Agiles Management ist keine Modeerscheinung. Ausgelöst durch dynamische Märkte ist sie eine Zäsur in der Wirtschaftsgeschichte.

agile management is not the wrong thing faster

Wann ist aber eine Unternehmensorganisation agil?

Wenn sie eine funktionierende, nicht existenzgefährdete, überlebensfähige Unternehmensorganisation haben, antworten Sie einfach mit ja.

Ihre Unternehmung ist anscheinend fähig, in der Auseinandersetzung mit ihren Umwelten brauchbare Handlungsweisen für nachhaltige Erfolge zu finden.

Ihre Unternehmung (Unternehmen, Team, Projekt) kann mit der Dynamik seines Umfeldes Schritt halten und die Komplexität der Umwelten durch Unterscheidung wichtig | unwichtig souverän auf ein verarbeitbares Maß reduzieren.

Die Kommunikation mit den Kommunikationsadressen in den Umwelten (Stakeholder) ist erfolgreich.

Wenn Ihre Unternehmung nicht funktionieren würde, hätte sie sich schon längst aufgelöst.

Erfolgreich sind die Unternehmen, die überleben. Ihr Überleben stellt ihre erfolgreiche Angepasstheit unter Beweis.

Ihre innerbetrieblichen Abläufe und ihr Agieren in den Umwelten, u.a. auf dem Markt, sind effektiv genug, um zu überleben.

Vor allem unter den Software-Entwicklern gibt es leider noch sehr viele Experten, die glauben, Agiles Projektmanagement habe mit dem agilen Manifesto Agile Manifesto (Agiles Manifest) begonnen.   

Wenn diese Experten mit ihrem Viertelwissen über Agile vs. Wasserfall aufzuklären glauben, spring mein Bullshitdetektor auf!

 Die digitale Transformation galoppiert. Die digitale Gesellschaft gestaltet sich unaufhaltsam. Selbst die deutsche Auto-Industrie wird von Google, Facebook und Co. bedroht und macht sich Gedanken, wie sie den Anschluß findet.

Bevor es zu spät wird, sollten die Bewunderer von cleveren Zeitgenossen ihre eigenen Denkmuster durchbrechen.

Dafür müssen die Bewunderer ihre agile Organisation selbst denken können.

Fit for Agile Management

Agiles Projektmanagement für den Wasserfall

„Wenn jemand inkompetent ist, dann kann er nicht wissen, dass er inkompetent ist. Die Fähigkeiten, die er braucht, um eine richtige Lösung zu finden, sind genau jene Fähigkeiten, die er braucht, um eine Lösung als richtig zu erkennen.“ So beschreibt David Dunning den Dunning-Kruger-Effekt!

Wer über agiles Projektmanagement reden will, muss zwischen dem agilen Projektmanagement und der agilen Leistungserbringung unterscheiden können. Sonst kann er Äpfel und Tomaten nicht auseinanderhalten.

Beispiel: Wasserfall-Vorgehen bezieht sich auf die operative Leistungserbringung im Projekt. Versucht man agiles Projektmanagement mit der Unterscheidung Agile vs. Wasserfall zu erklären, führen alle Diskussionen in eine Sackgasse.

wasserfall versus agile

 

Anstelle sinnloser Diskussionen stellen Sie sich die Frage:

"Wie können wir die Leistungserbringung in den Wasserfall-Modulen mit den Techniken, Theorien, Werkzeugen, Skills von agilen Ansätzen managen?"

Gehen Sie zur Beantwortung drei Dekaden in der Geschichte zurück und informieren Sie sich, was die Japaner sich für Lean Management, KaiZen, Kanban, Value Stream u.v.a. einfallen ließen und vor allem wie sie diese Ansätze in der Praxis umsetzten.  

In der globalisierten Digital Economy von heute müssen Projekte anders geführt werden als zu den Zeiten der trägen Märkte, wo den Projektteams sehr viel Zeit für Planung und Iterationen zwischen Planung und Ausführung zur Verfügung stand.

Heute können sich die Projekte der Umweltendynamik nicht mehr entziehen.

