!

Anmeldung: +49 (0)1590 1497679

 

 

"Lasst uns an den Händen halten und um den Kickertisch tanzend gemeinsam "agile-digital-artificial-sustainable" singen!" 

Sie bauen keine agile Organisation auf, indem Sie die Mitarbeitenden Ihres Unternehmens zu derartigen Aktivitäten um den Kickertisch oder um den Obstkorb motivieren.

 

 

Talcott Parsons AGIL Schema von 1951 neu gedacht

- Hat das Agile Manifest vom Februar 2001 heute noch Relevanz?

Agile Management in the New Global Economic System 

Competencies for Mastering Complexity in the Time of Incerto 

The Corona Pandemic was not a Black Swan Event

Die Triade des agilen Leaderships / Managements

-> fragile & resilient (robust) & antifragile

- Tappen Sie nicht in die Priming-Falle : Beim agilen Management geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen !!!!!

- Agile Transformation ->Die erforderliche Transformation Ihrer Organisation vor dem Hintergrund veränderter globaler Rahmenbedingungen

- Agiles Management ist Komplexitätsmanagement in Cone of Uncertainty 

- 2 Denkfehler, die Sie in Ihrer Organisation nicht zulassen sollten:

1. scrum ist gleich agile (management)

2. ChatGPT ist gleich AI (Künstliche Intelligenz) 

Wir besprechen die Antworten auf die Fragen kennen:

Wann ist eine Organisation agil?

- Wie analysieren Sie die Fragilität, Resilienz, Robustheit und Antifragilität Ihrer Organisation? 

- In welchem der 4 Quadranten wird Ihre agile Organisation Ergebnisse liefern?

Agile Organisationen in Vier Quadranten

 

- Warum/wie sollten agile Organisationen Rolling Wave Strategien entwickeln?  

- Wie leben agile Organisationen Stakeholder Relationships in der betrieblichen Praxis?

- Wie gestalten Sie zukunftstaugliche agile Unternehmensorganisationen

- Wie identifizieren Sie verborgene Assymetrien im alltäglichen Betrieb im Hinblick auf die Gestaltung agiler Organisationen?

- Warum/wie Unternehmensführer den Zufall in ihre Organisation mit einbeziehen müssen und welche Erkenntnisse sie aus der jüngsten Vergangenheit dafür in Gebrauch nehmen könnten?

"Auch was Du nicht messen kannst, musst Du managen können, indem Du mit dem Risiko des Irrtums Entscheidungen triffst."

An Tagen wie diesen haben Unternehmer*innen, Manager*innen nicht genügend Zeit, alles "ausgiebig" messen zu können und müssen sie auf Basis der verfügbaren Informationen (nicht selten folgenschwere) dennoch Entscheidungen treffen, indem sie vielfältige Risiken eingehen. 

Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Verzahnung der verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation:

In der agilen Unternehmenspraxis müssen 

- Hierarchie (Aufbauorganisation),

- Projektorganisationen und

- Communities

ineinandergreifen, um mit der Dynamik in digitalen Ökosystemen Schritt zu halten.

Unser Beratungsansatz für agiles Management bezieht sich auf das Leitbild:

Zum Überleben in den gegenwärtigen (Digital) Business Ecosystems müssen sich Unternehmen anders als im tayloristischen Industriezeitalter (Frederick W. Taylor) organisieren: AGILE Organisation

Rollen in agilen Unternehmen

Externe Rollen in agilen Organisationen

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

Interne Rollen in agilen Organisationen

- Business/Product/Process Owner

- Business/Product/Process Owner Circle

- Business Strategy Analyst

- 7+/-2 Team-Mitglieder

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach für positive und negative Risiken

- Incerto Coach

 

Achtung Achtung! Incerto ist mehr als nur VUCA, BANI, VOPA, Cynefin etc...

 

 

Gut zu wissen:

Vorausgesetzt, dass sie die erforderlichen Kompetenzen besitzt, kann eine Person mehrere Rollen -Aufgaben und Verantwortlichkeiten-  übernehmen.

- Change Management Framework für Gestaltung antifragiler Organisationen

- Talent Development in agilen Organisationen

- Key Performance Indicators und Kennzahlen für agile Organisationen

- Business Constraints müssen wir in agilen Organisationen neu denken ggf. neu definieren!

