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Leadership Lexikon
Um Führung zu beschreiben, legen wir die strukturellen Kopplungen zwischen Führende | Geführte zugrunde.
Im Fall kausaler Kopplungen sind Steuernde | Gesteuerte durch Vorher-Nachher-Beziehungen verbunden.
Der Steuernde weist vorher an, die Gesteuerten führen anschließend aus.
Hat der Steuernde die vertraglich formalisierte Macht darf er anweisen, die gesteuerten Mitarbeiter haben ihm Folge zu leisten.
Tun sich die gesteuerten Mitarbeiter mit dem Folgen schwer, zeigen sie Widerstand, stellen sie die Anweisungen vom Chef in Frage, dann sollte man darüber nachdenken, wo und warum das Problem nicht still hält.
Liegt es eventuell daran, dass der Chef nicht über die erforderlichen Kompetenzen nicht verfügt?
Sind der Führende und die Geführten nicht kausal, sondern strukturell gekoppelt, operieren Sie im gleichen Lebensraum gleichzeitig.
Für Entscheidungen und Handlungen entfällt die kausale "Wenn - Dann" Koppelung.
Die Grundvoraussetzung für Führung in strukturellen Kopplungen ist das Vertrauen in Kompetenz.
Die Geführten müssen in die Kompetenz des Führenden vertrauen und umgekehrt.
Denkfehler:
Führung statt Management, da Management die Einheit der Unterscheidung Führung | Steuerung ist!.
Die Managementaufgaben in dynamischen Umwelten werden auch in Zukunft Steuerungsanteile beinhalten.
Auch in Zukunft werden Manager Abweichungsanalysen mittels Kenngrößen in den Themenfeldern Budget, Scope, Zeit, Qualität u.a. durchführen, s. Magic Hexagon
Ebenfalls in Zukunft werden Manager Mitarbeiter einstellen und freisetzen.
Die Steuerungsaufgaben werden jedoch anders gestaltet als in tayloristischen Organisationen des Industriezeitalters.
Fragestellungen wie "führen Sie schon oder managen Sie nur?" , "führen Sie schon oder steuern Sie noch?"
oder Erklärungsversuche wie "Management vs. Führung" können Sie getrost ignorieren.
In dynamischen Unternehmens-Umwelten in der Smart Service Welt mit 50.000.000.000 Internet of Things (Schätzung für 2020) werden Führungskompetenzen für souveränes Komplexitätsmanagement zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor zwecks Existenzssicherung des Unternehmens.
Mit Digital Leadership oder Agile Leadership wollen die Experten (w/d/m) wohl darauf verweisen.
Wir empfehlen Leadership unternehmensbezogen neu zu denken: Agile Leadership zum Aufbau erfolgreicher Organisationen in Incerto-Zeiten
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You do not have a culture. Your culture has you!
Der niederländische Organisationsanthropologe Geert Hofstede analysierte anhand von fünf Kulturdimensionen die Zusammenhänge zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskulturen bei den Mitarbeitern der IBM.
Die fünfte Dimension beschreibt Hofstede wie folgt:
Das menschliche Bewusstsein folgt der Kausalität (Ursache und Wirkung), kann aber die Wirkungen der Handlungen in Vergangenheit und Gegenwart nicht vollständig voraussehen.
Es gibt Gesellschaften, die diese Tatsache akzeptieren. Sie sind meist tolerant gegenüber von ihren abweichenden Meinungen, weil diese keine Bedrohung darstellen.
Andere Gesellschaften lehren ihre Mitglieder „die Zukunft auszutricksen“. Weil die Zukunft aber immer noch unvorhersehbar bleibt, herrscht in diesen Gesellschaften eine höhere Nervosität, Emotionalität und Aggressivität.
Die Unterscheidung
→ kausale Kopplung
→ strukturelle Kopplung
gilt allerdings in beiden Gesellschaften-Typen.
Um Diversity Management in Unternehmensorganisationen zu erklären, ist das Modell von Geert Hofstede nicht ganz geeignet.
Zu den Zeiten seiner Studien richtete sich die interkulturelle Kommunikation in erster Linie an den wirtschaftlichen und diplomatischen Nachwuchs. Ihr Ziel und Zweck waren gewinnbringende Handelsbeziehungen und eine von Taktgefühl geleitete Außenpolitik.
Solche Ansätze und Modelle sind auf die Geschäftsreisenden, Expatriats oder Handelsdiplomaten zugeschnitten, die »heute kommen und morgen gehen«, aber nicht auf die Menschen, die »heute kommen und morgen bleiben« oder gar über den Kreißsaal zugewandert sind.
Sein Sohn entwickelt sein Werk weiter:
You do not have a culture. Your culture has you (Gert Jan Hofstede, 2012)
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