Seitdem eine Gruppe von Software-Experten im Februar 2001 Agile Manifesto (Agiles Manifest) in die Welt setzten, ist agiles Management auch bei den IT-Fachleuten angekommen. 

Agiles Projektmanagement ist der Oberbegriff für verschiedene Gestaltungsrahmen für Projektmanagement im dynamischen Umfeld. Für die operative Leistungserbringung in den IT-Projekte sind die Rahmenwerke Scrum oder Extreme Programming führend. 

Agiles Projektmanagement ist nur möglich, wenn die Wertekultur eines Unternehmens für seine Projekte die Grundlage bildet. Das Vertrauen, das für agiles Projektmanagement fundamental wichtig ist, befindet sich in der Wertekultur der Hinterbühne.

Mit "Chaka! Wir werden jetzt agil!" kann das agile Projektmanagement nicht praktiziert werden. Das Dilemma von Unternehmen, die nach einem Seminar für agiles Projektmanagement die Kurve in Richtung Agilität nicht kriegen, liegt darin, dass sie nach dem Motto "Du machen agil!" die Verhaltenskultur in ihren Projekten zu verändern versuchen, wobei sie die Wertekultur ausblenden.

Das vergebliche Feilen an den Soft Skills von Projektbeteiligten sorgt um noch größere Frustration. Es sei denn, Sie stellen die ebenenübergreifende Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt Ihrer Planungen:

  • Ebene 1 - (externer oder interner) Projektauftraggeber - Product Owner -Interaktionen (Statement of Work, z.B. Lastenheft, Anforderungsprofil)
  • Ebene 2 - Product Owner Ebene mit Release-Organisationen (Product Owner Circle besteht aus Fachexperten um den Product Owner; bezogen auf einzelne Releases sprechen wir von Release Teams)
  • Ebene 3 - Operative Ebene des Sprint- bzw. Iterationsteams (wir bezeichnen sie Siebenplusminuszwei Teams. Diese führen und steuern sich selbst: Selbstmanagement.)

organisationsmodell für agiles projektmanagement

Das Eigenschaftswort agil bedeutet, dass das Projekt in der Lage ist, seine Eigendynamik an die Komplexität seiner Umwelt anzupassen. Für agiles Projektmanagement muss man davon ausgehen, dass nicht alle Zusammenhänge analytischen Algorithmen zugänglich sind. Die gekonnte Handhabung des magischen Hexagons ist der kritische Erfolgsfaktor für agiles Projektemanagement.

Agiles Projektmanagement bedeutet für uns das Projektmanagement im dynamischen Umfeld.

agiles projektmanagement ist nicht

Agiles Projektmanagement ist nicht ...

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Agiles Projektmanagement ist ...

cone_of_uncertainty_definition

Cone of Uncertainty ist bekannt. Dennoch werden die gleichen Techniken und Methoden für Schätzungen zur Projektplanung angewendet: Wir belügen uns also selbst, obwohl wir zu Beginn eines Projektes mehr Unwissen als Wissen haben, um zielführende Schätzungen machen zu können: Wir segeln auf Sicht.

leitunterscheidung_unwissen_komplexität

Unwissen bedeutet nicht, dass wir keine Ahnung haben. Unwissen bedeutet, dass wir nicht die ausreichende Menge an fundierte Informationen besitzen, um brauchbare Schätzungen für

  • Scope (Inhalt und Umfang)
  • Qualität
  • Zeit
  • Budget - Kosten
  • Personelle und materielle Ressourcen
  • Risiken

für  zu machen. 

Was Risikomanager schon immer praktizieren, tun nun auch Projektmanager: Die Komplexitätsgröße (story points, feature points, complexity points) anstelle vom Aufwand für Schätzungen nutzen.

Agiles Projektmanagement setzt vom Auftraggeber bis zu den einzelnen operativen Sprint-Teams eine durchdachte iterative Planung über drei Ebenen voraus. Fokussiert man sich nur auf die operative Leistungserbringung in Iterationen bzw. Sprints, ist der Schaden mit vorgeplant.

Wer sich immer noch auf die Iterationen konzentriert, sollte die Finger vom Agilen Projektmanagement lassen.

Er/sie hat es nicht verstanden.    

Fit for Agile Management