>> Scope,

>> Budget,

>> Zeit,

>> Qualität,

>> personelle sowie materielle Ressourcen,

>> positive und negative Risiken (bitte nicht Chancen und Risiken verwenden!)

Eine Änderung an einem Business Constraint könnte bis zu 15 Interaktionen unter den Constraints auslösen.

- Wie können agile Organisationen diese Interaktionen managen?

- Wer übernimmt die Verantwortung dafür?

Beachten Sie: Komplex ist nicht kompliziert!

Events und Artefakte in agilen Organisationen

Kontextbezogene Definition und Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

 

 

Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog

Events in agilen Organisationen (Communication Events)

- Dialoge zwischen externen und/oder internen Stakeholdern

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

Was Sie über uns noch wissen sollten

Re:Design Mindset 

In unserer langjährigen Beratungspraxis bei unseren Kunden sammelten wir positive und negative Erfahrungen mit (agilen) Methoden, Tools, Techniken, Theorien.

In den Achtzigern und Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts wirkten wir an Projekten für Lean Management, Kanban, Deming Cycle u.ä. aktiv mit.

Wir stellten fest: AGILE Unternehmen versuchen Zufälle und Ungewissheit nicht um jeden Preis abzuwehren, sondern sie münzen Zufälle und Ungewissheit zu ihrer Stärke um.

Dafür sind die klassischen Ansätze für Agiles Management (s. Bild unten) unzureichend, ja nicht selten kontraproduktiv. 

Aufgrund unserer Erfahrungen hinterfragen wir die praxis- und kontextbezogene Anwendbarkeit einzelner Methoden, Tools, Techniken, Theorien aus der Sicht der Fragilität, Robustheit und Antifragilität. 

Dazu bitte weiterlesen ---> Agile Management Development

Wir gestalten gemeinsam Ihre agile Triade:

Zur Zielerreichung empfehlen wir Ihnen nur die Methoden, Tools, Techniken, Theorien, die zur Weiterentwicklung/Stärkung der organisationalen AGILITÄT in Ihrem Unternehmen dienen können.

40 Agile Methods (Source: Craig Smith

 

Methoden-Sklaven aller Länder vereinigt euch!

Ihr habt nichts zu verlieren als eure mentalen Ketten,

aber die nächste mögliche bessere agile Praxis zu gewinnen!

Moving the Scrum Downfield

The New New Product Development Game Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka January 1986

https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Das Angeordnete Gedränge ( scrum) ist in verschiedenen Varianten des Rugbysports die Standardsituation, um das Spiel nach kleineren Regelverstößen, einem unerlaubten Vorwärtsspielen des Balles oder nach einem Aus (nur im Rugby League) neuzustarten.

I. Nonaka und H. Takeuchi, die damit scrum) im Rugby als Analogie für außergewöhnlich erfolgreiche Produktentwicklungsteams beschrieben. Dieser ganzheitliche Ansatz hat sechs Merkmale:

- eingebaute Instabilität,

- selbstorganisierende Projektteams,

- überlappende Entwicklungsphasen,

- "Multi-Learning",

- subtile Kontrolle und

- organisatorischer Lerntransfer.

Die sechs Teile sollen wie ein Puzzle zusammenpassen und einen schnellen, flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte bilden.

Genauso wichtig ist, dass der neue Ansatz als Change Management in der Praxis fungieren kann: Er ist ein Vehikel, um kreative, marktgerechte Ideen und Prozesse in eine alte, tayloristische Organisation einzuführen.

Berücksichtigen wir allerdings die (ausgewählte) Anzahl der aktuellen Zertifikatsangebote, so können wir ohne Weiteres vom marktoffenen Gedränge sprechen:

- Professional Scrum Master™ 

- Professional Scrum Product Owner™ 

- Professional Scrum Developer™ 

- Scaled Professional Scrum™ 

- Certified ScrumMaster® (CSM) 

- Advanced Certified ScrumMaster® (A-CSM®) 

- Certified Scrum Product Owner® (CSPO) 

- Advanced Certified Scrum Product Owner® (A-CSPO®) 

- Certified Scrum Developer® (CSD) 

- Certified Scrum Professional® (CSP) 

- Disciplined Agile Scrum Master (DASM) Certification

- Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM) Certification

- Disciplined Agile Value Stream Consultant (DAVSC) Certification

- Disciplined Agile Coach (DAC) Certification

- PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® Certification

- Certified Team Coach (CTC) 

- Certified Enterprise Coach® (CEC) 

- Certified Scrum Trainer® (CST) 

- Certified Agile Leadership (CAL) 

- Certified LeSS Practitioner 

- Certified LeSS Basics (CLB) 

- Certified LeSS Practitioner (CLP) 

- SAFe Scrum Master 

- SAFe Advanced Scrum Master 

- u.v.a .....

Selbst die beiden scrum-Vordenker sind sich heute nicht mehr grün. Ihre Anhänger haben dadurch genug Diskussionsstoff. :)

Unser Tipp: Spannen Sie die vier Quadranten auf der Landkarte für Agile Management  auf die Inhalte der oben aufgezählten Zertifikate auf. Anschließend können Sie sich selbst entscheiden, ob und in welchem Vorhaben sie brauchbar sind. 

 

Wo ist Karl Popper, wenn wir ihn zur Falsifizierung brauchen?

 

- Autodynamic Master muss mehr können als Scrum Master!

- Die Aufgaben des tradierten Prozess- bzw. Projektmanagers werden in Prozessen und Projekten nach agilem Management auf mehrere Rollen (s. oben) verteilt.

- Die Rolle Scrum Master ist die drittwichtigste Rolle unter den tradierten drei Scrum-Rollen.

- Unter Berücksichtigung der unruhigen Natur der digitalen Ökosysteme gewinnen die Product-Owner-Aufgaben an Bedeutung.

- Agiles Projektmanagement begann nicht mit dem agilen Manifesto in den Utahs Bergen in einer geselligen Apres Ski Runde.

- Das Scheitern der Kulturwandelprojekte, um agiles Management im Unternehmen einzuführen, hängt mit dem Theoriemangel und der Umsetzungsunfähigkeit der agilen Coaches zusammen, aber nicht mit der "Dummheit", "Verweigerung", "Sturrheit" der "nicht abholbaren" Mitarbeiter*innen zusammen.

 

Krisenmanagement in agilen Projekten (Recovering of Troubled Agile Projects) 

Seit 2001 haben wir bei unseren Einsätzen sehr oft vorgefunden: Um nur die Projektarbeit  zu optimieren, haben die Unternehmen alle agilen Register gezogen.

Trotzdem kamen die geplanten Shippable Products nicht wie geplant auf den Markt.

Den Unternehmensalltag dominiert auch heute Methoden-Hopping sowie Methoden-Karakoe >> s. Bild oben mit 40 agilen Methoden sowie die Liste der Zertifizierungen.

Bspw. Agiles Manifesto wurde wie Amen in der Kirche wiederholt.

Die sogenannten "agilen Prinzipien" wurden auf kontextbezogene Umsetzung hin nicht hinterfragt.

Wenn Sie versuchen, z.B. Scrum mithilfe von Large Scale Scrum LeSS und Scaled Agile Framework SAFe® mehrdimensional zu skalieren und dabei die Erfahrung machen, dass Sie doch nicht weiterkommen, können wir Ihnen gerne helfen, die Kartoffeln aus dem Feuer zu holen.

Objectivs and Key Results OKRs sollten wir nicht unerwähnt lassen:

Der OKR-Vordenker Andrew S. Growe, Mr. Clean, hatte sein Buch High Output Management in 1983 veröffentlicht.

Aktuell, fast 40 Jahre danach, wird OKR als das Geheimrezept für Googles Erfolg (sie nutzen OKR seit 1999 angeblich dauerhaft) vermarktet.

Inzwischen soll sich OKR als agile Methode im Silicon Valley etabliert haben.

Na, dann können Sie den Fahrplan für die agile Transformation der IT-Prozesse mit OKR umsetzen. 

Selbstverständlich nachhaltig. ;)

 

Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!

 

 

Transformation von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0

 industry 50 seminar

Business Innovation Sessions für Industrie 5.0 Transformation

"Industry 5.0 complements the existing Industry 4.0 paradigm by highlighting research and innovation as drivers for a transition to a sustainable, human-centric and resilient European industry.

It moves focus from shareholder to stakeholder value, with benefits for all concerned. Industry 5.0 attempts to capture the value of new technologies, providing prosperity beyond jobs and growth, while respecting planetary boundaries, and placing the wellbeing of the industry worker at the centre of the production process." 

"Industrie 5.0 ergänzt das bestehende Industrie 4.0-Paradigma, indem es Forschung und Innovation als Treiber für einen Übergang zu einer nachhaltigen, menschenzentrierten und widerstandsfähigen europäischen Industrie hervorhebt.

Es verlagert den Fokus vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value, mit Vorteilen für alle Beteiligten. Industrie 5.0 versucht, den Wert neuer Technologien zu erfassen und Wohlstand jenseits von Arbeitsplätzen und Wachstum zu schaffen, während gleichzeitig die planetarischen Grenzen respektiert werden und das Wohlbefinden des Industriearbeiters in den Mittelpunkt des Produktionsprozesses gestellt wird." 

Source: Industry 5.0 Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry - Publications Office of the EU

Um Ihrem Unternehmen einen realistischen und praxisbezogenen Einstieg in das Thema Industrie 5.0 zu ermöglichen, bieten wir in drei unterschiedlichen Formaten Business Innovation Sessions an.

Sparrings-Session in Form vom Executive Sparring für oberes Management

Eine Stunde Impulsvortrag über die Industrie 5.0 aus der 360° Perspektive

Zwei bis vier Stunden offenen Austausch (Ping Pong Thinking).

Innovation Session für Mitarbeiter (hierarchieübergreifend)

Dauer bis zu einem Tag.

Mit Teilnehmern aus der gleichen Organisationseinheit oder aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen .

Die Session beginnt mit einem Impulsvortrag über die Industrie 5.0 aus der 360° Perspektive

An den Impulsvortrag schließt sich sich eine moderierte Diskussion an, die durch interaktive Übungen (Ping Pong Thinking) ergänzt wird.

Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur Industrie 5.0 Transformation in ihrem Unternehmen. Sie identifizieren Innovationspotentiale.

 

Von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0 - Zukunftswerkstatt  

Dauer bis zu einem Tag.

Mit bis max. 100 Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen.

Die Werkstatt beginnt mit zwei bis vier Impulsvorträgen, an denen sich moderierte Gruppenarbeiten anschließen.

Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur zur Industrie 5.0 Transformation in die Smart Service Welt  in ihrem Unternehmen bzw. in ihren Arbeitsalltag. Sie identifizieren Nutzenpotentiale und Herausforderungen.

 

Vorablektüre zu Industrie 4.0

Industrie 4.0 - Unser Vorgehen zur Transformation

Industrie 4.0 definiert neue Mitarbeiterprofile

Industrie 4.0 und Big Data Management

Industrie 4.0 und Big Data anno 2006

Industrie 4.0 verändert die Arbeitswelt

Industrie 4.0 in Cyber-Physical Systems

Industrie 4.0 - Der Mensch im Mittelpunkt der Wertschöpfung

Industrie 4.0 ist ein Unterthema von Internet of Services

Industrie 4.0 ist eine gesellschaftliche Evolution

Industrie 4.0 - Offene Kommunikation in der Produktionsebene

Industrie 4.0 ist ohne transdisziplinäres Denken nicht möglich

Industrie 4.0 setzt transkulturelle Kompetenz voraus

Industrie 4.0 Kompetenzen für Smart Service Welt

Industrie 4.0 - Wird daraus Smart Service Welt?

Industrie 4.0 - es geht um weit mehr als nur Digitalisierung

Industrie 4.0 ist nicht Chefsache

Industrie 4.0 ist keine rein deutsche Angelegenheit

Industrie 4.0 und Prozessmodellierung

Projektmanagement für Industrie 4.0

 

Von Industrie 1.0 bis Industrie 3.0

 

Industrie 1.0

Industrie 2.0

Industrie 3.0

Interesse am persönlichen Gespräch über unsere Services zu Transformation von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0 ?

+49 (0)1590 1497679